CHƯƠNG 1 : CƠ SƠ LÝ LUẬN VÊ QUẢN TRI NGUỒN NHÂN LỰC
2.2. Thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh
2.2.3. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL
Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động SXKD, công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho NLĐ đi học với chi phí khá lớn (kế hoạch chi phí đào tạo năm 2015: 700 triệu đồng) với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản ly. Quan niệm NLĐ vừa là mục tiêu phục vụ vừa là động lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua những chính sách đúng đắn của Bình Minh đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức; hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Bình Minh
4.5 3.5 2.4 2.5 1.5 0.9 0.7 1.1 0.5 2011 2012 2013 2014
Tổng số giờ đào tạo người
cùng hệ thống quản ly chất lượng toàn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới nhanh chóng hịa nhập vào tố chức. Vì vậy, cơng ty đề cao việc đào tạo NNL của mình thơng qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.
Bảng 2.7: Bảng số liệu về đào tạo tại BMP từ 2011-2014
Chỉ tiêu đo lường ĐVT 2011 2012 2013 2014
Số khóa học trong năm Khóa 34 32 50 54
Tổng số giờ đào tạo Giờ 606 410 1700 1800
Tổng số lượt người tham dự Lượt 819 472 697 1600
Tổng chi phí Triệu đờng 293.7 383.2 524.8 536
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Biểu đồ 2.3: Thời gian đào tạo bình quân người/năm của BMP từ 2011- 2014
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
NLĐ được ưu tiên sắp xếp đào tạo trong giờ, được hưởng lương như khi đi làm. Nếu điều kiện không cho phép do ảnh hưởng đến sản xuất thì sẽ bố trí học ngồi giờ, nhưng tổng thời gian học và thời gian làm việc không quá 12 giờ/ngày (nếu quá 12 giờ/ngày thì NLĐ được nghỉ làm ½ ngày để học, được hưởng lương thực tế). Nếu bố trí học ngồi giờ có tổng thời gian học trên 4 giờ, NLĐ được hưởng lương cơ bản. Tùy theo tình hình thực tế, các khóa học có thể được tổ chức theo phê duyệt của Tổng Giám đốc. Bên cạnh việc đào tạo về chuyên môn, kỹ năng, công ty còn chú trọng đến việc đào tạo tác phong, lối sống, văn hố cơng sở cho NLĐ phù hợp với văn hóa của
Cán bộ quản lý cấp caoCán bộ quản lý cấp trung Cán bộ quản lý cấp cơ sở
2011 2012 2013 2014
cơng ty. Chính nhờ vậy, NLĐ của cơng ty ln y thức được chuẩn mực về tác phong, ứng xư trong nội bộ cũng như ngoài xã hội.
Để tiếp tục bổ sung nhân lực cho đội ngũ quản ly, năm 2013 công ty đã bổ nhiệm 1 cán bộ tập sự cấp cao, 2 CBQL tập sự cấp trung và 4 CBQL tập sự cấp cơ sở. Đến năm 2014, để đáp ứng cho nhu cầu nhân lực cho Nhà máy Long An, công ty đã tiếp tục đào tạo nguồn cán bộ tập sự gồm 2 CBQL cấp trung và 2 CBQL cấp cơ sở. Đội ngũ CBQL có ảnh hưởng quyết định trong hoạt động và phát triển của DN, vì vậy, việc đào tạo, lựa chọn đội ngũ kế thừa luôn là mục tiêu quan trọng và dài hạn của Nhựa Bình Minh. Cơng tác hoạch định CBQL được cơng ty thực hiện trước 5 năm, ưu tiên phát triển từ nguồn lực tại chỗ, nội dung đào tạo cho đội ngũ kế cận được xây dựng phù hợp với từng vị trí và từng cấp độ.
Biểu đồ 2.4: Quản lý tập sự của BMP từ 2011-2014
(Ng̀n: Phịng Quản trị hành chánh Cơng ty CP Nhựa Bình Minh)
Nhìn chung quy trình đào tạo tại Cơng ty CP Nhựa Bình Minh cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề cịn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hồn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho công ty. Để đánh giá thực trạng này một cách khách quan, tác giả tiến hành khảo sát về nhóm tiêu chí đào tạo và phát triển NNL tại cơng ty. Sau khi thu thập và phân tích số liệu khảo sát
về nhóm tiêu chí này thì kết quả cho ra lại phản ánh thực tế việc đào tạo tại công ty đang gặp phải một số vấn đề:
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đào tạo và phát triển NNL
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn 5
Cơng ty thường tổ chức các lớp đào tạo nhằm giúp anh/chị nâng cao trình độ chun mơn.
150 2.8 0.84
6
Cơng ty thường xuyên tổ chức các lớp huấn luyện về an tồn, vệ sinh lao động.
150 3.43 0.59
7
Cơng ty có thường xuyên cư anh/chị tham gia các buổi hội thảo, các khóa huấn luyện bên ngoài để nâng cao năng lực.
150 2.59 1.09
8 Các chương trình đào tạo hiện nay ở
cơng ty là tương đối tốt. 150 3.14 0.88
9 Công ty luôn tạo điều kiện thăng
tiến cho người có năng lực. 150 3.34 0.63
Kết quả khảo sát ở bảng 2.8 cho thấy chỉ có tiêu chí “Cơng ty thường xun tổ chức các lớp huấn luyện về an toàn, vệ sinh lao động” là đạt giá trị trung bình 3,43 với độ lệch tiêu chuẩn khá nhỏ là 0,59.Các tiêu chí cịn lại trong nhóm này, đều có mức độ đờng y nhỏ từ 2,8 - 3,34 (nằm trong nhóm “khơng có y kiến”), nhưng độ lệch chuẩn nhìn chung là cao, giá trị cao nhất là 1,09. Điều này cho thấy công ty chỉ mới thực hiện khá tốt ở việc thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về vệ sinh, an tồn lao động, phịng cháy chữa cháy... Cịn cơng tác tổ chức đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên công ty chỉ mới được thực hiện ở mức trung bình, chất lượng đào tạo chưa thỏa mãn mong muốn của NLĐ.
Công tác đào tạo và phát triển NNL của công ty chỉ dừng lại ở mức công ty chỉ định các chương trình đào tạo chun mơn phục vụ cho công việc, và chỉ được áp dụng cho phần lớn là các CBQL cấp cao trở lên, cùng với một số ít nhân viên nghiệp vụ các phịng ban và CBQL cấp trung. Hình thức đào tạo cho chương trình này là hợp
tác với các cơ sở giảng dạy trong nước và cả nước ngồi. Đối với cơng nhân và CBQL cấp trung trở xuống thì hình thức đào tạo hồn tồn là đào tạo nội bộ tập trung trong cơng ty và hình thức tự đào tạo lẫn nhau là khá phổ biến (sắp xếp các công nhân mới đứng cạnh những nhân viên lành nghề). Chất lượng cho kiểu đào tạo này thường không cao và không tránh khỏi những sai sót cũng như sai lầm trong kiến thức do người này truyền lại cho người kia. Chính sách khuyến khích nhân viên tự học hỏi để 0nâng cao trình độ văn hóa, chun mơn, nghiệp vụ do công ty tổ chức hoặc theo học các trường đại học, vừa học vừa làm chưa được công ty quan tâm nhiều.
Các mặt hạn chế trong công tác đào tạo, phát triển NNL mà Cơng ty CP Nhựa Bình Minh cần phải khắc phục nếu muốn NNL của mình ngày một chất lượng hơn: Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển NNL dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế
hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động.
Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chun mơn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản ly, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản ly cũng như kiến thức về quản trị NNL còn hạn chế. Nội dung đào tạo nội bộ cũng như kiểm tra đánh giá đều do đội ngũ kỹ sư trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm soạn thảo và trực tiếp giảng dạy, trực tiếp kiểm tra nên chất lượng chưa cao.
Chưa chú y đến việc đào tạo nâng cao cho NNL, đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành NNL chủ chốt và quản ly cấp cao trong tương lai của công ty.
Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với những chương trình đào tạo bời dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả rất kém, chỉ đơn giản là báo cáo hoặc làm 1 bài kiểm tra đơn giản.
2.2.4. Nhóm chức năng duy trì NNL