(Nguồn: M. Porter)
Có 4 nhân tố xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, đó là năng suất, chất lượng, sự đổi mới và sự phản hồi từ khách hàng. Đây là các nhân tố mà bất kỳ một công ty dù hoạt động ở lĩnh vực nào hoặc là sản xuất mặt hàng hay dịch vụ nào đi nữa đều phải chịu ảnh hưởng. Tất cả các nhân tố này đều có mối quan hệ mật thiết với nhau. Ví dụ như chất lượng tốt có thể dẫn đến năng suất cao, hay sự đổi mới có thể làm tăng cả chất lượng, năng suất và phản hồi tích cực hơn từ khách hàng.
Chất lượng tốt
Năng suất cao
Lợi thế cạnh tranh Sự phản hồi của khách hàng Sự đổi mới -Chi phí thấp -Khác biệt hóa
Xuất phát từ hai hướng của lợi thế cạnh tranh, M. Porter đưa ra các kiểu hình chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó, nhiều nhà kế hoạch tin rằng bất kỳ một chiến lược dài hạn nào đều cần phải xuất phát từ nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm được lợi thế cạnh tranh dựa trên một trong ba chiến lược cạnh tranh sau đây:
1) Cố gắng để trở thành người dẫn đạo về chi phí thấp trong một ngành cơng nghiệp (Chiến lược chi phí thấp).
Chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp dựa trên một số năng lực độc nhất rõ ràng để đạt được và duy trì lợi thế về chi phí thấp. Có thể lấy ví dụ cho các năng lực đó là: sở hữu các nhà cung cung cấp nguyên liệu thô khan hiếm tin cậy, hiện diện tại vị trí có thị phần vượt trội, hay có nguồn vốn mạnh mẽ. Các nhà sản xuất với chi phí thấp ln ln vượt trội về việc giảm chi phí và tăng năng suất. Họ tối đa hố quy mơ sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản lý, sử dụng nhiều kỹ năng bán nhằm đưa bản thân họ lên mức cao hơn trong đường cong kinh nghiệm.
2) Cố gắng để tạo ra và bán các sản phẩm độc đáo cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau thơng qua sự khác biệt hố (Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm).
Những chiến lược dựa trên sự khác biệt hoá được xây dựng để thu hút khách hàng bằng các tính nhạy cảm đặc biệt về một thuộc tính sản phẩm chuyên biệt. Doanh nghiệp cố gắng xây dựng nên lòng tin của khách hàng bằng việc nhấn mạnh vào thuộc tính chất lượng vượt trội so với các sản phẩm khác. Thơng thường lịng tin khách hàng sẽ có thể chuyển hố thành khả năng cho phép đặt ra một mức giá cao hơn cho các sản phẩm của doanh nghiệp.
3) Cố gắng có được sự hấp dẫn đặc biệt đến một hay nhiều nhóm người tiêu dùng hoặc khách hàng là nhà sản xuất, tập trung chính vào chi phí hoặc các mối quan tâm khác (Chiến lược tập trung).
Một chiến lược tập trung sẽ cố gắng để đáp ứng được nhu cầu của từng phân đoạn thị trường đặc trưng. Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung sẵn sàng phục vụ cho các khu vực địa lý riêng biệt; sẵn sàng thoả mãn các nhu cầu khách hàng với các yêu cầu về tài chính, lưu kho và dịch vụ đặc biệt; hoặc có thể sẵn sàng đáp ứng sản phẩm cho bất kỳ các nhu cầu duy nhất của một nhóm khách hàng có quy mơ nhỏ và vừa. Các doanh nghiệp tập trung hóa kiếm được lợi nhuận từ khả năng sẵn sàng phục vụ các nhóm khách hàng thường ít được để ý hay các phân đoạn thị trường bị đánh giá thấp.
Thay vì đơn giản xác định lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung, doanh nghiệp phải xác định được khách hàng mục tiêu thực sự đánh giá cao cái gì. Doanh nghiệp cần phát triển một giản đồ giá trị khách hàng trong đó thể hiện sự kết hợp các yếu tố mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng bỏ tiền ra để mua sản phẩm dịch vụ của mình. Ví dụ của giá trị khách hàng là giá, chất lượng, thiết kế, tốc độ, an tồn, tin cậy… Tính duy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu tố để đáp ứng tốt nhất các khách hàng mục tiêu. Trong quản trị thị trường chiến lược, việc xác định và tạo dựng các giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh luôn là vấn đề trung tâm của mọi hoạt động.
Theo Philip Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, giá trị khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/ dịch vụ nào đó.
Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là tồn bộ những lợi ích mà họ trơng đợi ở một sản phẩm/dịch vụ. Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty. Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ở chất lượng của chúng và được thể hiện thơng qua một loạt các thuộc tính như: độ bền, độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ… những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng… Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với khách hàng. Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm tổng hợp các ấn tượng về cơng ty trong tâm trí khách hàng. Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là tồn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn. Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn cơng sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng.
Như vậy, giá trị dành cho khách hàng khơng chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ. Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và vơ hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng.
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa, 2011)
1.3. Nội dung quản trị thị trường chiến lược trong kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích tình thế mơi trường chiến lược và ngành kinh doanh
1.3.1.1. Phân tích tình thế Marketing
Khâu đầu tiên của bất kỳ một kế hoạch, dự án, chiến lược kinh doanh nào của doanh nghiệp cũng là phân tích tình thế thị trường và ngành kinh doanh, trong đó các nhà quản trị mơ tả nét đặc trưng chính yếu của tình thế đang đối mặt với tác nghiệp của họ. Đối với quản trị thị trường chiến lược trong kinh doanh dịch vụ viễn thơng của doanh nghiệp, nội dung phân tích tình thế Marketing sẽ bao gồm phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phân tích thị trường và mơi trường kinh doanh dịch vụ viễn thơng.
a. Phân tích khách hàng
Là bước đầu tiên của phân tích bên ngồi và bao gồm việc nhận biết đối tượng khách hàng của doanh nghiệp, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng.
Việc nhận biết phân khúc khách hàng của doanh nghiệp giúp xác định các thị trường sản phẩm và cơ cầu đầu tư cần thiết cho mỗi thị trường.
Có nhiều cách để phân khúc khách hàng khác nhau, và thường nên xem xét trên dưới 10 biến số, càng nhiều biến số thì càng phân khúc thị trường càng chính xác. Một
Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Giá trị nhân lực Giá trị hình ảnh Tổng giá trị khách hàng Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng
Chi phí tâm lí Tổng chi phí khách hàng Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng Hình 1.5. Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
phân khúc phải đủ lớn để hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh. Hơn nữa chiến lược kinh doanh phải hữu hiệu với phân khúc để có thể giảm chi phí vì xây dựng chiến lược cho một phân khúc cũng tốn rất nhiều ngân quỹ.
Thông thường khi tiến hành phân đoạn thị trường chiến lược, doanh nghiệp có thể quan tâm tới một số biến số liên quan đến đặc điểm khách hàng như: các vấn đề về địa lý, lối sống, giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, thu nhập,... Nếu căn cứ vào mức độ liên quan đến sản phẩm có thể xem xét một số vấn đề như: người sử dụng, việc sử dụng, lợi ích tìm kiếm, sự nhạy cảm của giá cả, đối thủ cạnh tranh, ứng dụng và sự trung thành với nhãn hiệu …
Bên cạnh việc phân khúc thị trường thì doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu những tác động đến khách hàng. Khi doanh nghiệp đã lựa chọn cho mình được một phân đoạn thị trường nhất định là lúc mà doanh nghiệp sẽ tiến hành nghĩ cách tác động đến khách hàng. Việc phân tích tác động lên khách hàng giúp doanh nghiệp biết có thể vàcó nên tranh thủ hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững hay không. Nghiên cứu xem xét hành vi mua của khách hàng như thế nào? Trong mỗi phân khúc mà doanh nghiệp lựa chọn thì hành vi khách hàng có khác nhau khơng?
Mỗi doanh nghiệp sẽ khơng ngừng gia tăng quy mơ của mình cho phù hợp với tiến trình phát triển do đó doanh nghiệp cịn cần nghiên cứu những nhu cầu chưa thỏa mãn. Đây chính là như cầu của một khách hàng chưa được những sản phẩm hiện hữu đáp ứng. Nhu cầu này rất quan trọng về mặt chiến lược vì đây chính là cơ hội đột phát ra thị trường, cơ hội mở rộng thị trường mới cho riêng minh tăng thị phần và doanh thu. Nhu cầu chưa thỏa cũng là một trong những mối đe dọa đối với các doanh nghiệp hiện hữu vì nó là một địn bẩy làm đảo lộn thế quân bình hiện tại giữa các doanh nghiệp. Để có thể nhận định được nhu cầu chưa thỏa mãn của khách hàng, các nhà nghiên cứu thị trường thường xây dựng kịch bản phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm. Thơng thường nên bắt đầu với một cuộc thảo luận về kinh nghiệm sử dụng sản phẩm hiện có. Có vấn đề nảy sinh nào khơng? Có gì đáng phàn nàn khơng? So sánh với việc sử dụng sản phẩm khác thì như thế nào? … Những nghiên cứu này cho phép doanh nghiệp sẽ đáp ứng thị trường tốt hơn. Cụ thể đó chính là doanh nghiệp sẽ phải cải tiến, hoặc tung ra sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Là việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có và đối thủ tiềm năng theo mức độ cạnh tranh. Khi có nhiều đồi thủ cạnh tranh thì nên phân loại học theo những tính chất tương
đồng (thí dụ như về kích thước, về tài nguyên), theo thế mạnh (thí dụ như nhãn hiệu, kênh phân phối), và theo chiến lược (thí dụ như cao cấp, bình dân). Để phát triển thị trường chiến lược và quản trị thành công thị trường chiến lược, doanh nghiệp phải hiểu đối thủ cạnh tranh về nhiều mặt như:
- Thành tích: Doanh số, chiều hướng của doanh số, lợi nhuận. - Hình ảnh và nét riêng: Vị thế và sự nhận xét của mọi người.
- Mục tiêu: Mục tiêu chiến lược của đối thủ là gì? Mục tiêu trước mắt là gì ?
- Chiến lược hiện tại và trước kia: Ảnh hưởng thế nào tới nước đi sắp tới của đối thủ cạnh tranh và ảnh hưởng như thế nào tới doanh nghiệp.
- Nền văn hóa: Coi trọng việc tiết giảm chi phí, coi trọng khách hàng, coi trọng óc kinh doanh.
- Cơ cấu phí: Có lợi thế giảm chi phí hay khơng?
- Điểm mạnh và điểm yếu: Trong nhãn hiệu, trong phân phối, trong R&D.
Cần đặc biệt quan tâm đến điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Việc ra chiến lược thường tập trung khai thác điểm yếu và vơ hiệu hóa điểm mạnh đối phương. Bài tốn đặt ra cho các doanh nghiệp đó chính là làm thế nào để nhận định được đối thủ cạnh tranh thì các nhà kinh tế cũng chỉ ra một vài phương pháp ví dụ như: Dựa trên khách hàng, dựa vào mơ hình nhóm chiến lược… Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh hiện hữu thì cịn rất nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khác nữa có thể gia nhập thị trường. Đó chính là những doanh nghiệp có thể liên quan trực tiếp đến việc mở rộng thị trường, mở rộng sản phẩm, hội nhập ngược, hội nhập xuôi, xuất khẩu tài sản/năng lực hay chiến lược trả đũa hay phòng ngự… Từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh thì địi hỏi các doanh nghiệp phải hiểu được đối thủ cạnh tranh. Hiểu được đối thủ cạnh tranh sẽ có rất nhiều lợi thế và có thể thấy được cơ hội nào, đe dạo nào cần phải ứng phó. Ngồi ra, việc nhận thức được chiến lược đối thủ tương lai có thể tiên đốn được những cơ hội, đe dọa xảy ra. Đồng thời, có thể tiên đốn được phản ứng của đối thủ thì mới có lựa chọn chiến lược dễ dàng và đúng đắn.
Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp có thể nhận ra được một số vấn đề quan trọng mang tầm chiến lược.
c. Phân tích thị trường
Trước tiên phải xác định điểm hấp dẫn của thị trường chính và thị trường phụ. Phải xem xét nếu cộng lại rồi chia đơi thì lợi nhận của đồi thủ cạnh tranh là lớn hay nhỏ, dương hay âm. Nếu ai cũng lỗ cả thì khơng nên đầu tư vào thị trường này. Thứ hai phải hiểu động
lực của thị trường, có mối đe dọa hay cơ hội nào khơng? Đi phân tích thị trường dù là thị trường chiến lược hay thị trường mục tiêu đều phải tuân thủ theo nghiên cứu những mặt sau:
- Kích thước thị trường hiện nay và tiềm năng: Những con số về kích thước thị trường có thể lấy tại những nguồn số liệu của nhà nước và của hiệp hội, từ doanh số của đối thủ cạnh tranh, từ các cơ sở tài chính, từ khách hàng.
- Sự tăng trưởng của thị trường: Cần nhận diện được những lực lượng dẫn dắt thị trường, dự đốn được tăng trưởng, phát hiện độ chín muồi và sự suy thối, tìm tăng trưởng nơi thị trường phụ…
- Khả năng sinh lợi của thị trường: Các nhà kinh tế hàng đầu thế giới trong đó đề cập tới cha đẻ chiến lược cạnh tranh M. E. Porter đã đưa ra mơ hình lực lượng điều tiết cạnh tranh để nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh ra sao, thẩm định được giá trị đầu tư của một ngành hay một thị trường.
- Kết cấu chi phí: Xem xét mơ hình chuỗi giá trị để đánh giá mức độ đóng góp của các hoạt động vào thành cơng của doanh nghiệp. Tỷ lệ đóng góp của cơng đoạn hoạt động nào lớn nhất thì yếu tố thành cơng then chốt nằm trong giai đoạn ấy. Thường thì các cơng ty kinh doanh đều mong muốn chi phí thấp nhất ở cơng đoạn đạt giá trị gia tăng cao nhất. - Hệ thống phân phối: Cần quan tâm đến các vấn đề như có các loại hình kênh phân phối nào? Chiều hướng phát triển của các loại hình kênh phân phối ra sao? Ai nắm giữ quyền trong kênh phân phối và có khả năng chuyển đổi khơng?…
- Chiều hướng thị trường cho biết thị trường đang có thay đổi gì và nhận định được cái gì là quan trọng trong thị trường. Chiều hướng thị trường có thể là tổng kết của phân tích khách hàng, phân tích đối thủ và phân tích thị trường.
- Những nhân tố thành cơng chủ yếu: Là những tài sản, năng lực giúp cho sự thành công của doanh nghiệp trong cạnh tranh.
d. Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích mơi trường kinh doanh đề cập đến những biến số có tiềm năng ảnh hưởng