CHƯƠNG 1 : CƠ SƠ LÝ LUẬN VÊ QUẢN TRI NGUỒN NHÂN LỰC
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh
2.2.2.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng NNL
Hướng tới việc xây dựng ng̀n lực trẻ có chất lượng, ngay từ năm 2006 cơng ty đã ban hành quy chế tuyển dụng với quy trình và các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí. Các tiêu chuẩn chọn lựa trong quy chế cũng thường xuyên được xem xét, điều chỉnh cho phù hợp với thực tế công việc. Công ty lựa chọn các nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng lớn, uy tín đảm bảo cung cấp nguồn ứng viên tốt ngay từ ban đầu, nhằm giảm chi phí và thời gian tuyển dụng.
Để tránh bị động về nguồn lực làm ảnh hưởng tới hiệu quả SXKD, ngay từ đầu năm công ty đã xây dựng kế hoạch nhân lực với số lượng, thời gian tuyển dụng cụ thể và được phân phối đến từng bộ phận. Các thông tin tuyển dụng cùa công ty đều thông báo rộng rãi trong nội bộ và trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Nguồn tuyển dụng:
Ng̀n ứng viên từ bên ngồi cơng ty: Nhựa Bình Minh tuyển dụng thơng qua việc ky kết hợp đồng lao động với các ứng viên từ bên ngoài tổ chức thông qua các phương tiện thông tin. Phần lớn ứng viên được chọn là con em của CBCNV đang làm việc trong công ty giới thiệu sau khi đã thơng qua sự sát hạch của phịng Nhân sự, tuy nhiên việc này nhiều khi vẫn còn bất cập do dựa trên các mối quan hệ nhiều. Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chun mơn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức..., có khả năng làm việc với cường độ cao, mức độ phù hợp với công việc, ....
Nguồn ứng viên từ nội bộ cơng ty: Bình Minh vẫn ln ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty, thực chất của việc này là thuyên chuyển, sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, tái ky hợp đồng lao động. Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ công
ty. Ly do là nguồn cung ứng nội bộ rất dời dào, thêm vào đó đối với những nhân sự từ ngồi đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm trong ngành.
Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên cống hiến lâu dài trong công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về cơng việc, hồn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên... nên rất thuận lợi trong cơng tác quản ly. Tuy nhiên, cũng có khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh mẽ trong quản ly, dễ xảy ra tình trạng “ sống lâu lên lão làng”.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Các tiêu chuẩn tuyển dụng được công ty áp dụng một cách hình thức gờm một số tiêu chuẩn tuyển dụng chung như:
Trình độ học vấn; Trình độ chuyên mơn;
Ly lịch rõ ràng, khơng có tiền án tiền sự; Có sức khoẻ tốt;
Chấp nhận mơi trường làm việc, làm việc theo ca.
Các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân cơng cơng việc mà chủ ́u là có để đáp ứng đủ nhu cầu công việc. Tùy theo yêu cầu của từng vị trí cơng việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của cơng ty sẽ có những tiêu chuẩn riêng biệt và việc tuyển dụng bắt buộc phải dựa trên các tiêu chuẩn đó để tuyển chọn.
Ban lãnh đạo cơng ty thường dựa vào nhận xét một cách cảm tính về năng lực của ứng viên, những ứng viên có phong cách giống mình thì sẽ có ưu thế. Một điều đặc biệt về tiêu chuẩn tuyển dụng là chủ yếu dựa vào mức độ tin cậy qua người giới thiệu hoặc qua mối quan hệ với nhân viên cơng ty, nếu là người nhà thì mặc nhiên là đạt yêu cầu và không cần xem xét năng lực chuyên môn bởi vì cơng ty chọn phương pháp đào tạo sau tuyển dụng.
Mặt khác một số các tiêu chuẩn gần như công ty không áp dụng khi tuyển dụng đó là: làm việc độc lập hoặc theo nhóm; sự nhiệt tình, đam mê cơng việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến... Đây là các tiêu chí mang tính chất văn hố nhiều hơn chun mơn, mà yêu cầu tuyển dụng ở đại đa số các bộ phận cơng tác lại khơng chú trọng đến tính chất văn hố.
Quy tình tuyển dụng:
Hàng năm, căn cứ vào nhu cầu sư dụng lao động thực tế tại các bộ phận, phòng ban... Khi được Ban giám đốc cơng ty chấp thuận, phịng nhân sự sẽ chuẩn bị và làm thơng báo tuyển dụng, sau đó tiếp nhận hờ sơ tuyển dụng theo trình tự như sau: Căn cứ đề xuất của các bộ phận và nhu cầu phát triển của cơng ty, Trưởng phịng
Nhân sự xác định yêu cầu cụ thể và số lượng NLĐ cần tuyển, trình Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt. Thông báo công khai trong nội bộ công ty và trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Tiếp nhận hồ sơ theo đúng tiến độ thời gian do Phòng Nhân sự ấn định. Loại bỏ sơ bộ các hồ sơ không đạt yêu cầu, không đúng quy định....
Chỉ những hồ sơ đạt yêu cầu, ứng viên mới được mời phỏng vấn. Hội đồng tuyển dụng tiến hành phỏng vấn và đánh giá về các phương diện trình độ văn hóa, chun mơn, kinh nghiệm, các đặc điểm, phẩm chất cá nhân...
Phòng Nhân sự tổng hợp các ứng viên đạt yêu cầu sau phỏng vấn (có tối thiểu 2/3 y kiến của các thành viên Hội đờng đánh giá đạt u cầu), trình Giám đốc xem xét.
Phịng Nhân sự tiến hành làm hợp đờng với ứng viên được duyệt và trình ky. Trưởng các bộ phận tiếp nhận NLĐ thư việc, bố trí cơng việc phù hợp, đánh giá
năng lực của NLĐ thư việc bằng văn bản và gưi đến Trưởng phòng Nhân sự khi hết thời gian thư việc.
Phòng Nhân sự tổng hợp các đánh giá năng lực NLĐ thư việc, trình Tổng Giám đốc xét duyệt.
Trưởng phòng Nhân sự công bố công khai danh sách được tuyển. Trưởng bộ phận có nhu cầu tiếp nhận, đào tạo và bố trí cơng việc cho NLĐ mới được tuyển.
Nhìn chung quy trình tuyển dụng tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh tương đối chặt chẽ. Tuy nhiên, sau khi thông báo tuyển dụng và thu nhận hờ sơ thì việc nghiên cứu hồ sơ các ứng viên chưa được thực hiện kỹ càng, chủ yếu chỉ loại bỏ các hồ sơ không đúng quy cách, chưa thực sự nghiên cứu về nội dung và năng lực của ứng viên. Chưa thực hiện phỏng vấn sơ bộ các ứng viên trước khi thi tuyển, kiểm tra gây mất thời gian cho cả bộ phận tuyển dụng lẫn ứng viên.
Tóm lại, hoạt động tuyển dụng tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh là tương đối hợp ly và khoa học. Tuy nhiên, vẫn cịn tờn tại một số hạn chế như sau:
Chưa thực hiện bước phỏng vấn sơ bộ trước khi tiến hành thi tuyển, kiểm tra. Cơng tác tuyển dụng cịn ưu tiên con em CBCNV trong công ty nên dẫn đến các
ứng viên bên ngồi khơng có nhiều cơ hội để nộp hồ sơ ứng tuyển cũng như được tuyển. Điều này dẫn đến tình trạng thiếu cơng bằng trong tuyển dụng.
2.2.2.4. Thực trạng hoạt động phân cơng, bố trí cơng việc
Nhìn chung cơng tác tổ chức sắp xếp đội ngũ tại các phân xưởng tốt, toàn bộ cơng nhân kỹ thuật đều có trình độ từ trung học phổ thơng trở lên nên có khả năng nắm bắt các vấn đề về khoa học cơng nghệ khá tốt. Bên cạnh đó, Bình Minh hằng năm vẫn tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao tay nghề cho NLĐ.
Điều quan tâm nhất ở Bình Minh là cơ cấu tổ chức bộ phận lao động thuộc khối hành chính và quản ly đang tồn tại một số mặt như sau:
Sắp xếp, bố trí, phân cơng chưa thật sự dựa vào phân tích cơng việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên cơng tác; hay điều động cán bộ từ phịng, ban này đến phòng, ban khác... làm cho một số người giỏi ít có cơ hội để phát huy hết năng lực và trình độ chun mơn của họ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng như nghị lực làm việc, y chí phấn đấu của những NLĐ có năng lực.
Ngồi ra, trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban việc bố trí, phân cơng vẫn cịn một số mặt chưa hợp ly, có vị trí cơng việc của phịng ban này thừa, có vị trí cơng
việc của phịng ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số NLĐ có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ lại của nhân viên.
Để đánh giá chính xác hơn về nội dung này, tác giả sẽ phân tích số liệu thu thập được qua khảo sát nhóm tiêu chí “Phân cơng và bố trí cơng việc” tại cơng ty:
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chí bố trí, phân cơng cơng việc
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Anh/Chị được phân cơng cơng việc
hợp ly. 150 3.78 0.60
2 Công việc phù hợp với trình độ
chun mơn của anh/chị. 150 3.74 0.58
3
Khối lượng công việc được giao phù hợp với năng lực các nhân của anh/chị.
150 3.61 0.49
4 Thời gian thực hiện khối lượng công
việc được giao là phù hợp. 150 3.50 0.69
Qua kết quả khảo sát ở bảng 2.6 ta thấy vấn đề về bố trí, phân cơng cơng việc tuy chưa thực hiện dựa trên cơ sở phân tích cơng việc mà chỉ dựa vào kinh nghiêm, cảm tính nhưng nhìn chung là khá tốt. Theo khảo sát đánh giá của 150 người được hỏi về vấn đề này thì hầu hết mọi người đều thỏa mãn với vị trí làm việc mà mình đang được phân cơng. Giá trị trung bình 4 tiêu chí của vấn đề phân cơng, bố trí cơng việc đều nằm ở khoảng 3,5-3,8 với độ lệch chuẩn nhỏ, chứng tỏ độ biến thiên của các câu trả lời là khơng lớn.
2.2.3. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL
Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động SXKD, công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho NLĐ đi học với chi phí khá lớn (kế hoạch chi phí đào tạo năm 2015: 700 triệu đồng) với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản ly. Quan niệm NLĐ vừa là mục tiêu phục vụ vừa là động lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua những chính sách đúng đắn của Bình Minh đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức; hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Bình Minh
4.5 3.5 2.4 2.5 1.5 0.9 0.7 1.1 0.5 2011 2012 2013 2014
Tổng số giờ đào tạo người
cùng hệ thống quản ly chất lượng toàn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới nhanh chóng hịa nhập vào tố chức. Vì vậy, cơng ty đề cao việc đào tạo NNL của mình thơng qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.
Bảng 2.7: Bảng số liệu về đào tạo tại BMP từ 2011-2014
Chỉ tiêu đo lường ĐVT 2011 2012 2013 2014
Số khóa học trong năm Khóa 34 32 50 54
Tổng số giờ đào tạo Giờ 606 410 1700 1800
Tổng số lượt người tham dự Lượt 819 472 697 1600
Tổng chi phí Triệu đồng 293.7 383.2 524.8 536
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Biểu đồ 2.3: Thời gian đào tạo bình quân người/năm của BMP từ 2011- 2014
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
NLĐ được ưu tiên sắp xếp đào tạo trong giờ, được hưởng lương như khi đi làm. Nếu điều kiện không cho phép do ảnh hưởng đến sản xuất thì sẽ bố trí học ngồi giờ, nhưng tổng thời gian học và thời gian làm việc không quá 12 giờ/ngày (nếu quá 12 giờ/ngày thì NLĐ được nghỉ làm ½ ngày để học, được hưởng lương thực tế). Nếu bố trí học ngồi giờ có tổng thời gian học trên 4 giờ, NLĐ được hưởng lương cơ bản. Tùy theo tình hình thực tế, các khóa học có thể được tổ chức theo phê duyệt của Tổng Giám đốc. Bên cạnh việc đào tạo về chuyên môn, kỹ năng, cơng ty cịn chú trọng đến việc đào tạo tác phong, lối sống, văn hố cơng sở cho NLĐ phù hợp với văn hóa của
Cán bộ quản lý cấp caoCán bộ quản lý cấp trung Cán bộ quản lý cấp cơ sở
2011 2012 2013 2014
công ty. Chính nhờ vậy, NLĐ của cơng ty ln y thức được chuẩn mực về tác phong, ứng xư trong nội bộ cũng như ngoài xã hội.
Để tiếp tục bổ sung nhân lực cho đội ngũ quản ly, năm 2013 công ty đã bổ nhiệm 1 cán bộ tập sự cấp cao, 2 CBQL tập sự cấp trung và 4 CBQL tập sự cấp cơ sở. Đến năm 2014, để đáp ứng cho nhu cầu nhân lực cho Nhà máy Long An, công ty đã tiếp tục đào tạo nguồn cán bộ tập sự gồm 2 CBQL cấp trung và 2 CBQL cấp cơ sở. Đội ngũ CBQL có ảnh hưởng quyết định trong hoạt động và phát triển của DN, vì vậy, việc đào tạo, lựa chọn đội ngũ kế thừa luôn là mục tiêu quan trọng và dài hạn của Nhựa Bình Minh. Cơng tác hoạch định CBQL được công ty thực hiện trước 5 năm, ưu tiên phát triển từ nguồn lực tại chỗ, nội dung đào tạo cho đội ngũ kế cận được xây dựng phù hợp với từng vị trí và từng cấp độ.
Biểu đồ 2.4: Quản lý tập sự của BMP từ 2011-2014
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Nhìn chung quy trình đào tạo tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề cịn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho công ty. Để đánh giá thực trạng này một cách khách quan, tác giả tiến hành khảo sát về nhóm tiêu chí đào tạo và phát triển NNL tại cơng ty. Sau khi thu thập và phân tích số liệu khảo sát
về nhóm tiêu chí này thì kết quả cho ra lại phản ánh thực tế việc đào tạo tại công ty đang gặp phải một số vấn đề:
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đào tạo và phát triển NNL
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 5
Cơng ty thường tổ chức các lớp đào tạo nhằm giúp anh/chị nâng cao trình độ chun mơn.
150 2.8 0.84
6
Công ty thường xuyên tổ chức các lớp huấn luyện về an tồn, vệ sinh lao động.
150 3.43 0.59
7
Cơng ty có thường xuyên cư anh/chị tham gia các buổi hội thảo, các khóa huấn luyện bên ngoài để nâng cao năng lực.
150 2.59 1.09
8 Các chương trình đào tạo hiện nay ở
cơng ty là tương đối tốt. 150 3.14 0.88
9 Công ty luôn tạo điều kiện thăng
tiến cho người có năng lực. 150 3.34 0.63
Kết quả khảo sát ở bảng 2.8 cho thấy chỉ có tiêu chí “Cơng ty thường xun tổ chức các lớp huấn luyện về an toàn, vệ sinh lao động” là đạt giá trị trung bình 3,43 với độ lệch tiêu chuẩn khá nhỏ là 0,59.Các tiêu chí cịn lại trong nhóm này, đều có mức độ đờng y nhỏ từ 2,8 - 3,34 (nằm trong nhóm “khơng có y kiến”), nhưng độ lệch chuẩn nhìn chung là cao, giá trị cao nhất là 1,09. Điều này cho thấy công ty chỉ mới thực hiện khá tốt ở việc thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về vệ sinh, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy... Cịn cơng tác tổ chức đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên công ty chỉ mới được thực hiện ở mức trung bình, chất lượng đào tạo chưa thỏa mãn mong muốn của NLĐ.
Công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty chỉ dừng lại ở mức công ty