Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

1.5.1. Các nhân tố bên trong tổ chức

Thứ nhất, quan điểm của lãnh đạo cơ quan, tổ chức

Quan điểm của lãnh đạo cơ quan, tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực.

Nếu lãnh đạo tổ chức coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là yếu tố trọng tâm, then chốt thì sẽ đưa ra quyết định phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Từ đó sẽ giúp tổ chức không chỉ giữ chân được nhân tài mà còn thu hút được nhân tài, nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài về làm việc cho tổ chức.

Trái lại, nếu lãnh đạo tổ chức khơng quan tâm chú ý, khơng nhìn nhận được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ không tạo ra cơ hội cho nguồn nhân lực phát triển. Từ đó sẽ khơng thu hút cũng như khơng giữ chân được nhân tài thì tổ chức đó khó có thể phát triển ổn định và bền vững được.

Thứ hai, môi trường, điều kiện làm việc bên trong tổ chức

Môi trường, điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý cũng như khả năng làm việc của nhân lực. Nếu điều kiện về môi trường làm việc tốt sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của mình và từ đó gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại, nếu môi trường, điều kiện làm việc không tốt sẽ gây tâm lý chán nản, ngại làm việc

và thậm trí cao hơn nữa là người lao động sẽ tự chủ động đi tìm khiếm nhưng nơi có mơi trường làm việc tốt hơn.

Thứ ba, cơ sở vật chất, trạng thiết bị của tổ chức

Cơ sở vật chất, trang thiết bị trong một tổ chức thể hiện quy mơ, sự phát triển của tổ chức đó ở trình độ nào, từ đó ảnh hưởng tới nguồn nhân lực trong việc hăng hái làm việc và gắn bó với đơn vị hay khơng. Nếu tổ chức có trang bị cơ sở vật chất hiện đại, trang thiết bị tiên tiến góp phần đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu cho công việc của người lao động thì người lao động có điều kiện để phát huy hết khả năng, năng lực của bản thân, nâng cao năng suất lao động, đem lại hiệu quả cho tổ chức, từ đó người lao động sẽ u q cơng việc và gắn bó với cơng việc trong tổ chức nhiều hơn. Mơi trường làm việc tốt có có ý nghĩa là tạo ra yếu tố cạnh tranh để thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài tổ chức về cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, nếu cơ sở vật chất, trang thiết bị của tổ chức không được tốt sẽ tạo tâm lý chán nản, khơng muốn làm việc, từ đó khơng muốn gắn bó với tổ chức.

1.5.2. Các nhân tố bên ngồi tổ chức

Thứ nhất, mơi trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội ở bên ngồi

Nếu mơi trường kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội ổn định và phát triển thì con người cũng sẽ được chú ý phát triển nhiều hơn, từ đó có tác động và ảnh hưởng tích cực tới nguồn nhân lực trong tổ chức. Ngược lại nếu mơi trường bên ngồi bất ổn, văn hóa xã hội đi xuống thì sẽ tạo ra lối sống thiếu lành mạnh cũng sẽ tác động ảnh hưởng tiêu cực tới nguồn nhân lực trong tổ chức.

Trong thời đại hiện nay, cùng với quá trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế sâu rộng ở Việt Nam nói riêng và ở các nước trên thế giới nói chung thì nguồn nhân lực cũng có xu hướng phát triển mang tính chuyên nghiệp hơn để đáp ứng nhu cầu của nền sản xuất hiện đại, của nền kinh tế tri thức và thích ứng với nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt.

Quá trình phát triển văn hóa, xã hội và hội nhập đã tác động đến lối sống công nghiệp, phong cách giao tiếp và các quan hệ ứng xử mới… các phẩm chất mới này tác động lan tỏa trong dân cư, các tầng lớp lao động và ngày càng có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng nguồn nhân lực.

Mặt trái của q trình phát triển, của q trình đơ thị hóa, cơng nghiệp hóa là tình trạng gia tăng ơ nhiễm mơi trường sống gia tăng, cân bằng sinh thái bị phá vỡ do rác thải công nghiệp (như nước thải, chất thải, khói, bụi cơng nghiệp..) ngày càng lớn, nguồn nước sạch ngày càng bị ô nhiễm và khan hiếm, tình trạng thực phẩm khơng đảm bảo gia tăng,... đã tác động đến sức khỏe của dân cư và người lao động, từ đó làm suy giảm chất lượng nguồn nhân lực.

Thứ hai, chính sách phát triển nguồn nhân lực của chính phủ

Chính sách phát triển nguồn nhân lực của chính phủ, đặc biệt là chính sách về giáo dục và đào tạo có tác động và ảnh hưởng lớn tới nguồn nhân lực. Nếu chính phủ có một chính sách phát triển nguồn nhân lực một cách đúng đắn sẽ tạo làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực quốc gia từ đó tạo điều kiện cho tổ chức trong nền kinh tế có được cơ hội tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao. Ngược lại, nếu chính phủ khơng có chính sách phát triển nguồn nhân lực đúng đắn sẽ dẫn tới tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực trong nền kinh tế gây khó khăn cho việc lựa chọn được các nhân lực có chất lượng cao vào làm việc.

Để phát triển được nguồn nhân lực chất lượng cao thì chính phủ cần phải coi giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu. Chiến lược phát triển giáo dục cần đề ra các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách có hệ thống. Để phát triển nguồn nhân lực thì nhân lực phải được quan tâm từ tuổi ấu thơ đến lúc trưởng thành và trong suốt cuộc đời một cá nhân. Cần phải quan tâm phát triển nhân lực từ nhỏ về các mặt thể lực, trí lực và tâm lực, các phẩm chất đạo đức, nhân cách cơng dân, trình độ học vấn, chun mơn, văn hóa... Việc phát triển nguồn nhân lực phải gắn với nhu cầu phát triển của xã

hội, của thị trường lao động trong và ngoài nước và phải phù hợp với từng vùng địa lý.

1.6. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số Tổ chức, đơn vị trên cả nước

1.6.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Viễn thông Viettel

Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là cơng ty thuộc Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettel, được thành lập trên cở sở sát nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel. Cơng ty viễn thơng Viettel có tiền thân là Trung tâm điện thoại đường dài (sau là công ty Điện thoại đường dài), Trung tâm Internet (sau là công ty Internet) và Trung tâm Điện thoại di động (sau là công ty điện thoại di động) được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009. Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phịng có 100% vốn nhà nước có vốn điều lệ là 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức.

Cơng ty Viễn thơng Viettel có cơ cấu tổ chức gồm Ban giám đốc Công ty và 4 Khối. Ban Giám đốc cơng ty có 5 đồng chí (Giám đốc cơng ty, Phó giám đốc Chiến lược kinh doanh, Phó giám đốc Nội chính, Phó giám đốc Tài chính và Phó giám đốc). Bốn khối có: (1) Khối chức năng Công ty; (2) Khối Chiến lược Kinh doanh; (3) Khối Điều hành Chi nhánh tỉnh; (4) Khối trực tiếp sản xuất.

Phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thơng Viettel đã có các nội dung chính sau:

Thứ nhất, sau khi tuyển dụng nhân lực vào làm việc, công ty đã tiến hành kế hoạch đào tạo ngắn hạn. Các nội dung đào tạo này được đào tạo cho phần lớn các nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty. Công ty Viễn

thông Viettel đã và đang tiến hành đào tạo hàng chục nghìn người với kinh phí nhiều tỉ đồng.

Thứ hai, đối với đào tạo quản lý, Công ty Viễn thông Viettel sử dụng phương thức đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo từ xa bằng cách áp dụng các kỹ thuật cơng nghệ thơng tin vào q trình đào tạo nhân lực quản lý. Số lượng người được đào tạo toàn bộ đều được xác định và được chọn lọc kỹ càng.

Thứ ba, Công ty Viễn thông Viettel thường xuyên tiến hành các khóa đào tạo ngắn hạn trong nước nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty. Phương thức tiến hành đào tạo thường được thực hiện theo phương thức tại chỗ hoặc theo hình thức lớp học tập trung tại một địa điểm phù hợp. Các địa điểm đào tạo sẽ được quyết định tùy thuộc vào đặc điểm của từng vùng miền khác nhau.

Thứ tư, bên cạnh hoạt động đào tạo trong nước thì Cơng ty Viễn thơng Viettel cịn cử cán bộ ra nước ngồi để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các nội dung đào tạo nhân lực chủ yếu hướng vào đào tạo chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm, Marketing, PR, đào tạo phần mềm,...6

Thứ năm, Cơng ty Viễn thơng Viettel thường xun có các chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động hợp lý, cụ thể là: (1) Công ty thực hiện cơ cấu tiền lương thành hai phần, một là lương cứng, hai là lương mềm; (2) Công ty thực hiện việc trích lập và sử dụng các quỹ phúc lợi xã hội đúng mục đích.

Thứ sáu, cơng ty thường xuyên quan tâm tới sức khỏe của người lao động. Công ty thường cho thành lập trạm ý tế, có đội ngũ y sĩ phục vụ riêng cho Công ty. Hơn thế nữa, hằng năm công ty phối hợp với các bệnh viện lớn để tiến hành theo dõi, khám sức khỏe định kỳ cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên của Công ty (khám một lần cho lao động gián tiếp và bán trực tiếp, khám

hai lần cho lao động trực tiếp). Các cán bộ công nhân viên là nữ giới đều được khám phụ khoa tại các bệnh viện chuyên ngành.

1.6.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Quảng Nam

Công ty Điện lực Quảng Nam là một đơn vị hạch tốn phụ thuộc Tổng cơng ty điện lực miền Trung - thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Năm 1997, tỉnh Quảng Nam tách ra nên Điện lực Quảng Nam cũng được tách ra từ Điện lực Quảng Nam - Đà Nẵng. Ngày 14/4/2010, Hội đồng quản trị của Tập đoàn điện lực Việt Nam đã ra Quyết định số 230/QĐ-EVN đổi tên Điện lực Quảng Nam thành Công ty điện lực Quảng Nam.

Khi mới thành lập năm 1997, Công ty Điện lực Quảng Nam chỉ có 1 trụ sở chính và 05 đơn vị trực thuộc. Nhưng đến 2012, Công ty Điện lực Quảng Nam đã khơng ngừng mở rộng, Cơng ty hiện có 13 đơn vị trực thuộc trong đó có: 12 Điện lực khu vực, 01 Xí nghiệp Điện Cơ. Với tổng số nhân lực xấp xỉ 717 cán bộ công nhân viên, trong đó lao động trẻ chiếm 27,62 %, lao động có trong độ tuổi từ 31- 45 chiếm 45,47 %, lao động có độ tuổi từ 46-55 chiếm 23,15%, lao động 55 tuổi chiếm 3,63% phần lớn là công nhân lao động trực tiếp.

Về cơ cấu về chức danh chuyên môn nghiệp vụ: Nhân lực giữ chức vụ

lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ 32,91%, đây là: Giám đốc, Phó giám đốc, Kế tốn, kế hoạch, kỹ thuật, kinh doanh . . . Phần lớn số lao động này có trình độ chun mơn từ đại học trở lên. Nhân lực trực tiếp sản xuất chiếm tỷ lệ 62,48%, chủ yếu là công nhân vận hành và quản lý lưới, nhân viên kinh doanh. Nhân lực phụ trợ chiếm tỷ lệ 4,6%, lực lượng này gồm: văn thư, hành chính, kho, quỹ, điện, nước, bảo vệ, tạp vụ... đây là đội ngũ giúp cho danh nghiệp trong công việc hậu cần.

Để phát triển nguồn nhân lực, Công ty Điện lực Quảng Nam đã khơng ngừng thực hiện các biện pháp chính sách sau:

Một là, Công ty Điện lực Quảng Nam đã khơng ngừng nâng cao trình độ chun môn nghiệp vụ từ khâu tuyển dụng tới khâu đào tạo theo đúng chuyên ngành. Trình độ đại học chiếm tỉ lệ 27,48% , trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỉ lệ 23,99%; hầu hết đều được đào tạo theo đúng chuyên ngành. Tỉ lệ công nhân và chưa đào tạo chiếm khoản 46,59%.

Hai là, Công ty Điện lực Quảng Nam đã luôn chú trọng tới công tác hoạch định phát triển nguồn nhân lực và luôn coi công tác này là một phần quan trọng trong mảng chuẩn bị sản xuất của công ty. Công tác hoạch định được xây dựng dựa trên nhu cầu thực tế của các bộ phận trong công ty.

Thứ ba, Công ty Điện lực Quảng Nam đã luôn chú ý tới công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo được phân thành 3 loại là đào tạo bắt buộc, đào tạo khuyến khích và đào tạo thường xuyên. Đối với loại hình đào tạo bắt buộc Cơng ty thường là: Đào tạo bồi dưỡng nghề công nhân, đào tạo quy trình an tồn điện, đào tạo quy trình kinh doanh cho cơng nhân. Đối với loại hình đào tạo khơng thường xuyên được công ty thực hiện thông qua các lớp huấn luyện, hội thảo về cơng tác an tồn, huấn luyện cơng tác tự bảo vệ, bảo vệ cơ quan, phòng cháy chữa cháy, học tập pháp luật,... Đối với đào tạo khuyến khích thì cơng ty khơng quy định cụ thể nhưng ln khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân lực trong đơn vị đăng ký học tập ở trình độ cao hơn như học đại học, học cao học,...

1.6.3. Kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Bắc

Trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm của một số Cơ quan, có thể rút ra một số vấn đề có tính quy luật trong việc hỗ trợ, thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Bắc, cụ thể là:

- Trung tâm cần phải xây dựng và điều chỉnh quy hoạch cán bộ hàng năm để có kế hoạch đào tạo phù hợp giữa cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơn.

kiện để hỗ trợ, nâng cao trình độ chun mơn của đội ngũ cán bộ kỹ thuật, từ đó nâng cao chất lượng điều hành, vận hành an toàn mạng lưới. Cán bộ sau đào tạo phải được sử dụng hiệu quả, phân công đảm nhận đúng chuyên môn, nghiệp vụ.

- Có kế hoạch tuyển dụng, thu hút cán bộ phù hợp với vị trí cơng việc, đảo bảo đáp ứng nhu cầu của Trung tâm, liên kết với các Trường Đại học có chuyên ngành đào tạo Điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, kinh tế, kế toán trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận để cung cấp nguồn ứng viên trẻ, có trình độ chun mơn cho Trung tâm.

- Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Bắc cần phải đặc biệt chú ý tới việc chăm lo đến đời sống của cán bộ nhân viên, xây dựng quy chế chuyên môn, quy chế chi tiêu nội bộ hợp lý để giữ chân và động viên cán bộ kỹ thuật toàn tâm, tồn ý với cơng việc, thu hút cán bộ kỹ thuật có trình độ chun môn cao về công tác tại Trung tâm.

- Cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khỏe định kỳ cho người lao động để có thể sớm phát hiện các bệnh, đặc biệt là bệnh nghề nghiệp, từ đó cải thiện chất lượng nguồn nhân lực.

Chương 2

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA TRUNG TÂM MẠNG LƯỚI MOBIFONE MIỀN BẮC

2.1 Khái quát về Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Bắc

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Trung tâm mạng lưới MobiFone miền Bắc là đơn vị kỹ thuật trực thuộc Tổng công ty Viễn thông MobiFone (gọi tắt là MobiFone). MobiFone được thành lập ngày 16 tháng 04 năm 1993 với tên gọi ban đầu là Công ty Thông tin di động. Ngày 01 tháng 12 năm 2014, Công ty Thông tin di động được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone trực thuộc Bộ Thông tin và