Nội dung Mức đánh giá
Bộ phận 1 2 3 4 5
Hoạt động tự đánh giá hệ thống quản lý chất lượng để nâng cao sự phù hợp và cải tiến hiệu quả của hệ thống được thực hiện như thế nào?
VP - - 26 25 -
CN - - 43 32 -
Tổng 0 0 69 57 0
Hoạt động đánh giá nội bộ trong thời gian qua mang lại hiệu quả cao, phát hiện nhiều vấn đề từ lỗ hỏng của hệ thống, được Ban lãnh đạo đánh giá cao trong các cuộc họp cuối năm. Mức độ trưởng thành của hoạt động kiểm soát năm 2014 được đánh giá tăng 1 điểm so với năm 2013 là từ 2 điểm (đáp ứng một phần yêu cầu của HTQLCL) lên 3 điểm (đáp ứng các yêu cầu của HTQLCL). Ngoài ra, từ thống kê kết
quả đánh giá nội bộ qua các năm (bảng 2.27) cho thấy năm 2014 công ty đã đẩy mạnh công tác đánh giá nội bộ (tăng 29 đơn vị so với năm 2013), số lỗi trung bình ở các phịng ban/chi nhánh cũng đã có xu hướng giảm.
Bảng 2.27: Thông kế kết quả đánh giá nội bộ từ năm 2012 - 2014
Nội dung ĐVT 2012 2013 2014
Phòng ban, chi nhánh được đánh
giá Đơn vị 52 61 92
Đợt đánh giá Đợt 104 122 184
Tổng số lỗi ghi nhận Lỗi 1518 1632 2105
Số lỗi trung bình của 1 đơn
vị/lần đánh giá Lỗi 14.6 13.4 11.4
Tổng số lỗi lặp Lỗi 106 129 208
Tỷ lệ lỗi lặp % 7.7 7.9 9.9
Nguồn: Hồ sơ chất lượng của công ty 2.3.5.2. Kiểm sốt sự khơng phù hợp
Hoạt động đánh giá nội bộ được đánh giá mang lại hiệu quả, số điểm khơng phù hợp trung bình qua các lần đánh giá nội bộ giảm dần cho thấy mức độ tuân thủ các yêu cầu của hệ thống ngày càng cao nhưng tỷ lệ lỗi lặp năm 2014 tăng 2% so với năm trước. Trong 126 thành viên tham gia khảo sát thì có 42 ý kiến từ khối chi nhánh nhận xét hoạt động phân tích sự khơng phù hợp chưa phục vụ cho cải tiến quá trình và sản phẩm.
Bảng 2.28. KQKS việc kiểm sốt sự khơng phù hợp
Nội dung Mức đánh giá
Bộ phận 1 2 3 4 5
Hoạt động phân tích sự khơng phù hợp nhằm cung cấp thơng tin cho cải tiến quá trình và sản phẩm được thực hiện như thế nào?
VP - - 29 22 -
CN - 42 23 10 -
Tổng 0 42 52 32 0
Trong các lỗi lặp được phát hiện từ đợt đánh giá nội bộ năm 2014 thì có 18 lỗi lặp điển hình xảy ra nhiều ở các chi nhánh mà đội đánh giá ghi nhận được.
Bảng 2.29. Thống kê lỗi lặp điển hình của các đợt ĐGNB năm 2014
ST
T Lỗi điển hình Mơ tả chi tiết
Tổng chi nhánh phát
sinh lỗi lặp CUS
1 Hủy hóa đơn sai quy định, chạy chỉ tiêu cơng
nợ
Hủy hóa đơn cước khơng đúng quy định 11
2 Hủy hóa đơn để thực hiện việc khóa thanh
lý hợp đồng 8
3 Khơng lập sổ giao nhận tiền
NV tạo hợp đồng khơng có sổ giao nhận
tiền với NVKD 7
4
NV quản lý hợp đồng trừ đặt cọc cho KH công
nợ 90 sai quy định
Trừ đặt cọc cho KH công nợ 90 ngày nhưng vẫn để tình trạng hợp đồng bình thường để chạy chỉ tiêu sau sử dụng
7
5
Thu ngân cập nhật thanh toán và nộp tiền sai quy
định
Trưởng quản lý cước cho phép thu ngân cập nhật thanh toán và nộp tiền theo chặng dẫn đến nhiều thu ngân giữ tiền liên tục trong nhiều ngày mà không nộp về công ty với số tiền lớn.
6
6
Thu ngân khơng cập nhật thanh tốn trong nhiều ngày, khơng nộp tiền về tài khoản công ty trong nhiều ngày.
5
7
Giao hóa đơn 1 lần trong tháng cho NV thu cước, khơng quản lý và giao theo ngày/chặng
Giao 1 lần tồn bộ hóa đơn ngay từ đầu tháng cho thu ngân, khơng chia nhỏ hóa đơn để quản lý, tổng tiền hóa đơn tháng cao hơn nhiều lần số tiền đặt cọc của thu ngân
8
CS
8
Khóa thanh ký sau sử dụng sai quy định nhằm
chạy chỉ tiêu cơng nợ
Nhân viên CS thực hiện khóa thanh lý sai quy trình nên khơng thu được cước lẻ và thiết bị của khách hàng
9
9 Thực hiện sai quy trình thu hồi thiết bị
KH lên quầy thanh lý, nhân viên CS tự ra biên bản kiểm tra thiết bị thu hồi mà khơng giao cho kỹ thuật quầy kiểm tra.
7 10
Bồi hồn cước không đúng quy định
Trường hợp bồi hồn khơng tạo lên hệ
thống 5
11 Bồi hồn khơng có sự phê duyệt của Giám
ST
T Lỗi điển hình Mơ tả chi tiết
Tổng chi nhánh phát
sinh lỗi lặp TIN/PNC
12 Thực hiện sai quy trình thu hồi thiết bị
Thu hồi thiết bị tại nhà, kỹ thuật viên không lập biên bản kiểm tra thiết bị cho kỹ thuật quầy mà chuyển thẳng vào kho.
15
13 Kỹ thuật viên khơng kiểm sốt việc sử dụng
cáp của tổ thi cơng
Tổ thi công đang sử dụng cáp thu hồi từ các hợp đồng thanh lý để triển khai mới; cáp thu hồi không nhập kho.
7
14 Chênh lệch vật tư thực tế tổ thi công đang
giữ với số liệu chốt của kế toán. 8
15 Giả mạo hồ sơ tạm ứng vật tư bảo trì
Kỹ thuật viên giả mạo chữ ký của tổ thi
công để tạm ứng vật tư bảo trì 4
INF
16 Khơng cập nhật/Cập nhật sai sơ đồ tuyến cáp/số mét cáp thực tế
trên map.fpt.net
Không cập nhật sơ đồ tuyến cáp trên
map.fpt.net 9
17 Cập nhật hạ tầng trên hệ thống port.net và
map.net không đúng với thực tế 5
IBB
18
NVKD sử dụng mẫu phiếu thu không phải do
công ty ban hành
NVKD tự viết tay phiếu thu hịa mạng cho
khách hàng 3
Ngun nhân của tình trạng lỗi lặp là do:
Nguồn: Hồ sơ chất lượng của công ty Khơng xử lí dứt điểm điểm khơng phù hợp:
Trong đợt đánh giá nội bộ, sau khi bộ phận/chi nhánh phản hồi hành động khắc phục, phịng ngừa thì việc theo dõi KPPN tại chi nhánh đang mặc định để cho các QA chi nhánh chủ động, khơng có sự giám sát từ khối văn phịng, dẫn tới hiệu quả kiểm sốt chưa tốt.
Chưa nhân rộng những điểm không phù hợp trên phạm vi toàn quốc
Sau đợt đánh giá, đội đánh giá chưa nhân rộng những vấn đề tồn tại điển hình của một chi nhánh để cảnh báo cho các chi nhánh trên tồn quốc nhằm giảm số lỗi và tình trạng lỗi lặp. Như trong 18 lỗi lặp trong năm 2014, có một số lỗi phát sinh ở nhiều
chi nhánh như thực hiện sai quy trình thu hồi thiết bị (15 chi nhánh), hủy hóa đơn sai quy định (11 chi nhánh), khóa thanh lý sau sử dụng sai quy định (9 chi nhánh) hoặc lỗi không cập nhật sơ đồ tuyến cáp trên map.fpt.vn (9 chi nhánh).
2.3.5.3. Phân tích dữ liệu và cải tiến
Theo kết quả khảo sát ở bảng 2.30, 48/126 ý kiến cho rằng hoạt động phân tích dữ liệu chưa đưa chú trọng tại các bộ phận/phịng ban, cịn mang tính bị động.
Bảng 2.30. KQKS việc phân tích dữ liệu và cải tiến của cơng ty
Nội dung Mức đánh giá
Bộ phận 1 2 3 4 5
Hoạt động phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả của hoạt động và tìm kiếm các cơ hội cải tiến được thực hiện như thế nào?
VP - 18 19 14 -
CN - 30 33 12 -
Tổng 0 48 52 26 0
Việc sử dụng các phương pháp và công cụ cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động được thực hiện như thế nào?
VP - 17 24 10 -
CN - 40 23 12 -
Tổng 0 57 47 22 0
Hoạt động phân tích dữ liệu chỉ được áp dụng để theo dõi và đo lường các chỉ tiêu q trình hoặc khi phát hiện điểm khơng phù hợp thì Trưởng đơn vị hoặc nhân viên được giao nhiệm vụ mới tiến hành phân tích dữ liệu và tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề. Như trường hợp thất thoát cáp trong Quy trình bảo trì dịch vụ được phát hiện là do trong đợt đánh giá nội bộ ở bộ phận quản lý đối tác tại chi nhánh Tiền Giang, đội đánh giá đã phát hiện vấn đề trong hoàn ứng cáp; sau đó FTQ tiến hành làm việc với Trung tâm quản lý đối tác để lấy dữ liệu, phân tích trên tồn quốc và kết quả đã làm thất thoát hơn 300 triệu đồng của cơng ty (bảng 2.19). Vì thế, việc phân tích dữ liệu vô cùng quan trọng vì những vấn đề tiềm ẩn luôn được thể hiện trên sự biến động của dữ liệu nhưng hầu hết nhân viên chưa nhận thức được điều này và chỉ dựa trên kết quả phân tích dữ liệu mới có thể xác định được sự tác động, khả năng lan rộng của điểm không phù hợp.
Nguyên nhân tác động đến việc nhân viên chưa chủ động trong việc phân tích dữ liệu để tìm kiếm cơ hội cải tiến là do:
Các khóa đào tạo sử dụng phương pháp phân tích, cơng cụ cải tiến cịn hạn chế
Trong 126 ý kiến thì có 57 nhân viên thừa nhận chưa sử dụng các phương pháp và công cụ cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động (bảng 2.30). Năm 2014, Trung tâm tổ chức đào tạo đã tổ chức 418 khóa đào tạo cho hơn 8000 lượt học viên, trong đó có 60 lớp đào tạo về chất lượng cho nội bộ Ban chất lượng và các phòng ban khác. Tuy nhiên, cơng ty chỉ tổ chức hai khóa đào tạo về kỹ năng áp dụng các công cụ thống kê cơ bản cho nhân viên của Ban chất lượng. Vì thế, hầu như các bộ phận/phòng ban khác chưa được tiếp cận và đào tạo về kỹ năng phân tích dữ liệu dựa trên các công cụ thống kê (như biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ nhân quả, phiếu kiểm tra…).
Bảng 2.31. Thống kê các khóa đào tạo liên quan đến HTQLCL năm 2014
STT Khóa đào tạo đào tạoSố đợt Học viên tham dự
Nội bộ Ban chất lượng
1 Đào tạo nội bộ về quy trình/sản phẩm mới 7 195
2 Đào tạo QA ngành dọc 2 119
3 Đào tạo QA mới tại các chi nhánh 6 11
4 Kỹ năng áp dụng công cụ thông kê cơ bản 2 122
Các bộ phận/phòng ban khác
5 Đào tạo định kỳ về quy trình, quy định cho NVKD mới 10 317 6 Đào tạo về hệ thống chất lượng cho trưởng phòng kinh
doanh 3 89
7 Hỗ trợ về quy trình, hệ thống cho chi nhánh mới 6 93 8 Đào tạo lại về quy trình, hệ thống cho chi nhánh cũ 11 266
9 Đào tạo Quy trình quản lý vật tư mới 3 122
10 Đào tạo Quy trình triển khai truyền hình cáp 4 136
11 Đào tạo Quy trình nâng cấp băng thơng 6 172
Tổng 60 1642
Nguồn: Hồ sơ chất lượng của cơng ty Ngồi ra, hầu hết các khóa đào tạo chất lượng chỉ dành cấp bậc quản lý trở lên
nhưng thực tế thì chính nhân viên mới là đối tượng tiếp cận với nguồn dữ liệu thô để làm báo cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng cho cấp trên của mình. Trong các báo cáo của các bộ phận/phịng ban thường theo hướng mơ tả, so sánh các nội dung nên chỉ phản ảnh được tình hình hiện tại, chưa nhận thấy sự biến động của dữ liệu đi vào việc phân tích xu hướng. Vì thế, muốn khắc phục được tình trạng bị động trong hoạt
động phân tích dữ liệu thì cơng ty cần phải tổ chức các khóa đào tạo bắt đầu từ những đối tượng này.
Đánh giá hiệu quả của các chương trình cải tiến chưa được chú trọng
Lãnh đạo cơng ty rất quan tâm đến việc duy trì và cải tiến hệ thống một cách liên tục, tuy nhiên hoạt động đánh giá hiệu quả của các dự án cải tiến quy trình cịn hạn chế, đặc biệt lợi ích của dự án chưa được truyền thơng đến với tất cả các thành viên trong cơng ty, vì thế nhân viên chưa thấy được giá trị của việc cải tiến (giảm thời gian, chi phí, cơng sức...) nhằm động viên, khuyến khích tinh thần cải tiến của các thành viên trong tổ chức. Trong thời gian qua, dự án cải tiến quy trình mang lại hiệu quả cao đó là dự án bán hàng qua Mobisale, quy trình này giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian và các thủ tục giấy tờ, nhưng công ty chưa tiến hành đánh giá hiệu quả của dự án để truyền thơng đến với tồn thể nhân viên. Và tác giả đã tiến hành đo lường thời gian và chi phí tiết kiệm cho dự án này trong bảng 2.32.
Bảng 2.32. Đo lường thời gian và chi phí của dự án bán hàng qua Mobisale
STT Quy trình cũ Tiết kiệm chi phí giấy tờ (VNĐ)
Quy trình mới Thời
gian giảm (phút) Cơng việc Người thực hiện Cơng việc thực hiệnNgười
1 Lập phiếu thông tin KH bảng cứng và biên bản khảo sát
NVKD Nhập thông tin KHvà khảo sát trên điện thoại
NVKD 5 800
2 Tạo phiếu đăng ký NV hỗ trợ kinh doanh Tạo phiếu đăng kí trên điện thoại NVKD
30 (do di chuyển)
-
3
Xuất phiếu thu và giao bản cứng hợp đồng, phụ lục
NV quản lý hợp đồng
Nhập tiền thu từ KH lên điện thoại (Hợp đồng bản cứng đã được giao trước) NVKD 15 600 4 Ký hợp đồng với KH NVKD Ký hợp đồng với KH NVKD 30 (do di chuyển) - 5 Nhận tiền và hồ sơ hợp đồng NV quản lý hợp đồng Nhận tiền và hồ sơ hợp đồng NV quản lý hợp đồng - - 6 Tạo hợp đồng lên hệ thống NV quản lý hợp đồng Tạo hợp đồng lên hệ thống NV quản lý hợp đồng - -
Từ kết quả đánh giá hiệu quả của dự án, việc áp dụng bán hàng qua Mobisale đã tiết kiệm được cho nhân viên kinh doanh là 80 phút/hợp đồng và 1.400 đồng/hợp đồng chi phi giấy tờ; trong khi đó hàng tháng cơng ty phát triên hơn 70.000 th bao trên tồn quốc, như vậy sẽ giảm được hơn 90.000 giờ lãng phí và tiết kiệm 98 triệu đồng chi phí giấy tờ. Có thể thấy được lợi ích của sự cải tiến này rất cao, nếu giá trị này được truyền thơng đến tồn cơng ty thì sẽ tác động mạnh mẽ đến nhân viên trong việc tìm kiếm và đưa ý kiến cải tiến từ các hoạt động hàng ngày của mình.
Chương trình Kaizen chưa được truyền thơng mạnh mẽ
Ban lãnh đạo đã bắt đầu triển khai chương trình Kaizen từ năm 2010, mặc dù nhận được nhiều đóng góp đáng kể nhưng chương trình này chưa tạo ra nhiều giá trị như mong đợi. Chương trình do Ban truyền thông của công ty phụ trách phát động và thu nhập thông tin; tên của chương trình là “Sáng tạo FPT Telecom”, không gia hạn đối tượng tham gia, những ý tưởng sẽ gửi về mail sangtao@fpt.com.vn; ngồi ra, cơng ty cũng đưa ra nhiều cơ cấu giải thưởng cho chương trình này.
Bảng 2.33. Thống kê số lượng ý tưởng Kaizen qua các năm
Năm Số lượng Kaizen Số Kaizen được triển khai
2012 832 105
2013 749 87
2014 485 43
Nguồn: Hồ sơ chất lượng của công ty Đáng lẽ chương trình này sẽ mang lại hiệu quả cải tiến rất cao cho tổ chức, nhưng
do vấn đề truyền thông của chương trình này chưa tốt, nên số lượng ý tưởng Kaizen đang có xu hướng giảm dần từ năm 2012 đến năm 2014 (bảng 2.32), cụ thể:
Các ý tưởng chỉ gửi qua mail chung của chương trình nên tâm lý nhân viên không biết ai sẽ là đối tượng xem xét và đánh giá ý tưởng của mình.
Những ý tưởng Kaizen khi được đánh giá đạt yêu cầu để triển khai nhưng không truyền thông đến tồn bộ nhân viên; mà chỉ thơng tin đến đối tượng đưa
ra ý tưởng và những bộ phận liên quan, nên không tạo được hiệu ứng cho nhân viên khác.
Chương trình khơng được thơng báo thường xun đến tồn tổ chức, mà chỉ gửi vào lúc bắt đầu và kết thúc chương trình, nên khơng khuyến khích được nhân viên thường xun gửi ý tưởng vì họ khơng biết chương trình cịn đang chạy hay không, số lượng ý tưởng Kaizen đang là bao nhiêu.