Vấn đề về áp lực công việc, môi trường và an tồn lao động
Nhiều năm qua, tại cơng ty không xảy ra tai nạn lao động nào nghiêm trọng. Công nhân được huấn luyện, đào tạo về AT-VSLĐ trước khi ky HĐLĐ. Tất cả các thiết bị chuyên dùng như xe nâng, palăng... đều có quy trình vận hành và xư ly sự cố. Công ty thường xuyên kiểm tra việc thực hiện các quy định này, không để công nhân lơ là, chủ quan.
Ngoài việc tập huấn về công tác ATLĐ, các đội trưởng cịn có trách nhiệm thường xuyên nhắc nhở CBCNV về nội quy làm việc an tồn, dán hướng dẫn quy trình thực hiện cơng việc tại vị trí làm việc... Cơng ty đưa cơng tác ATLĐ vào nội dung quan trọng nhất trong nội quy lao động. Những hành vi xem thường, lơ là về an toàn lao động sẽ bị nghiêm khắc xư ly, xét thi đua.
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
20 Môi trường mà anh/chị đang làm
việc là phù hợp và ổn định. 150 3.86 0.62
21 Công việc mà anh/chị đang thực
hiện không chịu áp lực cao. 150 3.03 0.88
22 Công ty cung cấp cho anh/chị đầy
đủ trang thiết bị để làm việc. 150 3.69 0.61 Theo ba tiêu chí mà tác giả đã khảo sát ở trên thì NLĐ đờng y rằng mơi trường làm việc tại công ty là phù hợp với họ, và công ty đã cung cấp đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị để phục vụ cho công việc, giúp cho mọi công việc được thực hiện một cách thuận tiện, dễ dàng và an toàn hơn. Riêng đối với việc phân cơng, bố trí cơng việc vẫn chưa hoàn toàn hợp ly, NLĐ vẫn mơ hồ không hiểu rõ được khối lượng công việc mà họ đang thực hiện như vậy là có phù hợp khơng hay q tải, khiến họ phải làm việc không ngừng, khơng có thời gian nghỉ ngơi.
Về quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp tại công ty
Từ trước tới nay công ty chưa bao giờ tổ chức lấy y kiến hoặc đánh giá một cách khoa học, nên cũng khơng có số liệu nào từ cơng ty phản ánh vấn đề này. Vì vậy, tác giả xin sư dụng kết quả khảo sát cho nhóm tiêu chí “Quan hệ lao động” để đánh giá.
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về quan hệ lao động
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
23 Lãnh đạo cơng ty hịa nhã, thân thiện
với nhân viên. 150 3.73 0.56
24 Lãnh đạo cơng ty ln quan tâm, tìm
hiểu tất cả mọi nhân viên. 150 3.42 0.63
25
Anh/Chị được lãnh đạo xem trọng và thường xuyên được giao các công việc quan trọng.
150 3.15 0.64
26
Anh/Chị được thoải mái trình bày chính kiến, quan điểm trong cơng việc.
150 3.61 0.72
27
Anh/Chị,các đờng nghiệp khác có mối quan hệ tốt, thường xuyên giúp đỡ, phối hợp hỗ trợ nhau trong công việc.
150 3.83 0.55
28 Anh/Chị yêu mến, tự hào về hình
ảnh của công ty. 150 3.74 0.71
29 Anh/Chị luôn trung thành với công
ty. 150 3.61 0.61
30 Anh/Chị cảm thấy công ty như ngơi
nhà thứ 2 của mình. 150 3.59 0.66
Nhìn chung, quan hệ nơi cơng sở tại cơng ty khá tốt, ban lãnh đạo cơng ty hịa nhã, quan tâm đời sống nhân viên, các đờng nghiệp trong cơng ty có quan hệ tốt, thường xuyên giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong cơng việc. Do đó, CBCNV ln u mến và sẽ trung thành cống hiến sức lực cho công ty.Đây là điểm mạnh công ty cần phát huy để củng cố và phát huy văn hóa đồng thuận của cơng ty.
2.2.5. Các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động quản tri NNL (KPI)
2.2.5.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL
Số liệu thống kê về các chỉ số tuyển dụng và bố trí NNL từ năm 2011-2014:
Bảng 2.13: Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL
STT CHỈ SỐ ĐVT NĂM
2011 2012 2013 2014
1 Chi phí tuyển dụng bình qn/ứng viên
Triệu
đờng 1.5 1.7 1.8 1.9
2 Tổng hồ sơ trong đợt tuyển dụng cho
chức danh quản ly Hồ sơ 0 0 0 0
3 Tổng hồ sơ trong đợt tuyển dụng cho
chức dang nhân viên Hồ sơ 15 18 20 25
4 Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng % 100 100 100 100 (Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình
Minh)
Chỉ số chi phí tuyển dụng bình qn/ứng viên và tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng đã tăng dần đều qua các năm, điều này chứng tỏ Bình Minh ngày càng chú trọng đến NNL mới này, đầu tư cho thế hệ tương lai để đạt được các mục tiêu mà Ban lãnh đạo cấp cao đã đề ra. Trong khi đó tỷ lệ nghỉ việc trong CBCNV cũng như nhân viên mới tuyển dụng rất nhỏ (xem bảng 2.13 và 2.14), mặc dù năm nào cơng ty cũng có tuyển dụng nhân viên mới. Điều này cho thấy việc tuyển dụng có các vấn đề như sau:
Việc tuyển dụng đáp ứng nhanh nhu cầu cần tuyển, cho thấy NNL này là có sẵn và đa phần là con em CBCNV trong cơng ty giới thiệu vào. Cịn các ứng viên bên ngồi ít có cơ hội tiếp cận với những vị trí đang cần tuyển này.
Chưa hoạch định được số lượng nhân viên cần tuyển một cách chính xác dẫn đến việc thừa, thiếu người tại các bộ phận, phòng ban.
Trong những năm qua, tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV được thống kê như sau:
Bảng 2.14: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của CBCNV BMP
Năm 2011 2012 2013 2014
Tỷ lệ nghỉ việc 2.3% 3% 2.1% 1.5%
Bảng 2.15: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển
Năm 2011 2012 2013 2014
Tỷ lệ nghỉ việc 0% 1% 0% 3%
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Số liệu cho thấy tỷ lệ nghỉ việc qua các năm của CBCNV công ty cũng như của nhân viên mới tuyển rất nhỏ, không đáng kể, chứng tỏ được chính sách hấp dẫn NLĐ đang được công ty thực hiện rất tốt. Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị NNL. Tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ dẫn đến tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, và đây cũng là số liệu giúp tác giả đề xuất các giải pháp giúp xác định nhu cầu tuyển dụng hợp ly ở chương 3.
2.2.5.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL
Bảng 2.16: Chỉ số KPI về đào tạo, phát triển NNL
STT CHỈ SỐ ĐVT 2011 2012 2013 2014
1 Tỷ lệ nhân viên được đào
tạo % 20 40 80 97
2 Tổng số giờ đào tạo trung
bình/quản ly Giờ 30 50 80 90
3 Tổng số giờ đào tạo trung
bình/nhân viên Giờ 20 30 60 70
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Cả hai chỉ số tỷ lệ nhân viên được đào tạo và tổng số giờ đào tạo tại công ty đều tăng lên theo từng năm cho thấy công ty đã quan tâm đặc biệt đến công tác đào tạo và phát triển NNL của mình. Tuy nhiên, việc đào tạo và phát triển năm nào cũng có và đều có kế hoạch thực hiện nhưng chưa tiến hành khảo sát để đánh giá kết quả sau đào tạo như thế nào nên chưa đánh giá được chất lượng của những lớp đào tạo này ra sao, có hữu ích hay khơng? Thêm vào đó những chun đề về đào tạo chỉ cung cấp kiến thức, kỹ năng bổ sung cho công việc hàng ngày của CBCNV chứ chưa thực sự tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên tham gia các lớp học dài hạn như thạc sĩ, tiến sĩ để phục vụ cho nhu cầu của công ty.
2.2.5.3. KPI trong chức năng duy trì NNL
Bảng 2.17: Chỉ số KPI về thu nhập bình quân/tháng
STT CHỈ SỐ ĐVT 2011 2012 2013 2014
1 Thu nhập bình
quân/lãnh đạo Triệu đờng 35 37 40 41
2 Thu nhập bình
qn/quản ly Triệu đờng 16.8 17.5 19 19.5
3 Thu nhập bình
quân/nhân viên Triệu đồng 10.5 12 13 13.5
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Qua kết quả thống kê cho thấy thu nhập bình quân theo từng nhóm chức danh tại cơng ty được đánh giá là ở mức khá, và đã tăng dần qua các năm từ 2011-2014, giúp đảm bảo cuộc sống của CBCNV, giúp cuộc sống của họ ngày càng được nâng cao hơn. Chính điều này đã tạo thành một sức hút giữ chân người lao động ở lại với công ty, đồng thời thu hút lực lượng lao động trình độ cao về, giúp Bình Minh có được một NNL mạnh mẽ nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra một cách nhanh nhất. Đây cũng chính là một cách giữ chân người tài, một cách để giảm số lượng nhân viên nghỉ việc xuống mức thấp nhất mà Ban lãnh đạo đã làm được.
2.3. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP
Nhựa Bình Minh
2.3.1. Ưu điểm
Qua các phân tích ở trên, có thể rút ra những điểm mạnh của hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh như sau:
Đối với hoạt động thu hút NNL, công tác hoạch định đã đáp ứng đủ nhu cầu trong ngắn hạn, đảm bảo cho việc hoàn thành các mục tiêu hàng năm của công ty, công ty đã xây dựng nên các bảng mô tả công việc cho 100% CBCNV. Công tác tuyển dụng cũng đã tuyển đúng, tuyển đủ và đáp ứng được nhu cầu của từng đơn vị, phòng ban. Mặt khác do nguồn tuyển dụng từ các mối quan hệ trong công ty nên dễ dàng nắm bắt được ly lịch của từng cá nhân, giảm thiểu được yếu tố rủi ro trong tuyển dụng.
Đối với hoạt động đào tạo và phát triển NNL, ngoài việc thực hiện theo kế hoạch đào tạo của cơng ty thì ban lãnh đạo cũng rất quan tâm đến việc bổ sung những kỹ năng hỗ trợ công tác chuyên môn, nghiệp vụ cho CBCNV thông qua những lớp học bổ sung theo u cầu cấp bách của cơng việc. Điều này góp phần giúp cho kết quả cơng việc được nâng cao rõ rệt mà các mục tiêu kế hoạch hàng năm đã được hoàn thành là một minh chứng thuyết phục cho điều này.
Đối với hoạt động duy trì NNL, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc đã mang lại ng̀n cảm hứng, kích thích, động viên CBCNV làm việc vì đã giúp cho họ có được cuộc sống ổn định.
2.3.2. Nhược điểm
Bên cạnh những mặt ưu điểm, vẫn khơng thể tránh khỏi cịn có nhiều nhược điểm mà Cơng ty CP Nhựa Bình Minh cần phải khắc phục như sau:
Đối với hoạt động thu hút NNL, hoạt động hoạch định NNL chưa được thực hiện một cách khoa học, mang tính đối phó, chưa xây dựng được mục tiêu và dự báo NNL trong dài hạn. Hoạt động phân tích cơng việc cịn nhiều thiếu sót, bảng mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc cịn sơ sài, công tác tuyển dụng và phân công cơng việc cịn nhiều điều bất hợp ly. Trong tuyển dụng, chưa thực hiện phỏng vấn sơ bộ các ứng viên, còn ưu ái cho con em CBCNV trong công ty gây mất công bằng, thiếu cơng khai và minh bạch. Phân cơng bố trí người làm việc vẫn chưa hợp ly, xảy ra tình trạng thừa/thiếu người trong các bộ phận.
Đối với hoạt động đào tạo và phát triển NNL, chưa xác định được nhu cầu đào tạo, do đó hạn chế thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực cán bộ, công nhân viên. Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo, những việc đã và chưa làm được trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa chọn hương pháp đào tạo chưa dựa vào nhu cầu thực tế và lấy y kiến của NLĐ. Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo cịn thiếu chính xác, cơng ty chưa tổ chức kiểm tra, đánh giá, nghiên cứu cụ thể những kỹ năng còn thiếu của NLĐ.
Đối với hoạt động duy trì NNL, cơng tác đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích NLĐ vẫn chưa thực sự phát huy hiệu quả. Chế độ lương thưởng tại cơng ty cịn tình trạng cào bằng, chưa ghi nhận hết đóng góp của nhân viên.
Tóm tắt chương 2
Tác giả đã giới thiệu khái quát về Cơng ty CP Nhựa Bình Minh và tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty. Đồng thời đưa ra các nhận định, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị NNL tại công ty thông qua những số liệu có liên quan. Song song đó, tác giả cũng thực hiện khảo sát 150 CBCNV ngẫu nhiên trong tổng thể 700 nhân viên về các tiêu chí của hoạt động quản trị NNL tại cơng ty, qua đó tác giả khẳng định chắc chắc hơn các nhận định của mình. Qua số liệu thu thập được, tác giả nhận định rằng hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh có nhiều ưu điểm, tuy nhiên vẫn cịn tồn tại khá nhiều những hạn chế cần phải khắc phục.
Từ nhận xét, đánh giá và nhận định về thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động quản trị NNL tại cơng ty dựa trên những mục tiêu và quan điểm được trình bày ở chương 3.
CHƯƠNG 3
MỢT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRI NG̀N NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY CP NHỰA BÌNH MINH
Từ các nhận xét, đánh giá và nhận định về thực trạng quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động quản trị NNL tại cơng ty như sau:
3.1. Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018
Đến năm 2018 hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh phải đạt được những mục tiêu sau:
Xây dựng, phát triển NNL chất lượng cao bằng các chính sách tuyển dụng, lương, phúc lợi, khen thưởng... phù hợp với sự phát triển của công ty trong từng thời kỳ, tăng thu nhập bình quân đầu người từ 9 triệu đồng năm 2014 lên tối thiểu 11 triệu đồng năm 2018, kèm với sự tăng thêm các chế độ chính sách cơng ty như nâng mức lương đóng bảo hiểm lên, ....
Đào tạo và phát triển NNL có trình độ kỹ thuật chun mơn hóa ngày càng cao, đáp ứng kịp thời với tiến trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng theo chủ trương của Đảng và Nhà nước. Xây dựng 1 đội ngũ lãnh đạo giỏi, cơng nhân có tay nghề cao, chun viên có trình độ ngang bằng với các nước trong khu vực. Tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và có động lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân. Đồng thời xác định rõ chức năng và trách nhiệm của từng cá nhân, từng cấp trong cơng ty làm tiêu chí đánh giá cơng việc phục vụ công tác quản trị NNL về lâu về dài.
Phát huy truyền thống văn hóa DN Nhựa Bình Minh: Đồn kết, đờng thuận cao để ổn định sản xuất, làm nền tảng cho những bước phát triển vững chắc trong tương lai.
3.1.2. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018
NNL là một nguồn lực then chốt để thực hiện các giải pháp hoàn thành mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty CP Nhựa Bình Minh. Dựa vào chiến lược phát triển kinh doanh của cơng ty, cần có các quan điểm đổi mới nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp cho hoạt động quản trị NNL tại công ty đạt hiệu quả tốt hơn. Từ nhận thức trên, quan điểm chủ đạo để hoàn thiện hoạt động quản trị NNL của công ty là “Nhân tố con người là nguồn lực quy giá nhất của công ty”. Các giải pháp phải định hướng tới con người, lấy con người làm trung tâm.
Khi hoạch định chính sách NNL cơng ty cần quan tâm, tôn trọng, quy mến NLĐ; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần, nhu cầu tâm ly, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ mối quan hệ mật thiết kỹ thuật - kinh tế - pháp luật - xã hội khi giải quyết các vấn đề liên