5. Bố cục của luận văn
4.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tạ
4.3.3. Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực trong cơng ty đóng tàu Hạ Long
Đứng trước những thách thức của quá trình tái cơ cấu và xu hướng thị trường không ngừng biến đổi của hội nhập và cạnh tranh, công ty cần coi trọng hơn nữa việc bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh về ngành đóng tàu trong khu vực và trên thế giới. Trước hết, Công ty phải xác định các mục tiêu, chiến lược phát triển rõ ràng và đánh giá đúng thực trạng cán bộ công nhân viên hiện tại ( trình độ chun mơn, năng lực, cơ cấu…) để tạo cơ sở cho việc lập quy hoạch và kế hoạch đào tạo. Tiếp theo đó là: căn cứ vào nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực, Cơng ty giao cho các đơn vị phịng, ban và phân xưởng xây dựng hoàn chỉnh quy hoạch chi tiết ( ngắn hạn; trung hạn; dài hạn) trong đó phân loại từng đối tượng theo từng hình thức và nội dung đào tạo cụ thể ( đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài hạn…) linh hoạt theo quy hoạch, kế hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Nội dung bảng quy hoạch phải thể hiện đầy đủ các tiêu chí và cơ cấu đảm bảo theo nguyên tắc: Con người: Hồn tồn có đủ năng lực để hoàn thành cơng việc, có chun mơn phù hợp với nội dung cần đào tạo, có nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với cơng ty;
Nội dung cần đào tạo: Đúng với chuyên môn, yêu cầu của công việc, đào tạo phải đáp ứng tối đa nhu cầu phát triển của từng giai đoạn, tập trung theo hướng đào tạo nâng cao và bồi dưỡng kiến thức, tránh đào tạo manh mún lãng phí. Đảm bảo lợi ích của người đi đào tạo và lợi ích của cơng ty. Người đứng đầu các đơn vị phòng, ban và phân xưởng phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về đối tượng cử đi đào tạo và kế hoạch sử dụng sau đào tạo. Kiên quyết loại bỏ tình trạng đào tạo theo nhu cầu tự phát của cá nhân ( Cơ chế xin - Cho đi học), tránh tình trạng chọn người đi học chỉ
dựa trên các hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường, đơn thuần về phẩm chất đạo hay cấp bậc. Người được cử đi đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, phù hợp với nhiệm vụ và chức danh cơng tác, có năng lực, nhiều nhiệt huyết cống hiến và gắn bó lâu dài với cơng ty. Gắn chặt giữa việc cử đi đào tạo với bố trí sử dụng sau đào tạo.
Công ty cần tập trung hơn nữa cho việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên dưới nhiều hình thức, ngồi việc cử cán bộ công nhân viên đi tham gia các khóa bồi dưỡng đào tạo nghề của công ty, Công ty cần cử người đi đào tạo ở các trung tâm phát triển nguồn nhân lực, ở các trường Đại học, ở các Viện đào tạo quản trị doanh nghiệp cho các đối tượng cán bộ thuộc đối tượng đào tạo chuyên sâu và cán bộ quy hoạch, mở các lớp nâng cao kiến thức tại chỗ, hay tổ chức đoàn cán bộ tham quan học tập kinh nghiệm ở các đơn vị thành viên có uy tín trong tập đồn hoặc cử cán bộ có năng lực đi học tập và lao động tại một số quốc gia có ngành cơng nghiệp đóng tàu phát triển.
Nên giao một số các công việc trọng trách cho những người trẻ có trình độ chun mơn, họ dám nghỉ, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Cách này giúp những nhân viên có triển vọng phát triển có cơ hội trao dồi thêm kinh nghiệm công tác, cố gắng tự nâng cao kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như hồn thành tốt cơng việc. Đây cũng là một trong những cách đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý kế cận thay vì phải tuyển dụng những người có trình độ chun mơn, trình độ quản lý giỏi từ bên ngồi.
Công ty phải thường xuyên và định kỳ tổ chức các chương trình đào tạo, có cơ chế giám sát quá trình tham gia đi đào tạo của nhân viên và các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng kết quả thu được sau đào tạo để giúp cho nhân viên
thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo, có thái độ tích cực trong việc lĩnh hội và nâng cao kiến thức cần thiết cho công việc đồng thời đảm bảo công tác đào đạo được tổ chức thực hiện có hiệu quả.