Người được đánh giá: Phó phịng Kế hoạch kỹ thuật – Vật tư
Người tham gia đánh giá: Ban giám đốc, Trưởng phòng KHKT-VT Điện lực Thành phố Vĩnh Long; cán bộ kỹ thuật phịng Kế hoạch kỹ thuật Cơng ty ĐLVL
STT Tiêu chí chủ yếu Tầm quan trọng (trọng số Ki) Điểm đánh giá (Gi) Ki x Gi 1
A/ Kết quả thực hiện nhiệm vụ
10
Nhiệm vụ chính:
I-Cơng tác kế hoạch
+ Lập chương trình giảm tổn thất điện năng hàng năm; theo dõi tiến độ, báo cáo định kỳ ngày 20 tây hàng tháng về Công ty.
2 + Lập phương án và dự tốn các cơng trình đầu tư xây dựng hàng năm đăng ký vốn về Công ty. 10 + Tổng hợp, báo cáo công tác sáng kiến, cải tiến
3 kỹ thuật của toàn Điện lực; Ban hành biểu mẫu; Hướng dẫn và hỗ trợ kỹ thuật viết sáng kiến cho
9 các đơn vị.
4 + Theo dõi chương trình củng cố lưới điện phân phối; tiến độ thực hiện công tác, báo cáo định kỳ 10 ngày 20 tây hàng tháng về Công ty.
II-Công tác kỹ thuật
+ Theo dõi thông số lưới trạm: ĐDTT, TBA,
5 ĐDHT; Tổng hợp kết quả đo thông số từ Đội, báo cáo định kỳ hàng tháng về Công ty ngày 20 tây 10 hàng tháng về Công ty.
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
+ Thực hiện thỏa hiệp kỹ thuật các cơng trình trạm biến áp dưới 1000kVA (trừ cơng trình di dời, sửa chữa).
+ Phân tích nguyên nhân tổn thất điện năng kỹ thuật; đề xuất phương án giảm tổn thất trên lưới điện phân phối; theo dõi, đánh giá, báo cáo.
+ Kiểm tra hoạt động các tụ bù hạ áp.
+ Cập nhật, vận hành chương trình PSS/ADEPT và báo cáo định kỳ ngày 20 tây hàng tháng về Công ty.
+ Chủ động chuẩn bị hồ sơ và phối hợp cán bộ kỹ thuật phịng tiếp các đồn kiểm tra về cơng tác kế hoạch, kỹ thuật của cấp trên.
+ Phụ trách chung công tác chấm điểm quản lý kỹ thuật.
+ Tham gia quản lý vận hành lưới điện trung hạ thế và trạm biến áp, thường xuyên kiểm tra tình trạng phụ tải, các bất thường, tham gia điều tra sự cố trên tuyến. Chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra trong khu vực do mình quản lý.
Nhiệm vụ phụ:
+ Tham gia nghiệm thu đóng điện các cơng trình trên địa bàn quản lý.
+ Thực hiện các báo cáo định kỳ, đột xuất trong lĩnh vực kế hoạch, kỹ thuật.
+ Tham gia điều tra sự cố trên lưới điện phân phối (khu vực được phân công).
+ Thực hiện các công tác khác do lãnh đạo phịng phân cơng.
+ Điều hành một số mặt cơng việc phịng khi lãnh đạo phòng đi vắng.
B/ Hành vi
Cẩn thận, trung thực, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, quan hệ tốt với mọi người
10 9 8 8 8 8 10 4 6 5 4 5 8 Tổng số ∑Ki=142 ∑ Ki xGi
Mức hoàn thành Thang điểm chấm (Gi)
Xuất sắc Từ 9 điểm đến 10 điểm Tốt Từ 7 điểm đến dưới 9 điểm Trung bình Từ 5 điểm đến dưới 7 điểm
Yếu Từ 3,5 điểm đến dưới 5 điểm
Kém Dưới 3,5 điểm
Bước 2 Chấm điểm và phân loại mức độ hoàn thành cơng việc của từng tiêu chí
đánh giá theo bảng sau:
Bảng 3.7: Xếp loại các mức hồn thành một tiêu chí cơng việc
Nguồn: Tác giả đề xuất Bước 3 Tổng hợp điểm đánh giá trung bình cho các tiêu chí. Cơng thức đánh
giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của CBNV như sau:
Gtb = n ∑Ki xGi 1 n ∑Ki 1 thứ i. Trong đó:
Gtb: Điểm tổng hợp cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. n: Số lượng các tiêu chí dùng để đánh giá nhân viên.
Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chí thứ i.
Gi: Điểm số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên theo tiêu chí
Bước 4 Xếp loại hồn thành cơng việc cá nhân:
nhân viên bị điểm kém ở bất kỳ tiêu chí đánh giá nào (bảng3.4) thì sẽ bị đánh giá chung là kém. Nếu nhân viên không bị điểm kém ở bất kỳ tiêu chí chủ yếu nào sẽ được đánh giá theo bảng 3.8 dưới đây:
Bảng 3.8: Bảng phân loại hồn thành cơng việc cá nhân
Điểm tổng hợp (Gtb) Mức hồn thành cơng việc công việc (Hhq)Hệ số hiệu quả
Gtb > 8,5 Mức 1 150%
7,0 < Gtb < 8,5 Mức 2 125%
5,5 < Gt/b < 7,0 Mức 3 100%
Gt/b <5,5 Mức 4 80%
Có 1 tiêu chí bị đánh giá kém Mức 5 60%
Nguồn: Tác giả đề xuất Thứ hai, việc đánh giá không thể thực hiện một cách chủ quan thông qua nhận xét của người quản lý trực tiếp như hiện nay mà cần có sự nhận xét khách quan từ nhiều phía. Để đảm bảo tính cơng bằng, chính xác trong cơng tác đánh giá nhân viên, tác giả đề xuất công ty nên thực hiện đồng thời những việc sau:
- Để nhân viên tự đánh giá và cho điểm kết quả thực hiện cơng việc trong tháng của mình.
- Lãnh đạo trực tiếp quản lý đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Các cá nhân khác có liên quan đánh giá sự phối hợp trong thực thi công việc. Nhằm đảm bảo tính cơng khai, minh bạch trong đánh giá nhân viên, kết quả đánh giá phải được phản hồi cho nhân viên biết. Nếu kết quả đánh giá tốt, lãnh đạo nên động viên, khuyến khích nhân viên, cho nhân viên biết được những mong đợi tiếp theo của mình đối với họ. Nếu kết quả đánh giá là yếu kém, lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết nhân viên còn yếu ở điểm nào. Lưu ý khi đánh giá nhân viên, việc nhận xét khuyết
điểm hay đánh giá thấp cần sự tế nhị, tránh chỉ trích hay lảng tránh vấn đề. Quan trọng nhất là sau khi đánh giá, cấp trên và nhân viên cùng nhau thảo luận để đưa ra được những giải pháp sửa chữa, khắc phục hạn chế. Những biện pháp khắc phục này phải có lộ trình thực hiện và thời hạn cụ thể.
Thứ ba, công ty cần huấn luyện về quan điểm, nhận thức tầm quan trọng của đánh giá và các kỹ năng đánh giá cho các đối tượng là lãnh đạo trực tiếp thực hiện công tác này. Để đảm bảo cơng bằng, chính xác trong đánh giá kết quả thực hiện công việc (Hhq) cần tránh để các yếu tố như chức danh, thâm niên, trình độ… chi phối quyết định đánh giá, vì các yếu tố này đã có hệ số riêng để tính vào thu nhập của từng nhân viên. Bên cạnh đó, người đánh giá cần tránh để các mối quan hệ chi phối cảm xúc làm ảnh hưởng kết quả đánh giá, nguyên nhân của việc bất bình hay thống nhất khơng cao trong nhân viên.
Thứ tư, tác giả đề xuất Công ty ĐLVL không nên khống chế tỷ lệ đánh giá nhân
viên ở mức 1 và mức 2. Công ty tiến hành đánh giá và đề xuất phân loại nhân viên theo đúng kết quả thực hiện cơng việc. Sau đó, dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh (lợi nhuận) trong kỳ, Ban giám đốc công ty quyết định tỷ trọng nhân viên được hưởng mức 1 và mức 2 của kỳ kinh doanh đó. Việc quyết định tỷ lệ nhân viên mức 1 và mức 2 tương ứng với lợi nhuận thu được hàng tháng sẽ là động lực kích thích nhân viên hồn thành tốt cơng việc của mình. Việc đánh giá như vậy phản ảnh đúng thực chất kết quả lao động của nhân viên; đồng thời giúp Công ty ĐLVL chủ động được quỹ lương, quỹ thưởng của mình.
3.2.3.2. Trả cơng lao động
Thứ nhất, hạn chế rõ ràng nhất trong cách tính lương khiến người lao động không thống nhất và bất bình là việc cơng ty áp dụng hệ số tiền lương tối thiểu vùng (TLminv) có sự chênh lệch giữa các đơn vị tại thành phố Vĩnh Long, Long Hồ, Bình Minh với các đơn vị tại Vũng Liêm, Tam Bình, Trà Ơn, Măng Thít. Thiết nghĩ, mức sống và điều kiện làm việc tại các khu vực trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long là khơng có sự khác biệt hay chênh lệch. Do đó, tác giả đề xuất cơng ty áp dụng mức tính TLminv chung
cho tất cả các đơn vị là 1.150.000đồng. Phương án này đã được tác giả tham khảo bộ phận kế toán và thấy rằng quỹ lương vẫn đảm bảo theo cách điều chỉnh này.
Thứ hai, hạn chế tiếp theo là việc đánh giá nhân viên chưa cơng bằng, chính xác làm cho việc chi trả lương, thưởng cũng khơng được chính xác. Hạn chế này đã được tác giả đề xuất các giải pháp liên quan đến công tác phân tích cơng việc; xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn cơng việc và quy trình đánh giá ở phần 3.2.1.2.
Thứ ba, Cơng ty ĐLVL cần có biện pháp duy trì sự cạnh tranh về yếu tố thu nhập
so với các doanh nghiệp khác; quan tâm hơn nữa trong việc hồn thiện các chính sách, quy chế về tiền thưởng, tăng tỷ trọng tiền thưởng/thu nhập trung bình của nhân viên... Để có ngân sách làm được điều này, tác giả đề xuất công ty cần mạnh dạn thuyên chuyển, thậm chí cho thơi việc những nhân viên liên tục có hiệu quả làm việc kém để giảm áp lực đối với quỹ lương. Đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ nhằm tăng sản lượng điện thương phẩm, ký kết được nhiều hợp đồng tư vấn, xây lắp cơng trình điện, vận hành điện cho khách hàng… nhằm tăng thêm thu nhập cho người lao động. Tác giả đề xuất đối với tiền lương tăng thêm từ hoạt động sản xuất khác (dịch vụ mắc dây điện, điện kế, sửa chữa điện, thi cơng cơng trình, đầu tư xây dựng cơ bản tự làm, vận hành tài sản của khách hàng…) thay vì phân bổ 25% cho bộ phận tham gia trực tiếp như hiện nay, thì thực hiện như sau:
- Trích 50% giá trị phân cơng được quyết tồn cho đơn vị trực tiếp thực hiện (điện lực trực thuộc, phân xưởng…).
- Trích 20% giá trị phân cơng được quyết tồn cho bộ phận quản lý, phục vụ, phụ trợ, gián tiếp thực hiện cơng tác sản xuất kinh doanh.
- Trích 30% cịn lại vào quỹ lương sản xuất kinh doanh khác, cuối năm cân đối và phân phối lại.
Thứ tư, công ty cần tiến hành đánh giá tình hình trả công lao động (lương, thưởng) hàng năm thông qua các chỉ số thực hiện công việc KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng để kịp thời điều chỉnh nhằm hoàn thiện hơn các chính sách duy trì nhân
viên. Các chỉ số KPI được đề xuất sử dụng là: tỷ lệ lương/tổng thu nhập, thu nhập bình qn của cơng ty/thu nhập bình qn trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long…
3.2.4. Nhóm giải pháp hỗ trợ hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty ĐLVL Công ty ĐLVL
Thứ nhất, qua phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL cho thấy một trong những nguyên nhân gây ra hạn chế là do nhân viên phụ trách các hoạt động quản trị nhân sự thiếu kỹ năng, kinh nghiệm để thực hiện cơng việc. Do đó, cơng ty cần củng cố bộ phận quản trị nhân sự (phịng Tổ chức Nhân sự) để bộ phận này có thể phát huy vai trò của hoạt động quản trị nguồn nhân lực chứ không chỉ đơn thuần là công tác quản lý hành chánh về nhân sự như hiện nay.
Thứ hai, tiếp tục áp dụng những tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào công tác quản lý.
Với phương châm “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện cho mọi khách hàng với chất
lượng cao và dịch vụ hồn hảo”, Cơng ty ĐLVL cần tăng cường áp dụng những kỹ thuật mới giúp tăng năng suất, hiệu quả của cơng việc. Ví dụ: ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý vận hành lưới điện (hệ thống bảo vệ đóng, ngắt tự động), mở rộng lắp đặt công tơ điện tử tại các trạm điện cũng như tại tư gia, kết hợp với ngân hàng triển khai thanh toán hoá đơn tiền điện qua mạng thanh tốn điện tử và thơng báo tiền điện qua hệ thống nhắn tin SMS…
Thứ ba, công ty cần xử lý tốt các mối quan hệ lao động. Trong đó có mối quan hệ
giữa người lao động với nhau và mối quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo. Các phòng ban, đơn vị cần có sự phối hợp cao, nêu cao tinh thần trách nhiệm trong công việc. Lãnh đạo quan tâm, gần gũi hơn nữa để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng, động viên người lao động, tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ để họ làm tốt công việc được giao. Tác giả đề xuất công ty cần tăng cường tạo ra các cơ hội để người lao động có dịp giao lưu với nhau thơng qua các hoạt động văn nghệ, thể thao…
Thứ tư, cần cải thiện công tác truyền thông các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh; các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, tiền lương, tiền
thưởng cho người lao động biết, kích thích họ làm việc hiệu quả. Đồng thời, giúp công ty đạt được mục tiêu, chiến lược của mình.
Thứ năm, hàng năm cơng ty nên tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực (theo mẫu phụ lục 6) để có cái nhìn tồn diện, đánh giá được hiệu quả công tác hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra giải pháp hoàn thiện tốt hơn.
3.3. Kiến nghị
Đối với Tổng công ty Điện lực miền Nam: hiện nay sự phân cấp của Tổng công ty Điện lực miền Nam cho các cơng ty điện lực vẫn cịn mang tính bao cấp, mang dáng dấp của “cơ chế xin – cho”. Điều này làm cho công ty khơng phát huy được tính chủ động trong các lĩnh vực kế hoạch, đầu tư, tiền lương… Kiến nghị Tổng công ty cần phân cấp mạnh hơn cho các công ty điện lực trực thuộc.
Đối với Nhà nước: Chính phủ nên cho phép Tập đồn Điện lực Việt Nam tự xây
dựng hệ thống thang bậc lương và phụ cấp theo đặc thù riêng của ngành điện. Vì ngành điện là ngành kinh tế kỹ thuật dịch vụ yêu cầu áp lực công việc cao, môi trường làm việc khắc nghiệt, nhân lực chất lượng cao… Do đó, việc áp dụng chung một cách tính lương đối với các cơng ty Nhà nước là chưa thật sự phù hợp.
Tóm tắt chương 3
Xuất phát từ mục đích làm cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL ngày càng hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Tác giả tiến hành phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty xác định những mặt làm được và những hạn chế, dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và đặc điểm riêng của nhân lực ngành điện, để đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty ĐLVL. Nhóm giải pháp được tác giả đề xuất là giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, chức năng đào tạo và phát triển, và chức năng duy trì nguồn nhân lực.
KẾT LUẬN
Cơng ty ĐLVL là một doanh nghiệp Nhà nước có đóng góp rất lớn cho sự phát triển của tỉnh nhà. Để thực hiện tốt phương châm “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện cho mọi khách hàng với chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo” nhằm đạt doanh thu cao để có thể hồn thành nghĩa vụ với Nhà nước và giải quyết hài hồ lợi ích của người lao động. Cơng ty ĐLVL cần nỗ lực hồn thiện và phát triển trong mọi lĩnh vực hoạt động của mình. Trong đó, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, hiện nay Công ty ĐLVL đang đối diện với khó khăn là tốc độ tăng năng suất lao động chưa đáp ứng với tốc độ tăng nhu cầu về điện, quản trị nguồn nhân lực còn mang nặng tư duy của thời kỳ bao cấp.
Trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, tác giả phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL để xác định những mặt làm được và các vấn đề cịn hạn chế. Qua đó, tác giả đề xuất các giải pháp để hồn thiện