Đơn vị tính: Tháng
STT Trình độ Thời gian huấn luyện
01 Kỹ sư điện 4
02 Cao đẳng, trung cấp điện 3,5
03 Công nhân điện 02
Nguồn: Tác giả đề xuất Thứ năm, việc đào tạo nhân lực chất lượng cao chưa được công ty quan tâm đúng mức. Cụ thể, vào năm 2013 Cơng ty ĐLVL có 3 người là lãnh đạo cấp phòng ban và lãnh đạo đơn vị trực thuộc tham gia đào tạo cao học thì chỉ có 01 người được cơng ty cấp kinh phí. Tác giả đề xuất cơng ty cần tăng tỷ lệ đào tạo nguồn nhân lực loại này. Về kinh phí để đào tạo, tác giả tham khảo từ cơng ty thì thấy khả năng thực hiện được là rất cao. Vì theo quy chế, quỹ đào tạo hàng năm của công ty vào khoảng từ 1,5% đến
2% tổng quỹ lương. Tuy nhiên, công ty sử dụng chưa đến 1% quỹ đào tạo của mình (chỉ dao động khoảng 0,7%).
Thứ sáu, khi đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, công ty cần lưu ý định hướng cho nhân viên được tham gia đào tạo tại các trường đại học có uy tín để đảm bảo chất lượng đào tạo. Ngoài ngành quản trị kinh doanh, công ty cũng cần định hướng nhân viên tham gia các khóa đào tạo các chuyên ngành về điện, năng lượng, công nghệ thông tin… để phục vụ tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Ngồi ra, để việc đào tạo đạt được hiệu quả cao nhất, trong quá trình quy hoạch đào tạo, cơng ty nên tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên về việc họ được đào tạo để tránh tình trạng áp đặt từ trên xuống; giáo dục ý thức tự đào tạo, trách nhiệm của nhân viên khi tham gia đào tạo. Công ty sử dụng kết quả đào tạo để xem xét như là một trong các tiêu chí đánh giá nhân viên; tạo điều kiện hợp lý cho nhân viên tham gia khoá học.
3.2.2.2. Phát triển nhân viên
Để công tác đánh giá nhân viên được cơng bằng và chính xác, cơng ty cần xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh. Khi nhân viên đã hiểu được các tiêu chuẩn cần thiết, họ sẽ định hướng hồn thiện hành vi của mình một cách tốt nhất để cơng ty có thể nhận ra họ chính là ứng viên sáng giá nhất cho một vị trí nào đó để cân nhắc.
Bên cạnh đó, cơng ty nên cần tăng cường các công tác phát triển những nhân viên trẻ, có năng lực và nhiệt huyết cống hiến bằng cách mở rộng công việc, luân chuyển, uỷ quyền cho họ… Kết quả thực hiện cơng việc chính là thước đo để cơng ty có cơ sở đề bạt, thăng tiến nhân viên, tránh việc thực hiện một cách nể nang, cảm tính.
Để cơng tác quy hoạch phát triển nhân viên đạt hiệu quả, tác giả đề xuất công ty sử dụng phiếu thăng chức. Phiếu thăng chức do công ty lập ra có thể cho thấy được những điểm mạnh, điểm yếu và khả năng thay thế cao hay thấp của các ứng viên. Sau đây là mẫu phiếu thăng chức được đề xuất cho chức danh phó phịng Kế hoạch kỹ thuật – Vật tư tại Điện lực Thành phố Vĩnh Long:
Hình 3.1: Phiếu thăng chức
Nguồn: Tác giả đề xuất
3.2.3. Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Thực trạng về công tác đánh giá nhân viên là một trong những hạn chế lớn nhất của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty ĐLVL. Để hồn thiện, cơng ty cần lưu ý những vấn đề sau:
Thứ nhất, việc đánh giá nhân viên phải dựa trên một quy trình với các các tiêu
chí đánh giá rõ ràng. Tác giả đề xuất quy trình thực hiện như sau:
Bước 1 Xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu chí đánh giá: Cơng ty dựa vào
chức năng, nhiệm vụ của từng nhân viên để xác định những nhiệm vụ nào của họ là chính yếu, nhiệm vụ nào là phụ. Từ đó, đưa ra các trọng số để đánh cho mỗi công việc được thực hiện. Tác giả xây dựng bảng kết quả đánh giá thực hiện cơng việc đối với vị trí Phó phịng Kế hoạch kỹ thuật – Vật tư với các tiêu chí và trọng số cho từng tiêu chí như sau: