Năng lực tài chính ngày càng được nâng cao cùng với việc ngân hàng rất chú trọng cơng tác huy động vốn nên hiện nay vốn hoạt động của ACB được xếp vào nhĩm dẫn đầu trong nhĩm các ngân hàng thương mại cổ phần. Lợi thế về năng lực tài chính cho phép ACB giữ vững và nâng cao hệ số an tồn vốn, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu vốn của khách hàng và mở rộng các hoạt động dịch vụ khác.
ACB cĩ mạng lưới các chi nhánh và điểm giao dịch ở nhiều địa điểm trong thành phố Hồ Chí Minh cũng như các địa phương khác trên tịan quốc. Điều này giúp ACB tăng cường khả năng tiếp cận rộng rãi với khách hàng trong cả nước. Bên cạnh đĩ, một quan điểm rất đúng đắn của ACB đĩ là khơng mở rầm rộ các chi nhánh khi chưa cân đối được nguồn nhân lực điều hành, việc mở rộng mạng lưới phải đảm bảo, chắc chắn và hiệu quả.
Chất lượng kinh doanh của ACB khá tốt và được cải thiện liên tục. Điều này được chứng minh qua các nhĩm chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh, khả năng thanh tốn và mức độ tăng trưởng đều đạt ở mức trên trung bình và đều cĩ xu hướng biến động tích cực với tốc độ khả quan. Ở một gĩc độ nào đĩ, chính yếu tố này đã củng cố thương hiệu cho ACB cũng như niềm tin nơi khách hàng.
Hệ thống quản trị, điều hành và bộ máy kiểm sốt luơn được cải tiến phù hợp các qui định, chính sách và chuẩn mực của ngành ngân hàng cũng như phù hợp với các chuẩn mực và thơng lệ quốc tế.
Đội ngũ cán bộ điều hành của ACB giàu kinh nghiệm, nhạy bén trong kinh doanh cũng như trong cơng tác quản lý. Đội ngũ nhân viên cĩ độ tuổi bình quân trẻ, luơn được chú trọng nâng cao kiến thức cũng như nghiệp vụ chuyên mơn.
ACB đã xây dựng được phương án chiến lược thích hợp trong tình hình kinh doanh hiện tại và mang tính khả thi cao.
ACB đã cĩ sự đầu tư và quan tâm tương đối hợp lý dành cho các hoạt động marketing, trong đĩ cĩ các hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu.
2.3.2 Những tồn tại:
i. Tồn tại 1: Chưa tạo đuợc sự khác biệt với các ngân hàng khác và chưa thu hút được sự quan tâm đặc biệt của khách hàng ở các vấn đề: xây dựng tầm nhìn thương hiệu, định vị thương hiệu và hệ thống nhận diện thương hiệu.
- Ảnh hưởng của tồn tại:
+ Giữa rất nhiều các ngân hàng đang họat động trên thị trường hiện nay, tồn tại này khiến cho hình ảnh ACB chưa thật sự nổi bật. Trong cuộc chạy đua về tiếp thị và quảng bá hình ảnh, nếu ACB khơng cĩ những cải tiến kịp thời về hệ thống nhận diện thương hiệu cũng như xây dựng được tầm nhìn thương hiệu , chiến lược định vị thương hiệu hướng đến lợi ích của khách hàng, thì hình ảnh của ACB sẽ dần trở nên lu mờ trong tâm trí khách hàng.
+ Ngồi ra, chiến lược xây dựng tầm nhìn, định vị thương hiệu và hệ thống nhận diện thương hiệu của ACB cịn cần được cải tiến theo hướng phù hợp với địi hỏi của quá trình hội nhập tịan tịan cầu hĩa kinh tế. Bởi đĩ là con đừơng mà các ngân hàng nổi tiếng trên thế giới đã theo đuổi khi muốn vươn ra khỏi thị trường địa phương.
ii.Tồn tại 2: Họat động truyền thơng thương hiệu chưa thực sự hiệu quả. Các ấn phẩm quảng bá thương hiệu, họat động truyền thơng và quan hệ cơng chúng chưa mang nhiều dấu ấn riêng cũng như đặc trưng thương hiệu của ACB.
- Ảnh hưởng của tồn tại:
+ Tồn tại này ảnh hưởng khơng nhỏ đến kết quả họat động của ACB. Bởi lẽ các chính sách của ACB nếu khơng thu hút được khách hàng qua các kênh truyền
thơng thương hiệu sẽ khĩ lịng đạt được kết quả tốt nhất cũng như dẫn đến lãng phí chi phí đầu tư cho các họat động quảng bá này.
+ Hoạt động truyền thơng chưa thực sự hiệu quả dẫn đến chưa tạo được ảnh hưởng sâu rộng trong cộng đồng. Tồn tại này khiến ACB chưa xây dựng được hình ảnh gần gũi, thân thiện đến với khách hàng.
iii. Tồn tại 3: Quá trình mở rộng sản phẩm theo chiều ngang thiếu sự quan tâm thích đáng đến đối tượng khách hàng VIP, khách hàng cĩ thu nhập cao.
- Ảnh hưởng của tồn tại:
+ Với đối tượng khách hàng VIP, khách hàng cĩ thu nhập cao, nếu khơng cĩ
chính sách tiếp cận và quảng bá thương hiệu riêng cũng như chăm sĩc đặc biệt, ACB sẽ mất đi nguồn khách hàng tiềm năng, mang đến thu nhập cao cho họat động kinh doanh.
+ Bên cạnh đĩ, trong quá trình tịan cầu hĩa, rất nhiều cá nhân, doanh nghiệp thuộc các tập địan lớn trên thế giới cĩ nhu cầu sử dụng các tiện ích trong lĩnh vực ngân hàng. Tồn tại này cĩ thể khiến ACB khơng tiếp cận được các khách hàng này, cũng như bỏ qua cơ hội quảng bá thương hiệu ACB đến thị trường quốc tế.
2.3.3 Những nguyên nhân chính của tồn tại
Qua những phân tích, đánh giá nêu trên, chúng ta thấy rằng cơng tác xây dựng và phát triển thương hiệuACB vẫn cịn nhiều hạn chế, nhược điểm cần được khắc phục và hồn thiện. Việc làm đều tiên và quan trọng nhất là phải tìm ra những nguyên nhân đằng sau những tồn tại này. Theo quan điểm của chúng tơi, những tồn tại trên xuất phát từ những nguyên nhân chính sau:
Thứ nhất, ACB nhận thức chưa tồn diện về thương hiệu. Tuy ACB đã nhận
thức khá rõ về thương hiệu và tầm quan trọng của thương hiệu, nhưng hiện nay vẫn cịn nhiều nhân viên ACB chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về thương hiệu dẫn đến cĩ cái nhìn cịn hạn chế về thương hiệu. Thương hiệu khơng chỉ đơn thuần là các chương trình khuyến mãi, phát tờ rơi, chiến dịch quảng cáo hình ảnh ngân hàng, sản phẩm dịch vụ mà phải nhận ra rằng cơng tác xây dựng và phát triển thương hiệu phải được bắt đầu từ những vấn đề nhỏ nhất như treo tấm bảng tên ngân hàng, tác phong ứng xử khi giao dịch với khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ hay văn hố
doanh nghiệp. Và đặc biệt vẫn cịn cĩ tư tưởng chủ quan cho rằng, xây dựng và phát triển thương hiệu là chức trách của ban lãnh đạo cấp cao, là chức năng, nhiệm vụ của ban Thương hiệu. Cần phải nhận thức được rằng, xây dựng và phát triển, bảo vệ thương hiệu khơng phải là trách nhiệm của riêng ai mà là của tồn thể cán bộ nhân viên ngân hàng ACB.
Thứ hai, ACB chưa xây dựng được chiến lược thương hiệu hiệu quả, gắn kết
chặt chẽ với chiến lược hoạt động kinh doanh của mình. Theo đĩ các yếu tố giá trị cốt lõi như tầm nhìn thương hiệu, tính cách hoặc định vị thương hiệu… đều chưa được hệ thống hố và xác định một cách chính thức, bài bản. Dẫn đến sự cảm nhận của cơng chúng về thương hiệu ACB cịn chưa đầy đủ.
Thứ ba, hoạt động thương hiệu chưa được tổ chức, thực hiện một cách hiệu
quả. Thêm một lí do giải thích cho sự triển khai, thực hiện khơng đồng bộ, hiệu quả của ACB chính là do thiếu đội ngũ chuyên thực hiện cơng tác thương hiệu, cụ thể, ACB vẫn chưa cĩ ban quản trị thương hiệu, cơng việc chủ yếu được giao cho phịng Marketing nhưng thiếu tính chuyên nghiệp
Thứ tư, hoạt động cũng cố và phát triển thương hiệu chủ yếu cịn do ý chủ
quan, thiếu sự tham khảo ý kiến tư vấn của những chuyên gia, những cơng ty chuyên nghiệp, cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực thương hiệu.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã trình bày khái quát về ACB như: lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, vốn điều lệ, cơng nghệ ngân hàng cũng như trình bày tình hình họat động kinh doanh của ACB trong những năm gần đây. Đồng thời, chương này tác giả cũng nêu ra thực trạng họat động củng cố và phát triển thương hiệu ACB trong thời gian qua bao gồm các họat động liên quan đến xây dựng và quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới, đa dạng hĩa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đồng thời phân tích những khĩ khăn, thuận lợi, đánh giá một số kết quả đạt được cũng như những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu ACB.
Qua những phân tích và đánh giá đã trình bày ở trên, cĩ thể thấy, ACB đã nỗ lực khơng ngừng trong việc củng cố và phát triển thương hiệu ngay từ những ngày đầu tiên thành lập. Chính vì lẽ đĩ trong suốt nhiều năm liền, ACB đã trở thành một thương hiệu quen thuộc với khách hàng và khẳng được vị thế của mình với các ngân hàng khác. Tuy nhiên như đã phân tích, q trình củng cố và phát triển thương hiệu của ACB vẫn cịn khá nhiều tồn tại, ảnh hưởng khơng nhỏ đến kết quả đạt được.
Từ những phân tích về những tồn tại, nguyên nhân và ảnh hưởng của tồn tại từ thực trạng quá trình củng cố và phát triển thương hiệu ACB thời gian qua cùng với kết quả khảo sát ý kiến khách hàng sẽ được vận dụng làm cơ sở đề ra các giải pháp phát triển thương hiệu ACB trong chương 3 của luận văn
CHƯƠNG 3
NHỮNG KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM CỦNG CỐ VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2018
Theo báo cáo thường niên 2013 của Ngân hàng TMCP Á Châu, định hướng phát triển của ACB trong giai đọan 2014 – 2018 như sau:
ACB tập trung nguồn lực trong các lĩnh vực sau: (i) Định hướng khách hàng
(ii) Quản lý rủi ro
(iii) Kết quả tài chính bền vững (iv) Năng suất và hiệu quả (v) Đạo đức kinh doanh
Các giá trị cốt lõi của ACB đã được xác định là Chính trực, Cẩn trọng, Cách tân, Hài hịa và Hiệu quả, là nền tảg cho các nguyên tắc hành động cũng như chính sách đối với các đối tượng liên quan bao gồm cổ đơng, nhân viên, khách hàng, cơ quan quản lý và cộng động.
Định hướng chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2014-2018 bao gồm:. - Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bán lẻ, tiếp tục tập trung vào phân đọan khách
hàng cĩ thu nhập cao và trung bình. Các tiểu dự án chiến lược sẽ chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
- Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, ACB hướng đến khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp nhỏ và vừa, tiếp cận cĩ chọn lọc với các doanh nghiệp lớn, các tiểu dự án chiến lược liên quan đến thị trường doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ chú trọng thu hút và gắn kết khách hàng với ACB.
- Trong lĩnh vực thị trường tài chính, ACB chuyển từ kinh doanh vàng và cho vay liên ngân hàng sang họat động hỗ trợ khách hàng, bao gồm quản lý tài sản nợ và
tài sản cĩ, cung cấp dịch vụ bán hàng và bả hiểm các dịch vụ cho khách hàng, thúc đẩy họat động tự doanh.
3.2 XU HƯỚNG XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TRONG THỜI ĐẠI MỚI
3.2.1 Xu hướng chuyên nghiệp hố về hệ thống nhận diện thương hiệu của các cơng ty và các tập đồn lớn
Những năm gần đây chứng kiến nhiều sự thay đổi mang tính tồn diện của Logo và hệ thống nhận diện thương hiệu của các cơng ty và tập đồn lớn như Mobifone, Vinaphon, DongABank với xu hướng ngày càng chuyên nghiệp, hiện đại, và phù hợp với chiến lược phát triển mới. Hầu hết các logo đều hướng đến sự đơn giản ít màu sắc, dễ thể hiện và mang tính quốc tế. Xu hướng này cũng sẽ được các cơng ty và tập đồn tiếp tục thực hiện trong thời gian sắp tới.
3.2.2 Chiến lược thương hiệu tập đồn (Corporate Brand Strategy)
Với xu hướng mở rộng lĩnh vực kinh doanh, các tập đồn trong những năm gần đây thực sự nhận thức được tầm quan trọng của một chiến lược thương hiệu tập địan. Chiến lược thương hiệu này giúp cho các tập đồn cĩ một định hướng đúng đắn trong việc mở rộng thương hiệu của mình ra các ngành nghề mà trước đây khơng phải thế mạnh của mình
Các tập đồn lớn trên thế giới thường cĩ xu hướng tập trung hố thương hiệu của mình. Sự mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề ) thường phải được nghiên cứu kĩ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn.
Do đĩ, khi càng lớn, các tập đồn càng phải tập trung và tránh phân tán nguồn lực của mình. Hãy tập trung tồn bộ năng lượng để tạo nên một tia laser nhỏ cĩ sức mạnh kinh khủng hơn là trải dài năng lượng trên một diện tích lớn.
3.2.3 Sự trỗi dậy của các thương hiệu dịch vụ và bán lẻ
Các trào lưu chứng khốn, bất động sản thường chỉ mang tính nhất thời và cĩ từng giai đọan trong khi các thương hiệu dịch vụ thường cĩ sự bền vững và ổ định cao do sự ổn định của thị trường và khách hàng. Các chuỗi dịch vụ như Highland coffee, Cát Đằng, Molinary hay các thương hiệu như bánh mì Onore, Gà rán KFC,
thức ăn nhanh Loteria, đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường và ngày càng phát triển bền vững.
3.2.4 Sự thay đổi lớn về xu thế tiêu dùng
Người tiêu dùng ngày càng trẻ hơn, thơng minh hơn và sẵn sàng vay tín dụng cho các khoản chi tiêu của mình. Giá tiêu dùng tăng cao cùng lạm phát lớn trong khi thị trường chứng khốn cĩ chiều hướng đĩng băng khiến cĩ sự thay đổi lớn trong xu hướng tiêu dùng. Họ mua nhiều sản phẩm dành cho chính mình, mang tính cá nhân, thể hiện cá tính và sẵn sàng chi tiêu cho các dịch vụ như spa, du lịch hay giải trí cùng bạn bè.
Các sản phẩm cao cấp, dịch vụ và “hàng hiệu” chiếm tỷ trọng chi tiêu lớn trong nhĩm khách hàng trẻ, trong khi các khách hàng trung tuổi dành nhiều ngân sách hơn cho các sản phẩm cao cấp như xe hơi, thể câu lạc bộ golf và du lịch nước ngồi.
3.2.5 Cách mạng trong truyền thơng thuơng hiệu
Cách thức truyền thơng thương hiệu truyền thống dường như đã trở nên lỗi thời với nhiều cách mạng trong phương thức truyền thơng. Các kênh truyền thơng khơng chính thức như blog, mạng xã hội hay Rich Media (truyền thơng đa phương tiện online như video, flash…) đã thay đổi phần lớn phương thức truyền thơng.
Các sản phẩm như Ipod, Iphone của Apple đã thành cơng lớn trong việc sử dụng các cơng cụ truyền thơng hiện đại này để trở nên gần gũi với hàng triệu người tiêu dùng trên tồn thế giới.
Người tiêu dùng cũng cĩ ít thời gian để xem Tivi hơn cũng như cĩ quá nhiều kênh để lựa chọn với sự phát triển của hệ thống truyền hình cable. Các kênh truyền thống như VTV, HTV cũng phải chia sẻ phần nào thị phần với các kênh trả tiền như HBO, Starmovie, MTV hay Fashion TV… Đồng thời họ cũng dành nhiều thời gian bên ngồi hơn với các hoạt động giải trí và làm việc ngồi trời nên việc tiếp cận ngườ tiêu dùng ngày càng trở nên khĩ khăn hơn.
Các thương hiệu Việt Nam cũng đã nhanh chĩng nhìn nhận được cuộc cách mạng này và nhanh chĩng sử dụng các cơng cụ trực tuyến như Website, chia sẻ Video, nhắn tin qua điện thoại di động, quảng cáo trên các màn hình LCD lắp đặt tại các nơi cơng cộng (siêu thị, than máy, nhà ga, bến tàu…) để hỗ trợ cho truyền thơng
thương hiệu của mình. Xu hướng này cũng sẽ phát triển mạnh mẽ trong những năm tới với nhiều giải pháp đa phương tiện hơn nữa.
3.2.6 Xây dựng thương hiệu theo định hướng tập trung, nhất quán và chuyên nghiệp
Các thương hiệu của đối thủ ngày càng trở nên tập trung cạnh tranh ở một phân khúc và định vị duy nhất và luơn nhất quán để truyền tải thơng điệp về định vị đĩ. Đồng thời họ cũng rất chuyên nghiệp với sự chia sẻ kinh nghiệm quản lý từ quốc tế.
Muốn thành cơng trong giai đọan tới, các thương hiệu Việt cần phải luơn đổi mới trong phương thức truyền thơng, luơn nhất quán trong định vị thương hiệu và thật chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý thương hiệu.
3.3 GIẢI PHÁP CỦNG CỐ VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU ACB
3.3.1 Giải pháp cho tồn tại 1: Đầu tư nghiên cứu và tìm ra giải pháp tạo sự khác biệtvới các ngân hàng khác ở các vấn đề: xây dựng tầm nhìn thương hiệu, định vị