TRÌNH ĐỘ NĂM 2011 NĂM 2012 NĂM 2013 NĂM 2014
Cao học 5 7 9 9
Đại học 105 123 123 135
Trung cấp, cao đẳng 146 147 123 190
Phổ thông trung học 420 441 445 405
(Nguồn: Phịng Nhân sự Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Tính đến năm 2014, tồn cơng ty có 9 người có trình độ sau đại học (chiếm 1,22%); 135 người đại học (chiếm 18.27%), trung cấp – cao đẳng là 190 người (chiếm
25.71%); số lao động là công nhân kỹ thuật trình độ trung học phổ thông là 405 người (chiếm 54.80%). Qua bảng thống kê qua các năm ta thấy lực lượng lao động trung học phổ thông chiếm phần lớn trong tổng số lao động của công ty, tuy nhiên tỷ lệ này đã giảm xuống từ 420 người năm 2011 còn 405 người năm 2014 để nhường chỗ cho lực lượng có trình độ cao đẳng, trung cấp, lực lượng này tăng từ 146 người năm 2011 lên 190 người năm 2014. Đội ngũ lao động có trình độ đại học, có nghiệp vụ chun mơn cao và kinh nghiệm quản ly giỏi đang có xu hướng tăng qua từng năm, từ 105 người năm 2011 lên 135 người năm 2014. Sở dĩ có điều này là vì càng ngày cơng ty càng ưu tiên tuyển dụng lực lượng lao động có trình độ đại học từ các trường đại học uy tín để đáp ứng tốt hơn nhu cầu hoạt động của công ty trong tương lai.
2.2.Thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh
Trong khn khổ đề tài này, tác giả xin phân tích hiện trạng quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh dựa trên cơ sở ly thuyết, theo ba nhóm chức năng chính của quản trị NNL đã nêu ở chương một, kết hợp với nghiên cứu thống kê mô tả, bằng cách tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ NNL tại công ty dưới dạng bảng câu hỏi, từ đó sẽ làm cơ sở nhận định, đánh giá và xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL tại công ty ở chương 3.
2.2.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp: nghiên cứu định tính
kết hợp định lượng. Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để
đo lường các khái niệm về hoạt động quản trị NNL của tổ chức.Sau đó tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm phân tích, đánh giá các biến quan sát đã chọn
Để nhận định và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị NNL của Cơng ty CP Nhựa Bình Minh, tác giả sư dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và trưởng phó các phịng ban trong cơng ty về những hoạt động chủ yếu của quản trị NNL. Đờng thời tham khảo các mơ hình và bảng khảo sát ở các nghiên cứu đã được kiểm định trước. Từ đó, xây dựng nên bảng khảo sát với các tiêu chí để đánh giá về hoạt động quản trị NNL tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng câu hỏi theo hình thức thang đo Likert 5 điểm, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đờng y với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng y từ mức độ “rất không đồng y” đến mức độ “rất đờng y”. Kích thước mẫu là 150, được chọn ngẫu nhiên theo phương pháp thuận tiện từ các cán bộ, công nhân viên chức, công nhân lao động trải đều trong các phịng ban, nhà máy của cơng ty. Để có được 150 mẫu như dự kiến, tác giả phát ra 170 phiếu khảo sát đến các phòng ban, bộ phận của Công ty CP Nhựa Bình Minh. Sau khi thu hời các phiếu khảo sát, tác giả loại bỏ các phiếu có câu trả lời khơng hợp lệ, rời đưa vào xư ly, phân tích dữ liệu bằng phần mềm Excel.
Nội dung nghiên cứu gờm 30 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị NNL của công ty, được thể hiện trong bảng khảo sát. 30 tiêu chí này được chia thành 7 nhóm:
Nhóm 1: Phân cơng và bố trí cơng việc, gờm 4 tiêu chí từ 1-4. Nhóm 2: Đào tạo, huấn luyện và thăng tiến, gờm 5 tiêu chí 5-9. Nhóm 3: Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, gờm 4 tiêu chí 10-13. Nhóm 4: Lương, thưởng và phúc lợi, gờm 6 tiêu chí 14-19.
Nhóm 5: Mơi trường làm việc, gờm 3 tiêu chí 20-22. Nhóm 6: Lãnh đạo và đờng nghiệp, gờm 5 tiêu chí 23-27.
Nhóm 7: Ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên, gờm 3 tiêu chí 28-30. Mỗi tiêu chí sẽ được đánh giá thơng qua giá trị trung bình và độ lệch chuẩn. Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhóm các chức năng quản trị NNL thực tế tại công ty thông qua phần phân tích ở mục 2.2.2.
2.2.2. Nhóm chức năng thu hút NNL
2.2.2.1. Thực trạng hoạt động hoạch định NNL
Năm 2014, bên cạnh kết quả kinh doanh rất tốt thể hiện qua các số liệu về doanh thu và lợi nhuận nêu trên, Nhựa Bình Minh cịn đạt được nhiều tiến bộ phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Với những định hướng phát triển của công ty, trong giai đoạn ngắn hạn 2015-2018, công ty sẽ tập trung cho một số kế hoạch hoạt động quản trị NNL như sau:
Tập trung chuẩn bị NNL cho lộ trình đào tạo và thay thế nhân sự đến năm 2018, đặc biệt đào tạo lớp nhân viên kế cận sẵn sàng thay thế và tiếp nhận các công việc của lớp cán bộ quản ly sắp nghỉ hưu.
Kiện toàn bộ máy nhân sự và nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc xây dựng chiến lược và hệ thống quản trị rủi ro mang tính chuyên nghiệp trong quản trị nội bộ.
Phát huy truyền thống "Văn hóa Bình Minh", xây dựng mơi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, an toàn, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ trong công ty ngày một tốt hơn.
Căn cứ nhu cầu công việc trước mắt và lâu dài do các phòng ban đưa lên, hàng năm phòng nhân sự sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động. Tuy nhiên, cơng tác hoạch định NNL chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của cơng ty để dự báo nhu cầu phục vụ cho công tác quản ly dự án mà cấp trên giao. Nhân sự được tính tốn, cân đối từ các bộ phận, sau đó đề xuất với phòng nhân sự để yêu cầu tuyển người cho một vị trí nào đó. Nhìn chung chỉ mới đáp ứng nhu cầu về số lượng qua đề nghị trước mắt của các bộ phận.
Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được NNL theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Nguyên nhân là do lực lượng của phòng nhân sự quá mỏng, chỉ có 3 người nên khơng thể hồn thành tốt tất cả mọi cơng việc được. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí cơng việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều này mang tính chất xư ly, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, khơng tạo điều kiện cho người có chun mơn phát huy hết đúng với năng lực của họ. Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả SXKD, nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng cơng việc. Trong khi đó một bộ phận NLĐ ( do quen biết hay người thân của lãnh đạo) không nhỏ của công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của cơng việc về trình độ chun mơn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí cơng việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”.
Từ cách thực hiện như trên của công tác hoạch định NNL tại BMP cho thấy những hạn chế sau:
Công tác hoạch định NNL chưa được thực hiện một cách khoa học, qua loa chưa thật sự làm công tác quản trị NNL mà chỉ thực hiện công tác quản trị nhân sự. Cơng tác hoạch định NNL nhìn chung mang tính ứng phó, đơi khi chưa đáp ứng
kịp thời nhu cầu của các của các đơn vị, phòng ban. Cơ cấu nhân sự cịn chưa hợp ly, gây ra tình trạng nơi thừa người nơi thiếu người.
Chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong dài hạn, với số lượng NLĐ có thể nghỉ việc, thuyên chuyển và tuyển mới.
2.2.2.2. Thực trạng hoạt động phân tích cơng việc
Hiện tại, cơng tác phân tích cơng việc được thực hiện khá tốt, công việc được phân công rõ ràng, NLĐ chịu mọi trách nhiệm về cơng việc của mình. Việc quy định về quy trình làm việc hoặc xư ly tình huống lỗi trong quá trình làm việc được xác định rõ ràng, cụ thể nên NLĐ rất có y thức trong cơng việc. Bộ phận nhân sự đã thực hiện phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh công việc trên từng lĩnh vực nên đã lập ra các bảng mô tả công việc chi tiết nên không xảy ra tình trạng phân cơng cơng việc trùng lắp, giúp lãnh đạo dễ dàng xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong q trình thực hiện cơng việc, dễ dàng quản ly được công việc của nhân viên, cũng như đánh giá được hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên.
Tuy nhiên vẫn cịn tình trạng lãnh đạo khi giao cơng việc cho nhân viên cũng chưa hình dung hết những công việc nhân viên phải thực hiện, đa phần cần thực hiện cơng việc gì thì giao ngay cơng việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, nhân viên không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện cơng việc của mình, khơng có mục tiêu cơng việc, khơng xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với cơng việc.
Hơn nữa, vì cơng việc là đặc thù riêng của mỗi bộ phận, mỗi phịng ban, cịn việc phân tích cơng việc và lập các bảng mô tả công việc là do bộ phận nhân sự thực hiện. Vì vậy, nên việc phân tích cơng việc khơng thực sự sát với thực tế công việc mà NLĐ thực hiện, các bảng mô tả công việc mang tính ly thút nhiều và chưa phù hợp
ở một số cơng việc. Cộng thêm các phân tích và bảng mơ tả cơng việc này khơng được cập nhật định kỳ nên có nhiều việc NLĐ chưa thực hiện đúng 100% so với mơ tả, lại có nhiều việc trong bảng mơ tả khơng có nhưng NLĐ vẫn phải thực hiện. Nói chung, việc mơ tả cơng việc cịn mang nặng tính khn mẫu, gị bó, khơng tạo được cảm giác thoải mái cho nhân viên.
2.2.2.3. Thực trạng hoạt động tuyển dụng NNL
Hướng tới việc xây dựng ng̀n lực trẻ có chất lượng, ngay từ năm 2006 cơng ty đã ban hành quy chế tuyển dụng với quy trình và các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí. Các tiêu chuẩn chọn lựa trong quy chế cũng thường xuyên được xem xét, điều chỉnh cho phù hợp với thực tế công việc. Công ty lựa chọn các nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng lớn, uy tín đảm bảo cung cấp ng̀n ứng viên tốt ngay từ ban đầu, nhằm giảm chi phí và thời gian tuyển dụng.
Để tránh bị động về nguồn lực làm ảnh hưởng tới hiệu quả SXKD, ngay từ đầu năm công ty đã xây dựng kế hoạch nhân lực với số lượng, thời gian tuyển dụng cụ thể và được phân phối đến từng bộ phận. Các thông tin tuyển dụng cùa công ty đều thông báo rộng rãi trong nội bộ và trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Nguồn tuyển dụng:
Ng̀n ứng viên từ bên ngồi cơng ty: Nhựa Bình Minh tuyển dụng thơng qua việc ky kết hợp đồng lao động với các ứng viên từ bên ngồi tổ chức thơng qua các phương tiện thông tin. Phần lớn ứng viên được chọn là con em của CBCNV đang làm việc trong công ty giới thiệu sau khi đã thơng qua sự sát hạch của phịng Nhân sự, tuy nhiên việc này nhiều khi vẫn còn bất cập do dựa trên các mối quan hệ nhiều. Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chun mơn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức..., có khả năng làm việc với cường độ cao, mức độ phù hợp với công việc, ....
Nguồn ứng viên từ nội bộ cơng ty: Bình Minh vẫn ln ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty, thực chất của việc này là thuyên chuyển, sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, tái ky hợp đồng lao động. Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ công
ty. Ly do là nguồn cung ứng nội bộ rất dời dào, thêm vào đó đối với những nhân sự từ ngồi đến sẽ khơng đáp ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm trong ngành.
Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên cống hiến lâu dài trong công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về cơng việc, hồn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên... nên rất thuận lợi trong công tác quản ly. Tuy nhiên, cũng có khút điểm là khơng thu hút được nhân tài từ bên ngồi, khơng tạo sự đổi mới mạnh mẽ trong quản ly, dễ xảy ra tình trạng “ sống lâu lên lão làng”.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Các tiêu chuẩn tuyển dụng được cơng ty áp dụng một cách hình thức gờm một số tiêu chuẩn tuyển dụng chung như:
Trình độ học vấn; Trình độ chun mơn;
Ly lịch rõ ràng, khơng có tiền án tiền sự; Có sức khoẻ tốt;
Chấp nhận môi trường làm việc, làm việc theo ca.
Các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân cơng cơng việc mà chủ ́u là có để đáp ứng đủ nhu cầu công việc. Tùy theo yêu cầu của từng vị trí cơng việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của cơng ty sẽ có những tiêu chuẩn riêng biệt và việc tuyển dụng bắt buộc phải dựa trên các tiêu chuẩn đó để tuyển chọn.
Ban lãnh đạo công ty thường dựa vào nhận xét một cách cảm tính về năng lực của ứng viên, những ứng viên có phong cách giống mình thì sẽ có ưu thế. Một điều đặc biệt về tiêu chuẩn tuyển dụng là chủ yếu dựa vào mức độ tin cậy qua người giới thiệu hoặc qua mối quan hệ với nhân viên cơng ty, nếu là người nhà thì mặc nhiên là đạt yêu cầu và không cần xem xét năng lực chun mơn bởi vì cơng ty chọn phương pháp đào tạo sau tuyển dụng.
Mặt khác một số các tiêu chuẩn gần như cơng ty khơng áp dụng khi tuyển dụng đó là: làm việc độc lập hoặc theo nhóm; sự nhiệt tình, đam mê cơng việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến... Đây là các tiêu chí mang tính chất văn hố nhiều hơn chun mơn, mà yêu cầu tuyển dụng ở đại đa số các bộ phận công tác lại khơng chú trọng đến tính chất văn hố.
Quy tình tuyển dụng:
Hàng năm, căn cứ vào nhu cầu sư dụng lao động thực tế tại các bộ phận, phòng ban... Khi được Ban giám đốc cơng ty chấp thuận, phịng nhân sự sẽ chuẩn bị và làm thơng báo tuyển dụng, sau đó tiếp nhận hờ sơ tuyển dụng theo trình tự như sau: Căn cứ đề xuất của các bộ phận và nhu cầu phát triển của cơng ty, Trưởng phịng
Nhân sự xác định yêu cầu cụ thể và số lượng NLĐ cần tuyển, trình Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt. Thông báo công khai trong nội bộ công ty và trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Tiếp nhận hồ sơ theo đúng tiến độ thời gian do Phòng Nhân sự ấn định. Loại bỏ sơ bộ các hồ sơ không đạt yêu cầu, không đúng quy định....
Chỉ những hồ sơ đạt yêu cầu, ứng viên mới được mời phỏng vấn. Hội đồng tuyển