Năm Số lượng Kaizen Số Kaizen được triển khai
2012 832 105
2013 749 87
2014 485 43
Nguồn: Hồ sơ chất lượng của công ty Đáng lẽ chương trình này sẽ mang lại hiệu quả cải tiến rất cao cho tổ chức, nhưng
do vấn đề truyền thơng của chương trình này chưa tốt, nên số lượng ý tưởng Kaizen đang có xu hướng giảm dần từ năm 2012 đến năm 2014 (bảng 2.32), cụ thể:
Các ý tưởng chỉ gửi qua mail chung của chương trình nên tâm lý nhân viên khơng biết ai sẽ là đối tượng xem xét và đánh giá ý tưởng của mình.
Những ý tưởng Kaizen khi được đánh giá đạt yêu cầu để triển khai nhưng không truyền thông đến tồn bộ nhân viên; mà chỉ thơng tin đến đối tượng đưa
ra ý tưởng và những bộ phận liên quan, nên không tạo được hiệu ứng cho nhân viên khác.
Chương trình khơng được thơng báo thường xun đến toàn tổ chức, mà chỉ gửi vào lúc bắt đầu và kết thúc chương trình, nên khơng khuyến khích được nhân viên thường xun gửi ý tưởng vì họ khơng biết chương trình cịn đang chạy hay khơng, số lượng ý tưởng Kaizen đang là bao nhiêu.
2.4. Đánh giá chung thực trạng áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại cơng ty
Nhìn một cách tổng qt, việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 tại FPT Telecom đã đạt được những thành tựu đáng kể:
Công ty đã xây dựng được một hệ thống tài liệu khá đầy đủ theo yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008, thể hiện được các quá trình hoạt động của cơng ty. Trách nhiệm – quyền hạn của từng phòng ban và từng vị trí cơng việc được quy định rõ ràng.
Ban lãnh đạo cam kết và thể hiện quyết tâm cao trong việc triển khai áp dụng và cải tiến liên tục HTQLCL tại công ty cũng như những yêu cầu của khách hàng trong các đợt Xem xét của lãnh đạo.
Xây dựng mục tiêu chất lượng cụ thể, xác định các chỉ tiêu đo lường nhằm kiểm soát việc thực hiện ở các bộ phận và chi nhánh.
Xây dựng hệ thống trao đổi thơng tin hiệu quả bằng nhiều hình thức, giúp nhân viên nhận được các thông tin liên quan đến cơng việc một cách nhanh chóng và kịp thời.
Cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc tốt, giúp ích cho việc an tâm thực hiện công việc của tất cả nhân viên.
Công tác đánh giá nội bộ được thực hiện nghiêm túc, định kỳ và được Ban lãnh đạo xem là một cơng cụ chính và hiệu quả trong việc kiểm soát và cải tiến hệ thống. Kết quả đánh giá nội bộ được đưa ra trong buổi Xem xét của lãnh đạo để đưa ra các đề xuất tiến HTQLCL của cơng ty.
Việc duy trì HTQLCL trong suốt thời gian qua, đã tạo dựng được lòng tin đối với khách hàng và đối tác.
Tuy nhiên, HTQLCL của công ty vẫn cịn có những mặt hạn chế, những thiếu sót cần khắc phục để có thể thực hiện tốt hơn nữa những yêu cầu của tiêu chuẩn, nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn của khách hàng và các bên quan tâm khác.
Hệ thống tài liệu cồng kềnh, chưa thể hiện mối liên kết giữa các tài liệu. Chưa có kế hoạch đo lường và kiểm sốt chi phí khơng phù hợp.
Việc theo dõi, đo lường q trình chỉ mới tập trung kiểm sốt các chỉ tiêu quá trình liên quan đến khách hàng, chưa quan tâm đến đo lường và kiểm sốt chi tiêu q trình nội bộ.
Hành động khắc phục – phịng ngừa cho các điểm khơng phù hợp được phát hiện trong đợt đánh giá nội bộ chưa được thực hiện nghiêm túc, chưa xây dựng cơ chế kiểm tra giám sát theo dõi việc thực hiện để giải quyết dứt điểm sự không phù hợp.
Chưa chú trọng cơng tác phân tích dữ liệu để kiểm sốt hiệu quả q trình, phát hiện vấn đề hoặc tìm hiểu nguyên nhân gốc của các điểm không phù hợp, dẫn đến việc lặp lại liên tục các lỗi đã phát hiện.
Nhận thức về sự cải tiến thường xuyên của các thành viên trong tổ chức chưa cao nên chưa khai thác tận cùng các vấn đề kiểm sốt để tìm kiếm cơ hội cải tiến quá trình.
Một số nguyên nhân chủ yếu của các mặt hạn chế:
Thiếu sự liên kết, hỗ trợ giữa các phòng ban; việc điều chỉnh tài liệu đều do FTQ đảm nhận chính cịn các phịng ban khác ít chủ động tham gia.
Chưa quan tâm đến hoạt động thử nghiệm quy trình mới khi ban hành để tăng tính hiệu lực của tài liệu.
Hệ thống tài liệu rườm rà, chưa thấy được mối liên kết giữa các tài liệu với nhau.
Nhận thức việc theo dõi hiệu quả hoạt động đều hướng vào đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng bên ngoài, chưa quan tâm nhiều đến những khách hàng nội bộ.
Khắc phục phòng ngừa trong các đợt đánh giá nội bộ chưa chủ động theo dõi và xử lí dứt điểm; chưa thực hiện nhân rộng và cảnh báo những lỗi lặp mang tính hệ thống (phát sinh tại nhiều chi nhánh) trên phạm vi toàn quốc.
Chưa có nhiều khóa đào tạo cho các nhân viên về việc sử dụng các công cụ, phương pháp phân tích để tìm cơ hội cải tiến.
Hoạt động đánh giá hiệu quả các dự án cải tiến chưa được chú trọng và truyền thơng cho tồn thể nhân viên.
Chương trình Kaizen chưa được truyền thơng mạnh mẽ.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp gồm: Hệ thống tài liệu nội bộ của Công ty; hồ sơ chất lượng của Công ty trong suốt quá trình áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001 từ 2012 đến 2014 và kết quả khảo sát về tình hình áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001 tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
Nhằm xác định những tồn tại trong hệ thống quản lý chất lượng của Công ty và những nguyên nhân của chúng. Từ đó, xây dựng cơ sở cho các giải pháp hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng của Cơng ty Cổ phần Viễn thông FPT ở Chương 3.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TCVN ISO 9001:2008 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG FPT
3.1.Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty
3.1.1.Mục tiêu và định hướng phát triển chung của Công ty
Mục tiêu của FPT Telecom là trở thành một tập đoàn viễn thông trong khu vực. Trong giai đoạn 2015-2018, định hướng chiến lược của công ty sẽ tập trung vào bốn nội dung chính, đó là:
Tiếp tục mở rộng vùng phủ sóng trong nước và đẩy mạnh phát triển kinh doanh ra nước ngoài (Campuchia, Lào, Myanmar,…);
Phát triển, nâng cấp và cải tạo hạ tầng mạng viễn thông đảm bảo chất lượng dịch vụ và năng lực cạnh tranh;
Đầu tư và phát triển các dịch vụ nội dung số và dịch vụ gia tăng như FPT HD, Fshare, IP Camera, Managed Service TSI,…phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong tương lai.
3.1.2.Định hướng phát triển hệ thống quản lý chất lượng của Công ty
Nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chung của Công ty và thực thi những cam kết về chất lượng với khách hàng, Ban lãnh đạo đã xác định phát triển và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008:
Duy trì và nâng cao chất lượng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008, triển khai áp dụng quản lý theo quá trình cho từng bộ phận, phòng ban; hoàn thiện quy chế tài chính, định mức chi phí cho từng hoạt động nhằm hướng tới tối ưu hóa các chi phí chất lượng.
Cải tiến hệ thống quản lý thông tin của FPT Telecom nhằm thiết lập hệ thống báo cáo thông minh hơn và công cụ quản lý hoạt động hiệu quả hơn. Thực hiện và duy trì các chương trình cải tiến (5S, Kaizen…) cho mọi
3.2.Các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT
Trên cơ sở phân tích nguyên nhân của những vấn đề tồn tại trong hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 tại công ty trong thời gian qua và định hướng phát triển hệ thống quản lý chất lượng trong thời gian tới, tác giả đề nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 tại FPT Telecom như sau:
3.2.1.Hoàn thiện hệ thống tài liệu
Hệ thống tài liệu là nền tảng của hệ thống quản lý chất lượng, nhằm thông báo những ý định và tạo ra sự nhất quán trong hoạt động. Để giải quyết triệt để những tồn tại trong hệ thống tài liệu, Ban chất lượng của FPT Telecom phải đảm bảo nguyên tắc sau trong quá trình xây dựng hệ thống tài liệu:
Tất cả các Quy trình khi được ban hành thì đều phải có thời gian thử nghiệm
Để đảm bảo tính hiệu lực thì sau khi ban hành quy trình mới phải được triển khai thử nghiệm áp dụng ít nhất 1 tháng, tùy vào mức độ quan trọng của từng quy trình mà thời gian thử nghiệm dài ngắn khác nhau. Trong khoảng thời gian đó, nếu các bộ phận/phịng ban phát hiện những nội dung khơng phù hợp sẽ gửi về cho FTQ; sau khi hết thời gian thử nghiệm, FTQ sẽ tổng hợp nhằm đánh giá tính hiệu quả của quy trình mới và đưa ra các giải pháp khắc phục.
Các bộ phận/phòng ban sẽ là người xây dựng chính, FTQ chỉ là đơn vị tư vấn và góp ý
Trong năm 2014, các dự án về tài liệu đều do FTQ phụ trách soạn thảo và ban hành, nhưng có đến 4/9 dự án khơng hồn thành do thiếu sự hợp tác của các bộ phận/phòng ban. Để khắc phục tình trạng này, các tài liệu về sau sẽ do các bộ phận/phòng ban soạn thảo nội dung chính, FTQ chỉ là trung gian đề xuất phương án và thống nhất ý kiến các bên để xây dựng tài liệu. Ngoài ra, nhằm đảm bảo sự chủ động hợp tác của các bộ phận thì sau khi tài liệu được ban hành, trong vịng 3 tháng khơng được cập nhật điều chỉnh nếu những nội dung khơng phù hợp đó đã được nêu ra khi soạn thảo tài liệu mà các đơn vị không hỗ trợ đưa ra ý kiến của mình.
Tuy nhiên, để đảm bảo tính hiệu quả của tồn hệ thống tài liệu thì cơng ty cần đưa ra giải pháp “Dự án tinh gọn hệ thống tài liệu”. Theo thống kê số lượng tài liệu cuối năm 2014 (bảng 2.9) thì hiện tại cơng ty đang có 891 tài liệu, trong đó có 144 quy trình cần phải tuân thủ và nhóm tài liệu quan trọng nhất là nhóm Internet vì nó bao gồm hầu hết các bộ tài liệu liên quan đến những hoạt động chính của cơng ty từ cung cấp, triển khai dịch vụ đến những quy trình về chăm sóc, hỗ trợ khách hàng trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ của cơng ty. Nhóm tài liệu Internet bao gồm 51 quy trình chính, 103 hướng dẫn tác nghiệp và 114 biểu mẫu, được phân loại theo các sản phẩm/dịch vụ của cơng ty là Internet, truyền hình và Fshare như bảng 3.1.