CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
4.1.2. Định hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian tới
Công ty Cổ phần giải pháp nhân sự Việt Nam định hướng phát triển nguồn nhân lực con người đủ về số lượng với trình độ học vấn và tay nghề cao, phù hợp với cơ chế quản lý tiên tiến và hiện đại theo hai hướng là tự đào tạo và tuyển dụng qua các trường đại học. Vì vậy để thực hiện theo đúng định hướng đã đề ra thì cơng ty cần khắc phục những hạn chế trong cơng tác tuyển dụng nhằm hồn thiện tuyển dụng cho công ty.
Tăng cường đào tạo cho cán bộ thực hiện hoạt động nhân sự, tổ chức cho các cán bộ thực hiện hoạt động nhân sự tham gia các khóa học về quản trị nhân lực. Tổ chức và quản lý lao động theo quy chế của công ty, ban hành các văn bản thể chế hóa các hoạt động của tổ chức quản lý và nghiệp vụ chuyên môn. Bổ sung cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ có năng lực cho các bộ phận sản xuất, các phòng nghiệp vụ.
Trong thời gian tới, công ty cần nâng cao yêu cầu tuyển dụng đối với các vị trí tuyển dụng. Bên cạnh đó, cơng ty qn triệt quan điểm tuyển dụng đúng ngành nghề, không tuyển dụng lao động làm trái ngành so với vị trí cơng việc cần tuyển. Chú trọng ưu tiên những lao động đã qua đào tạo, có trình độ chun mơn và kinh nghiệm làm việc.
4.2. Các giải pháp đề xuất hồn thiện tuyển dụng nhân lực của cơng ty Cổ phần giải pháp nhân sự Việt Nam.
4.2.1. Giải pháp đối với tuyển mộ nhân lực
Với nguồn tuyển mộ: Công ty hiện tuyển dụng gồm cả nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Tuy nhiên khi xác định nguồn tuyển mộ đối với từng chức danh công việc lại thể hiện sự kém linh hoạt. Để khuyến khích NLĐ nỗ lực lao động cống hiến cho công ty nên công ty rất chú trọng tới nguồn bên trong, đặc biệt đối với những vị trí cơng việc cao. Với những vị trí cơng việc cao nguồn tuyển mộ là từ bên trong công ty, nhưng theo em nếu chỉ dựa vào nguồn này thì cơng ty sẽ mất nhiều cơ hội tìm kiếm nhân tài, những người có thể khiến cơng ty có những bước đột phá. Mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu nhược điểm hạn chế riêng, nếu biết kết hợp hài hòa, hợp lý các nguồn tuyển mộ thì hiệu quả sẽ cao hơn rất nhiều.
Về phương pháp tuyển mộ: các phương pháp tuyển mộ hiện nay được công ty sử dụng khá đa dạng, trong số đó có có những phương pháp cơng ty sử dụng khơng hợp lý. Ví dụ khi cơng ty có nhu cầu tuyển nhiên viên cho bộ phận vận chuyển, với vị trí này đối tượng là lao động phổ thơng, phương pháp tuyển mộ mà công ty đã sử dụng là đăng thông báo tuyển dụng trên internet: www.vietnamworks.com,www.24h.com.vn, www.hrchannels.com ... và treo thông báo tuyển dụng tại cổng công ty. Ứng viên nộp hồ sơ vào chủ yếu biết thông tin qua thông báo tuyển lao động treo ở cổng cơng ty, chỉ có duy nhất 1 hồ sơ biết thông tin qua website xahoi.com.vn. Nguyên nhân khiến phương pháp tuyển mộ qua các website chun về việc làm ở vị trí này khơng hiệu quả là:
- Lao động phổ thơng có trình độ thấp, việc tiếp cận thông tin qua mạng internet cịn nhiều hạn chế, khơng phù hợp với tuyển đối tượng này.
- Công ty sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua website chuyên về việc làm nhưng sử dụng hình thức đăng tuyển khơng trả phí nên các tin tuyển dụng cơng ty đăng lên thường ở vị trí cuối, nội dung đăng tuyển khơng nổi bật, NLĐ khó có thể tìm thấy thơng tin.
Vì vậy cần lựa chọn phương pháp tuyển mộ phù hợp với nguồn tuyển mộ và phù hợp với loại hình lao động cần tuyển để có những kết quả tuyển mộ như mong muốn.
Bên cạnh đó, website chính thức của cơng ty www.hrchannels.com nơi có thể quảng cáo hình ảnh của cơng ty và NLĐ có thể biết đến thơng tin tuyển dụng qua kênh thông tin này. Nhưng các nội dung trên website cịn sơ sài, thơng báo tuyển dụng không được cập nhật thường xuyên. Nguồn thông tin này rất đáng tin cậy đối với NLĐ nên công ty cần sử dụng hiệu quả hơn kênh thông tin này.
Công ty nên mở rộng nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ: các nhân viên cũ của cơng ty, các trường đào tạo... có thể tuyển mộ được những người có tay nghề cao có thể đáp ứng được u cầu cơng việc mà khơng cần phải tốn kém chi phí cho việc quảng cáo, thơng báo tuyển dụng.
4.2.2. Giải pháp đối với tuyển chọn nhân lực
Các bước tuyển chọn của công ty khá đơn giản, dễ thực hiện, đối với tuyển chọn lao động có trình độ thấp là hợp lý, tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên với tuyển dụng nhân viên khối văn phịng, thì độ chính xác chưa cao. Phỏng vấn là căn cứ để công ty đánh giá ứng viên tuy nhiên cơng ty cịn gặp nhiều lỗi trong phỏng vấn khiến cho việc đánh giá ứng viên có thể gặp nhiều sai sót như: cơng ty thường áp dụng hình thức phỏng vấn tự do, nội dung câu hỏi phỏng vấn không chuẩn bị trước, chỉ dựa vào kinh nghiệm của người phỏng vấn. Độ tin cậy của hình thức phỏng vấn này thấp và khó đánh giá nên độ chính xác khơng cao. Cơng ty cần xây dựng các tiêu chí tuyển chọn và đưa ra các câu hỏi dựa và các tiêu chí này. Ví dụ: câu hỏi về kiến thức chuyên môn, câu hỏi về kỹ năng, kinh nghiệm, các câu hỏi về động cơ thúc đẩy, nhận thức khác ...
Hiện nay công ty thường ra quyết định tuyển dụng theo phương pháp đơn giản. Phương pháp này nhanh, dễ thực hiện nhưng chưa đảm bảo tính chính xác, khơng có căn cứ đánh giá, so sánh ứng viên. Với các vị trí nhân viên khối văn phịng cơng ty nên đánh giá ứng viên theo phương pháp thanh điểm và ra quyết định theo phương pháp thống kê cho điểm để đảm bảo tính chính xác, khách quan.
4.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực của hội đồng tuyển dụng và cán bộ nhân lực.
Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chun mơn của cán bộ làm công tác tuyển dụng cũng như trình độ, chun mơn nghiệp vụ của cán bộ quản trị nhân lực. Khi cán bộ quản trị có trình độ chun môn kịp thời nắm bắt được nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Phải hiểu rõ được tầm quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển
dụng trong hoạt động quản trị nhân lực, thành thạo trong công việc lập kế hoạch và tận dụng nó một cách linh hoạt. Nắm bắt được định hướng phát triển của công ty qua từng thời kỳ. Năng lực của cán bộ chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian, chi phí cho cơng tác tuyển dụng, cơng tác quản trị nhân lực vừa góp phần tạo hiệu quả kinh doanh cao.
4.2.4 Tăng cường đánh giá tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Công tác đánh giá kết quả tuyển dụng của công ty không được thực hiện nghiêm túc và rõ ràng. Do đó, gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng của công ty và phát hiện ra những thiếu xót sai lầm để rút kinh nghiệm cho các đợt tuyển dụng sau. Chính vì vậy, trưởng phịng HCNS cũng như cán bộ phụ trách công tấc tuyển dụng cần nghiêm túc theo dõi các chỉ số sau trong từng đợt tuyển dụng để có thể có cơ sở đánh giá kết quả tuyển dụng của công ty. Một số chỉ số công ty cần đánh giá trong các đợt tuyển dụng:
- Tổng số hồ sơ ứng viên nộp trong đợt tuyển dụng (đối với từng vị trí): Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả của hoạt động tuyển mộ. Công ty cần kiểm tổng số ứng viên nộp đối với từng hình thức thơng báo tuyển mộ để từ đó đo lường mức độ hiệu quả của từng hình thức. Số lượng ứng viên nộp nhiều có thể do hình ảnh, uy tín của cơng ty hoặc có thể do truyền thơng tuyển mộ tốt, cơng việc hấp dẫn.
- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = số ứng viên đạt yêu cầu/tổng số ứng viên. Tỷ lệ này cho biết mức độ các ứng viên đạt yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng. Thơng qua tỷ lệ này có thể đánh giá hiệu quả truyển thông cho ứng viên về tiêu chuẩn, nội dung công việc và các điều kiện làm việc.
- Chỉ số chi phí tuyển dụng trung bình cho một vị trí tuyển dụng: chỉ tiêu này nhằm xác định chi phí tuyển dụng trung bình cho một vị trí cơng việc. Chi phí này được thực hiện theo dõi việc sử dụng hiệu quả ngân sách tuyển dụng.
Chỉ tiêu được tính bằng tổng chi phí tuyển dụng trong một khoản thời gian cụ thể (theo quý/năm) chia cho tổng số vị trí tuyển dụng trong khoảng thời gian đó.
- Thời gian của đợt tuyển dụng: là khoảng thời gian từ khi nhu cầu tuyển dụng được phê duyệt cho đến khi nhân viên mới nhận công việc. Chỉ số này đánh giá hiệu quả làm việc của các cán bộ tuyển dụng trong việc chủ động tìm kiếm và thu hút ứng viên.
- Số lượng nhân viên mới tuyển dụng ở lại công ty sau 1 năm: chỉ số này giúp cơng ty đánh giá hiệu quả của q trình tuyển chọn ứng viên.
Bên cạnh đó để đánh giá khách quan hơn về công tác tuyển dụng của công ty. Cán bộ tuyển dụng thu thập thông tin từ các ứng viên tham gia thi tuyển. Nên xây dựng phiếu điều tra ứng viên để nằm bắt thêm thông tin: số lượng ứng viên nộp hồ sơ nhiều hay ít vì lý do nào, q trình tuyển dụng của cơng ty có hiệu quả khơng? vì sao?... để từ đó cải tiến cho các đợt tuyển dụng sau.
4.3 Một số kiến nghị đối với công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổphần giải pháp nhân sự Việt Nam. phần giải pháp nhân sự Việt Nam.
- Bồi dưỡng kỹ năng cho đội ngũ cán bộ TD và cán bộ quản lý
Công ty nên cử các cán bộ làm cơng tác TDNL tham gia các khố đào tạo về công tác tuyển dụng cũng như các công tác QTNL tại các trường như: Trường ĐH kinh tế Quốc dân, trường ĐH Thương mại, trường ĐH Lao động Xã hội...
Ngoài ra công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể vừa tự học hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho cơng ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đầu tư, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất đặc biệt là nhân viên cấp cao như trưởng phịng, phó phịng, khơng ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty cũng nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp.
- Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình TDNL
Một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì có thể khi thực hiện cũng khơng được như mong muốn. Mỗi hoạt động đều có thể mắc sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này có thể làm các mục tiêu đi chệch hướng. Việc kiểm tra giám sát công tác tuyển dụng cho phép xác định các sai lệch so với mục tiêu và các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đồng thời có những sửa chữa kịp thời. Trong những năm tới cơng ty cần có biện pháp chặt chẽ giám sát tồn bộ quy trình TDNL để hạn chế tối đa các sai lầm trong khi thực hiện.
- Quan tâm hơn nữa đến việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc làm cơ sở cho tuyển dụng.
Sau khi tiến hành phân tích cơng việc, phải tiếp tục đánh giá thực hiện công việc của những nhân viên đang làm ở những vị trí cơng việc, giống như những cơng việc đang cịn trống. Để đánh giá được công việc của những NLĐ phải dựa vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Công ty sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho tất cả lao động trong công ty. Sau khi đánh giá thực hiện cơng việc nhà quản trị có thể biết được ai đã hồn thành tốt cơng việc và ai chưa hồn thành cơng việc, để từ đó có quyết định đào tạo lại những người chưa hồn thành tốt cơng việc được giao hoặc ra quyết định chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với năng lực của người đó. Việc đánh giá nhân viên trong cơng ty cần được thực hiện một cách chính xác hơn, khách quan hơn bằng cách tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên hàng ngày để có thể theo dõi tiến trình làm việc của mỗi nhân viên và nhắc nhở họ kịp thời. Đồng thời tiến hành xếp hạng cho các nhân viên giúp cho họ thấy hiệu quả làm việc của mình là như thế nào để kịp thời điều chỉnh. Để đánh giá tốt q trình thực hiện cơng việc của từng cá nhân phải thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau đối với những loại lao động khác nhau.
Đối với mỗi loại lao động có những chỉ tiêu đánh giá phù hợp, từ đó nhà quản trị có thể đánh giá một cách tương đối chính xác từng loại lao động và có chính sách nhân sự sao cho phù hợp.
Nhờ vào việc đánh giá cho điểm mà nhà quản trị có thể đánh giá lao động thơng qua những con số lượng hố và đây cũng làm cơ sở cho q trình TDNL vào các vị trí cơng việc tương tự.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Công ty Cổ phần giải pháp nhân sự Việt Nam (2012- 2014), Báo cáo thường
niên về kết quả sản xuất kinh doanh, kết quả tuyển dụng.
2. Hoàng Văn Hải, Vũ Thuỳ Dương (2008), Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê. 3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
4. Nguyễn Thanh Hội (2002), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội.
5. Mai Thanh Lan (2014), Giaos trình “Tuyển dụng nhân lực”, NXB Thống Kê, Hà Nội
6. Một số website - http://hrchannels.com - http://mywork.vn
PHỤ LỤC Phụ lục 1: Phiếu điều tra
Kính gửi: Anh/chị
…………………………………………………………...…..
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ giải pháp nhân sự Việt Nam, phịng Hành chính nhân sự đã tiếp nhận và tạo điều kiện cho tơi được thực tập, tìm hiểu và nghiên cứu để biết thêm những thông tin chuyên sâu và tiếp xúc thực tế trong quá trình tìm hiểu về vấn đề quy trình tuyển dụng của cơng ty. Những thông tin dưới đây là vô cùng cần thiết với việc nghiên cứu vấn đề của tôi, rất mong được sự giúp đỡ của anh/chị Mong anh/chị vui lòng chia sẻ ý kiến về một số vấn đề được trình bày dưới đây:
1. Xin anh/chị cho biết ban lãnh đạo công ty tiến hành tuyển dụng nhân lực từ nguồn nào?
Bên trong doanh nghiệp Bên ngoài doanh nghiệp
2. Xin anh/chị cho biết công ty thường xây dựng kế hoạch tuyển dụng bằng phương pháp nào?
Từ dưới lên Từ trên xuống
3. Anh/ chị được tuyển dụng vào công ty bằng phương pháp nào ?
Thi tuyển Phỏng vấn Xét tuyển
Tuyển dụng vào nhờ quan hệ
STT Câu hỏi điều tra 5 4 3 2 1
1 Mức độ hài lòng của anh, chị với kế hoạch
tuyển dụng của cty như thế nào?
2 Theo anh, chị ngân sách cty dành cho
tuyển dụng đã phù hợp chưa?
3 Anh chị thấy phương tiện truyền thông
tuyển mộ của cty như thế nào?