Hình thức đào tạo Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
I/ Do Công ty Điện lực Vĩnh Long chủ
động tổ chức 131 213 504 618 729
- Tự đào tạo nhân viên mới 12 23 28 27 26
- Tự đào tạo thi nâng bậc 29 36 35 53 50
- Tự đào tạo nâng cao chuyên môn
nghiệp vụ 79 138 420 505 653
Tại nơi làm việc 52 89 352 434 560
Ngoài nơi làm việc 27 49 68 71 93
- Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến
thức về chuyên môn nghiệp vụ 11 16 21 33
II/ Do Tổng Công ty Điện lực miền
Nam tổ chức 276 301 288 321 328
Tại nơi làm việc 228 268 236 264 262
Ngoài nơi làm việc 48 33 52 57 66
III/ CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn được Cty Điện lực Vĩnh
Long hỗ trợ học phí 1
Sau đại học ở trong nước 1
Tổng cộng 407 514 792 940 1.057
Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014)
Đối với những nhân viên mới được tuyển dụng, công ty quy định phải tham gia đào tạo và đào tạo lại trong thời gian 01 tháng các nội dung: kiến thức về cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh (trình độ đại học); nội quy lao động, an tồn lao động; kiến thức chun mơn nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên ngành. Theo ý kiến của nhân viên, thời gian đào tạo đối với nhân viên mới như vậy là chưa hợp lý. Vì tùy theo độ phức tạp của cơng việc mà thời gian học việc cũng phải khác nhau.
Các nhân viên còn lại để được huấn luyện, đào tạo phải có thời gian cơng tác liên tục ít nhất 03 năm tại cơng ty và 36 tháng trước đó khơng vi phạm kỷ luật. Các nội dung đào tạo là đào tạo thi nâng bậc, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, năng lực quản lý…
Bảng 2.13: Hình thức đào tạo của Cơng ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014
Hình thức đào tạo
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lượt Tỷ lệ (%) Số lượt Tỷ lệ (%) Số lượt Tỷ lệ (%) Số lượt Tỷ lệ (%) Số lượt Tỷ lệ (%)
I/ Đào tạo tại nơi
làm việc 321 78,86 416 80,93 651 82,20 778 82,76 898 84,96
- Kèm cặp, hướng dẫn tại
chỗ 12 2,94 23 4,47 28 3,54 27 2,87 26 2,46
- Các khóa đào
tạo tại công ty 309 75,92 393 76,46 623 78,66 751 79,89 872 82,50
I/ Đào tạo ngoài
nơi làm việc 86 21,14 98 19,07 141 17,8 162 17,24 159 15,04
-Đào tạo dài hạn 11 2,71 16 3,11 21 2,65 34 3,62 0 -
- Đào tạo ngắn
hạn 75 18,43 82 1,95 120 15,15 128 13,62 159 0,15
Tổng cộng 407 100 514 100 792 100 940 100 1.057 100
Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014)
Công ty chưa tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động công tác đào tạo. Nguyên nhân: nhân viên đào tạo chỉ có 01 người, cơng việc chỉ đơn thuần là tổng hợp, lập và lưu trữ hồ sơ; chưa được huấn luyện chun mơn đào tạo, cịn lúng túng trong công tác tham mưu lãnh đạo công ty đánh giá hoạt động đào tạo.
Tác giả thống kê số liệu từ năm 2010-2014 và thấy rằng ngồi các lớp do Tổng cơng ty Điện lực miền Nam tổ chức, các khóa học cịn lại do cơng ty chủ động tổ chức chưa được tiến hành cơng tác đánh giá, kiểm tra chương trình đào tạo. Để có căn cứ đánh giá hoạt động đào tạo tại công ty, tác giả chọn phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo bằng các chỉ số đánh giá then chốt KPI về đào tạo dựa trên các số liệu thu thập được:
Bảng 2.14: Chỉ số KPI trong huấn luyện, đào tạo giai đoạn 2010-2014
Nội dung Đơn vịtính 2010Năm 2011Năm 2012Năm 2013Năm 2014Năm
Tổng chi phí đào tạo Triệuđồng 211 246 292 394 428
Tổng số lao động Người 550 568 588 604 616
Tổng quỹ tiền lương và
thưởng Triệuđồng 27.602 34.758 44.139 52.469 54.284
Chi phí đào tạo trung
bình/nhân viên Đồng/ người 383.636 433.099 496.599 652.318 694.805 Tổng chi phí đào tạo/
Tổng quỹ tiền lương và
thưởng % 0,0076 0,0071 0,0066 0,0075 0,0079
Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014)
Tổng chi phí đào tạo tăng dần qua các năm (năm 2010: 211 triệu đồng, năm 2014: 428 triệu đồng), chi phí đào tạo trung bình/nhân viên cũng tăng (năm 2010: 383.636 đồng, năm 2014: 649.805 đồng). Tuy nhiên, tỷ trọng tổng chi phí đào tạo/tổng quỹ tiền lương và thưởng chưa đến 1% là chưa đạt so với quy chế đào tạo của cơng ty đưa ra (từ 1,5 đến 2%).
Nhóm chức danh quản lý cấp cao và cấp trung có chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên là cao nhất và nhóm chức danh quản lý kinh doanh vận hành lưới điện, xây lắp cơng trình điện, kiểm định viên có chỉ số KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên là thấp nhất. Nguyên nhân: công ty tiến hành đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho nhân viên tại các trường Đại học ngoài địa bàn tỉnh Vĩnh Long (Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, Đại học Cơng nghiệp Tp. Hồ Chí Minh hay Đại học do Đài Loan liên kết đào tạo) nên chi phí cao; với nhóm người lao động trực tiếp (như quản lý kinh doanh vận hành lưới điện) thì cơng ty thực hiện chủ yếu theo hình thức đào tạo, kèm cặp tại chỗ nên chi phí thấp. Ngồi ra, số lượng nhân lực chất lượng cao được đào tạo còn rất thấp (01 lượt đào tạo cao học Quản trị kinh doanh vào năm 2013).
Bảng 2.15: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên
Đơn vị tính: đồng
Nội dung 2010Năm 2011Năm 2012Năm 2013Năm 2014Năm
Quản lý cấp cao, cấp
trung 1.797.925 2.001.981 2.412.432 3.017.807 3.256.228
Tổ chức, văn phòng và thanh tra bảo vệ - pháp
chế 202.404 245.986 251.234 351.159 371.320
Kế hoạch-kỹ thuật, kỹ thuật an toàn, điều độ
và công nghệ thông tin 751.182 813.109 955.287 1.315.269 1.045.231 Kinh doanh, tài chính -
kế tốn 394.646 467.212 530.112 653.023 814.239
Quản lý dự án, cung
ứng vật tư 480.181 531.980 641.281 836.294 9.071.280
Quản lý kinh doanh vận hành lưới điện, xây lắp cơng trình điện, kiểm định viên
33.875 37.630 45.760 59.200 67.210
Công ty 383.636 433.099 496.599 652.318 694.805
Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014)
Đối với vấn đề phát triển nhân viên, Cơng ty ĐLVL có quy hoạch các chức danh lãnh đạo, quản lý để bổ sung và kế thừa. Tuy nhiên, công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác; đồng thời bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác. Đây là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản làm kìm hãm sự phát triển của nhân viên. Ngồi ra, cơng ty chưa xây dựng được sơ đồ quy hoạch các vị trí cụ thể cho từng chức danh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu và khả năng thay thế cao hay thấp để có được bức tranh tồn cảnh về nguồn nhân lực của cơng ty.
2.3.4. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát nhận xét về cơng tác đánh giá nhân viênSTT Mã hố Các tiêu chí STT Mã hố Các tiêu chí Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
01 DGNV1 Việc đánh giá nhân viên có được thực hiện thường xuyên 3,33 0,931 02 DGNV2 Phương pháp đánh giá đang áp dụng có dễ thực hiện 3,31 0,920 03 DGNV3 Các tiêu chuẩn đánh giá có cụ thể, chi tiết, rõ ràng 3,71 0,940 04 DGNV4 Việc đánh giá nhân viên có cơng bằng, hợp lý, chính xác 3,29 0,867 05 DGNV5 Việc đánh giá có giúp bạn cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc 3,37 0,894
Nhận xét:
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu khảo sát
Qua khảo sát ý kiến đối với tiêu chí về cơng tác đánh giá nhân viên cho thấy nhân viên gần đồng ý với nhận định các tiêu chuẩn đánh giá có cụ thể, chi tiết, rõ ràng (điểm trung bình 3,71). Tuy nhiên đối với các tiêu chí cịn lại, họ đánh giá ở mức trung lập. Cụ thể, Cơng ty ĐLVL có đánh giá nhân viên vào mỗi tháng làm căn cứ trả lương. Tuy vậy, nhân viên không được thông tin về kết quả đánh giá thực hiện cơng việc của mình nên người lao động cho rằng việc đánh giá chưa được thực hiện một cách thường xuyên (điểm trung bình 3,33). Điều này cũng là nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên chưa đồng ý rằng các phương pháp đánh giá là dễ dàng để thực hiện (điểm trung bình 3,31). Việc đánh giá được thực hiện qua loa, chỉ là thông tin một chiều từ phía quản lý trực tiếp (trưởng đơn vị) nên họ chưa đồng ý với nhận định kết quả đánh giá thực hiện cơng việc là cơng bằng, hợp lý, chính xác (điểm trung bình 3,29). Do đó, cơng tác đánh giá chưa thật sự giúp nhân viên cải tiến và nâng cao hiệu quả cơng việc (điểm trung bình 3,37).
Ngun nhân:
Để có căn cứ trả lương cho người lao động, Công ty ĐLVL yêu cầu các đơn vị trực thuộc gửi kết quả đánh giá về phịng Tổ chức Nhân sự để trình giám đốc xem xét kết
luận. Thời gian được tính để đánh giá từ ngày 21 tháng trước đến ngày 20 tháng sau. Hệ số hiệu quả công việc cho từng đối tượng sẽ được đánh giá như sau: trưởng, phó các phịng ban và giám đốc, phó giám đốc các điện lực trực thuộc sẽ do cá nhân tự đáng giá, giám đốc Công ty ĐLVL sẽ xem xét lại khi cần thiết. Các đối tượng còn lại do người quản lý trực tiếp đánh giá.
Hiện nay công ty đang đánh giá Hệ số hiệu quả công việc (Hhq) theo phương thức được áp dụng trong hệ thống cơ quan, doanh nghiệp của Tổng công ty Điện lực miền Nam, gồm 5 mức đánh giá (xem phụ lục 6 Bảng Hệ số hiệu quả công việc).
Công ty khơng áp dụng tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các đơn vị mà giao cho từng đơn vị tự xây dựng và thống nhất các tiêu chí đánh giá để áp dụng trong đơn vị. Để bị đánh giá là mức 4 hay mức 5, người đánh giá căn cứ vào biên bản họp, văn bản phê bình hay quyết định xử lý kỷ luật. Tỷ lệ người được đánh giá ở mức 1 và mức 2 bị khống chế. Tổng số người được hưởng mức 1 không vượt quá 15%. Tổng số người được hưởng mức 2 không quá 25% tổng số người lao động trong đơn vị.
Nhìn chung, cơng tác đánh giá nhân viên của Công ty ĐLVL tồn tại những hạn chế sau: Chưa có quy trình đánh giá khoa học; các tiêu chí đánh giá chưa được định lượng cụ thể, việc đánh giá khơng tránh khỏi cảm tính, chủ quan; khơng được thực hiện thơng qua bình bầu cơng khai; số lượng người được xét ở mức 1 và mức 2 đa phần rơi vào những người ở vị trí lãnh đạo hay những người có thâm niên làm việc lâu năm tại công ty. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy việc đánh giá là khơng cơng bằng. Ngồi ra, việc đánh giá không đạt hiệu yêu cầu là do khơng có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn cơng việc nên khơng có căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá chính xác để đánh giá nhân viên. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ làm cơng tác đánh giá nhân viên chưa được tập huấn các kỹ năng về đánh giá công việc, nên tại một số đơn vị chỉ làm qua loa đánh giá nhân viên rơi vào mức 3 nếu nhân viên không để xảy ra sai sót hay bị thi hành kỷ luật.
2.3.4.2. Thực trạng công tác trả công lao động
Nhận xét: Qua kết quả khảo sát về các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
họ chưa cho rằng chính sách trả lương hiện nay của công ty là hợp lý (điểm trung bình 3,57), cơng ty chưa trả lương tương xứng với đóng góp của họ (điểm trung bình 3,54), cơng ty chưa chi trả đầy đủ các khoản phúc lợi theo thỏa ước lao động tập thể (điểm trung bình 3,51). Nhân viên chưa cho rằng thu nhập đảm bảo được nhu cầu cuộc sống của họ (điểm trung bình 3,69), và việc thưởng phạt chưa được thực hiện công bằng (điểm trung bình 3,63).
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát nhận xét về tiền lương, thưởng và phúc lợi
STT hoáMã Các tiêu chí Giá trịtrung
bình
Độ lệch chuẩn
01 TLPL1 Chính sách trả lương hiện nay là hợp lý 3,57 0,976 02 TLPL2 Tiền lương bạn được hưởng tương xứng với cống
hiến của bạn 3,54 0,862
03 TLPL3 Mức thu nhập của bạn hiện tại đảm bảo được nhu
cầu cuộc sống 3,69 0,880
04 TLPL4 Việc thưởng, phạt được thực hiện công bằng 3,63 0,975 05 TLPL5 Nhân viên được hưởng đầy đủ các khoản phúc lợi
theo thoả ước lao động tập thể 3,51 0,906
Nguyên nhân:
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ số liệu khảo sát
Công ty ĐLVL xây dựng quy chế nâng bậc lương và chuyển xếp lương theo Quyết định số 452-PCVL. Căn cứ tiến hành chi trả tiền lương cho người lao động theo hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp được quy định tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP, ngày 31/12/2004 của Chính phủ. Theo đó, Tổng cơng ty Điện lực miền Nam sẽ quyết định việc nâng bậc lương của giám đốc, phó giám đốc, kế tốn trưởng, chun viên chính và kỹ sư chính của cơng ty; các đối tượng cịn lại do Cơng ty ĐLVL xem xét, quyết định.
Kỳ I: trả vào giữa tháng, theo cấp bậc cơng việc của người lao động (cịn gọi là quỹ tiền lương tạm ứng của người lao động), được tính theo cơng thức:
TLKỳ I = Hcb x TLminc TLKỳ I: Tiền lương kỳ I
Hcb: Hệ số cấp bậc công việc
TLminc: Lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định
Kỳ II: trả vào cuối tháng (còn được gọi là quỹ lương theo hiệu quả công việc), được tính theo cơng thức:
TLphụ cấp bao gồm phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động và phụ cấp làm thêm giờ.
TLKỳ II : Tiền lương kỳ II TLcơ bản : Tiền lương cơ bản TLsản phẩm : Tiền lương sản phẩm TLphụ cấp: Tiền lương phụ cấp TLminc : Tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định
TLminv : Tiền lương tối thiểu vùng áp dụng tại công ty Điện lực Vĩnh Long Ncđ : Ngày công chế độ trong tháng
Ntt : Ngày công làm việc thực tế trong tháng
Hhq : Hệ số đánh giá hiệu quả công việc (xem phụ lục 6 Bảng hệ số hiệu quả công việc)
Htđ : Hệ số trình độ (xem phụ lục 6 Bảng hệ số trình độ) Kđc : Hệ số điều chỉnh theo từng thời kỳ.
Tiền lương bổ sung: cuối năm, nếu Công ty ĐLVL vượt hai chỉ tiêu về lợi nhuận
và năng suất lao động bình qn do Tổng cơng ty giao thì tiền lương cả năm của người lao động sẽ được tăng thêm từ 1% đến 4%, tùy vào mức độ vượt chỉ tiêu. Tiền lương bổ sung được tính theo cơng thức sau:
Tiền lương bổ sungTiền tương = thực lãnh Tổng quỹ tiền lương cần phân phối trong năm Tổng quỹ tiền lương thực lãnh của toàn đơn vị
Tiền lương tăng thêm từ các hoạt động sản xuất kinh doanh khác như dịch vụ mắc dây điện, gắn điện kế, sửa chữa điện, thi cơng cơng trình đầu tư tự làm, đóng cắt điện... thì bộ phận tham gia trực tiếp được hưởng 25% phần quỹ lương tăng thêm này.
* Việc thực hiện các chế độ khen thưởng, phúc lợi cho người lao động:
Công ty ĐLVL xây dựng Quy chế sử dụng quỹ phúc lợi được ban hành kèm Quyết định 756/QĐ-PCVL vào ngày 14/5/2012 với tỷ trọng 60% cho khen thưởng và 40% cho phúc lợi. Công ty thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ: mua bảo hiểm tính mạng cho người lao động, tham quan nghỉ mát 500.000đ/người/năm; nằm viện 300.000đ/suất (không quá 2 lần/năm); cưới 700.000đ; phúng điếu 500.000đ/người (vợ, chồng, con, tứ thân phụ mẫu), bản thân người lao động qua đời 3.000.000đ; trợ cấp cán bộ về hưu, lễ, tết: 500.000đ/xuất/lần.
Công ty ĐLVL tiến hành khen thưởng các hình thức như sau: thưởng vận hành