Hình 2 .2 Báo cáo khảo sát khai trường của hệ thống Site simulation
Hình 2.8 Sơ đồ hoạt động hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng 24/7/365 của Volvo
Trung tâm DV tại Quảng Ninh Trụ sở chính Trung tâm dịch
vụ tại Yên Bái Chi nhánh TP
24/7/365 của Volvo
Cùng với hệ thống đại lý trên toàn cầu, Trung tâm hỗ trợ khách hàng của hãng theo dõi, giám sát hoạt động của thiết bị, gửi thông tin kịp thời cho Đại lý xử lý sự cố nếu có. Cơng ty Cổ phần Máy và phụ tùng đã nhanh chóng điều chỉnh hệ thống cung ứng dịch vụ theo hướng dẫn của Tập đoàn Volvo.
Hiện tại, hệ thống thu thập và xử lý thông tin khách hàng của Cơng ty cịn thụ động, thủ cơng, thậm chí chưa được báo cáo đầy đủ cho Ban lãnh đạo Cơng ty. Có rất nhiều thơng tin dừng lại ở quản lý cấp trung, cá biệt có những cơng văn của khách hàng phản ánh chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ không tới được Ban Giám đốc. Các báo cáo chất lượng dịch vụ sau bán hàng sau mỗi cơng việc hồn thành, có phần ghi nhận xét của khách hàng về chất lượng dịch vụ như tiến độ, chất lượng công việc hay thái độ phục vụ và các kiến nghị khác của khách hàng chưa được nhân viên chú trọng khi khách ký nhận vào báo cáo, hệ thống tổ chức kiểm sốt thơng tin phản hồi này chưa thực sự hoạt động hiệu quả, mang tính hình thức.
Thậm chí ngay cả hệ thống quản lý khách hàng phổ biến nhất hiện nay là CRM cũng chưa được công ty áp dụng. Hàm lượng công nghệ trong quản lý thông tin phản hồi của khách hàng cịn rất thấp. Mặc dù có cơng cụ TELEMATIC hỗ trợ, công ty mới chỉ dừng lại ở tải dữ liệu từ hộp đen, lập báo cáo tháng và gửi cho khách hàng hàng tháng. Việc theo dõi thường xuyên 24/7 chưa có bộ phận chuyên trách mà chỉ giao cho kỹ thuật viên phụ trách vùng quản lý, khó tránh khỏi những thiếu sót chủ quan. Bên cạnh đó, các đối thủ đã có sự cải tiến vượt trội về cơng nghệ, cụ thể họ đã phát triển hệ thống tin nhắn với nội dung báo cáo sơ bộ tình trạng hoạt động của thiết bị của ngày hôm qua đến khách hàng bằng tiến Việt, phát triển trang Web và Mobil App cho điện thoại thông minh, cung cấp tài khoản để khách hàng chủ động theo dõi thiết bị của họ một cách trực tiếp và đầy hứng thú cho người sử dụng.
2.3. Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ khách hàng của Công ty CP Máy và Phụ tùng T&C
2.3.1. Những kết quả
Phát triển dịch vụ khách hàng của Công ty Cổ phần máy và Phụ tùng T&C đã đã đạt được những kết quả bước đầu. Những kết quả chủ yếu là:
Một là, Chính sách dịch vụ khách hàng của Cơng ty được xây dựng ngay từ ngày thành lập và khơng ngừng được hồn thiện.
Do có kinh nghiệm trên thị trường máy xây dựng lâu năm tại Việt Nam, Tập đoàn T&C và Ban lãnh đạo Công ty đã kinh qua các thương hiệu nổi tiếng trước đây như Komatsu hay JCB, ngay khi thành lập, HĐQT và Ban Giám Đốc đã xác định rõ chiến lược hoạt động và phương châm kinh doanh là lấy chất lượng dịch vụ và sự hài
lòng của khách hàng làm kim chỉ nam cho nền tảng kinh doanh của Công ty.
Cùng với sự thay đổi và yêu cầu ngày càng cao của thị trường cũng như của khách hàng mà Công ty khơng ngừng phát triển và ngày càng hồn thiện chính sách dịch vụ khách hàng.
Hai là, Cơng ty đã xây dựng được quy trình cung ứng dịch vụ khách hàng chuẩn theo quy định của Tập đoàn Volvo.
Để thoả mãn điều kiện cần cùa một Đại lý hãng máy xây dựng Volvo, Công ty đã đáp ứng đầy đủ về phương tiện, con người và qui trình cung ứng dịch vụ khách hàng theo đúng yêu cầu của hãng. Cùng với trang thiết bị, nhà xưởng, kho bãi là các chương trình đào tạo bài bản của hãng cho nhân viên dịch vụ của Công ty bao gồm cả nhân viên dịch vụ trước, trong và sau bán hàng. Định kỳ hàng năm, hãng Volvo có triển khai kiểm tốn, đánh giá các chỉ tiêu của Đại lý đối với Công ty.
Ba là, Dịch vụ khách hàng của Cơng ty đã có tác động tích cực trong thu hút khách hàng.
Khơng thể phủ nhận Dịch vụ khách hàng đã mang tới những tác động tích cực trong việc thu hút khách hàng và duy trì lượng khách hàng truyền thống của Công ty. Ngay cả trước bán hàng, với các dịch vụ thăm nhà máy sản xuất và Tổng kho phụ tùng ở nước ngoài đã mang lại hiệu quả khả quan sau mỗi sự kiện. Trong bán hàng và sau bán hàng, dịch vụ của Công ty đã mang đến sự thuận lợi và hài lịng cho khách hàng của mình bằng sự linh hoạt, đa dạng và hỗ trợ khách hàng một cách tối đa.
Bốn là, Cơng ty có mối quan hệ tốt với tập đồn Volvo trong phát triển dịch vụ khách hàng.
Việc thiết lập và vận hành chính sách dịch vụ khách hàng của Cơng ty có sự đồng thuận, chia sẻ và hợp tác chặt chẽ từ hãng Volvo đặc biệt là các sự kiện diễn ra ở nước ngồi, trước bán hàng. Việc bố trí, sắp xếp các hoạt động ở nước ngoài được khách hàng đánh giá rất cao. Hơn nữa. việc đánh giá định kỳ hàng năm về chất lượng dịch vụ của Đại lý đối với Công ty cũng là yếu tố giúp Cơng ty định hình, điều chỉnh và thay đổi phù hợp với yêu cầu của hãng.
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được kế trên, phát triển dịch vụ khách hàng của Công ty Cổ phần máy và Phụ tùng T&C vẫn con nhiều hạn chế. Hạn chế chủ yếu là:
Thứ nhất, sự phát triển về quy mơ dịch vụ cịn chậm ở ba khía cạnh danh mục dịch vụ, chủng loại dịch vụ và cơ cấu chủng loại. Mặc dù danh mục dịch vụ của công
ty khá đa dạng tuy nhiên vẫn chưa thực sự phát triển ngang bằng với sự phát triển của ngành cũng như nhu cầu khách hàng. Số lượng dịch vụ chủ yếu vẫn tập trung ở các dịch vụ sau bán hàng mà chưa đa dạng về các dịch vụ gia tăng và các dịch vụ mới đối
với các nền tảng dịch vụ then chốt dẫn tới giảm năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, chủng loại dịch vụ cũng đang là một yếu điểm của Công ty. Như đã đề cập, ngành kinh doanh máy khai thác mỏ, máy xây dựng hiện nay phát triển vơ cùng mạnh mẽ ngày càng địi hỏi khắt khe hơn về yêu cầu, tuy nhiên Công ty lại chưa đầu tư về chủng loại dịch vụ để bắt kịp xu hướng và cung cấp các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất. Chủng loại dịch vụ ở Công ty chưa toàn diện và phong phú mới chỉ phát triển dựa trên những loại dịch vụ phổ thơng ít mang tính chất đột phá. Về cơ cấu chủng loại, cơng ty có chưa sự chọn lọc những dịch vụ mang lại lợi ích cho cả Công ty và khách hàng, chưa loại bỏ được những dịch vụ không hiệu quả để tập trung cung ứng những dịch vụ theo sản phẩm có sức cạnh tranh lớn, sức mua và tần số mua lớn.
Thứ hai, quy mô khách hàng sử dụng dịch vụ chưa đa dạng và chưa ổn định.
Mặc dù Cơng ty có thương hiệu trên thị trường và có tệp khách hách hàng quy mô lớn trung thành tuy nhiên lại chưa thực sự gây được niềm tin đối với tệp khách hàng mới. Những khách hàng mới sử dụng dịch vụ khách hàng do công ty cung ứng thường không ổn định bởi một số trường họ đang sử dụng dịch vụ để so sánh chất lượng và giá cả, một số khách sử dụng dịch vụ tạm thời… Do đó số lượng khách hàng mới gia tăng nhiều mỗi năm tuy nhiên chưa gây dựng được sự trung thành từ khách hàng.
Thứ ba, phát triển dịch vụ khách hàng về chất lượng, hiệu quả chưa cao. Dịch vụ sau bán hàng được đánh giá cao nhất nhưng vẫn còn nhiều bất cập, tỷ lệ khách hàng chưa hài lịng dịch vụ cịn cao, đặc biệt vẫn có lượng khách hàng quay lưng với sản phẩm và dịch vụ của công ty. Công ty ứng dụng các hệ thống quản lý bán hàng, sử dụng các công cụ quản lý dịch vụ giao nhận truyền thống do các nhà cung cấp trong nước phát triển. Tỷ lệ ứng dụng công nghệ trong công ty cũng chỉ dưới 30% số công việc, đa số các bộ phận trong cơng ty cịn dùng Excel tự quản lý. Các hệ thống quản lý giao nhận, quản lý vận chuyển, quản lý kho hàng, quản lý nguồn lực mới chỉ được ứng dụng một cách manh mún chứ chưa đồng bộ, có hệ thống và việc ứng dụng điện tốn đám mây trong quản lý thông tin và chất lượng vẫn còn hạn chế. Hoạt động cung cấp dịch vụ đạt kết quả tương đối ổn định song hiệu suất lao động cịn chưa cao do hệ thống quản lí chưa thơng suốt vẫn cịn tồn tình trạng quản lí theo chiều ngang thiếu liên kết giữa các bộ phận dẫn đến tính linh hoạt và nhạy bén trong xử lí hàng hóa chưa cao.
Thứ tư, Hệ thống cung ứng dịch vụ khách hàng chưa thực sự phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường ngành. Hệ thống cung ứng dịch vụ của Cơng ty có độ
phủ khơng cao, chưa bao qt được thị trường bán sản phẩm. Hệ thống cung ứng dịch vụ mới chỉ tập trung vào phân khúc khách hàng mua máy khai thác mỏ, chưa tổ chức
hệ thống cung ứng dịch vụ cho khách hàng mua máy xây dựng, máy vận chuyển. Bộ máy quản trị chưa định hướng được xu thế phát triển của thị trường do đó chính sách tiếp cận thị trơờng còn lệnh hướng, chưa phù hợp với xu hướng phát triển chung.
Thứ năm, Hệ thống thông tin và chăm sóc khách hàng chưa tốt. Hệ thống thơng
tin quản lý và hỗ trợ dịch vụ khách hàng chưa được chú trọng sử dụng và phát triển, chưa tối ưu, chưa phát triển chun sâu. Cơng ty chưa có chiến lược tổng thể cho việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý dịch vụ và quản lý khách hàng, chưa khai thác được hết thông tin và chưa thể hiện được rõ nét vai trò của dịch vụ khách hàng hàng trong hỗ trợ bán hàng và phục vụ khách hàng. Nhiều chương trình chăm sóc khách hàng được ban hành, nhưng việc đưa thông tin đến khách hàng chưa đầy đủ.
Thứ sáu, Khả năng cạnh tranh dịch vụ của Công ty chưa cao. So với các đối
thủ chủ yếu cùng lĩnh vực, dịch vụ của Cơng cịn thua kém cả về số lượng và chất lượng dịch vụ. Về khía cạnh chi phí, đây là vấn đề nhạy cảm có tác động trực tiếp đến hoạt động cung ứng dịch vụ. So với các đối thủ trong ngành, hiện tại chi phí các dịch vụ của Công ty đang cung ứng tương đối cao so với mặt bằng chung thị trường. Công ty chưa sử dụng dịch vụ làm vũ khí canh tranh có hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường kinh doanh máy khai thác mỏ, máy xây dựng và vận chuyển.
2.3.2.2. Những nguyên nhân của hạn chế a. Nguyên nhân khách quan
Các dự án xây dựng bị ngưng trệ: Thời gian từ 2020 đến nửa đầu năm 2022,
phần lớn những dự án xây dựng nằm trong các tỉnh, thành bị giãn cách đều phải ngừng thi cơng. Các dự án nằm ngồi khu vực giãn cách cũng bị đình trệ do đứt gãy nguồn cung vật tư và nhân lực. Điều này ảnh hưởng nhiều đến các doanh nghiệp kinh doanh đầu vào cho ngành xây dựng. Doanh nghiệp kinh doanh máy xây dựng bị ảnh hưởng rất lớn về thu hẹp thị trường, khách hàng. Tổn thất kinh tế của doanh nghiệp có thể nhìn thấy rõ nhất đó là: chi phí duy trì bộ máy, chi phí phịng chống dịch, chi phí huy động nguồn lực sau các đợt giãn cách...
Sự bất ổn của kinh tế thế giới. Kinh tế thế giới bất ổn nhiều năm qua và có nguy
cơ suy thối đã tác động tiêu cực đến nhiều mặt của đời sống kinh tế - xã hội Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp nói riêng. Lạm phát trên tồn thế giới đang tăng với tốc độ mạnh nhất trong nhiều thập kỷ qua, do nguồn cung bị hạn chế giữa lúc nhu cầu của các nước gia tăng trong quá trình phục hồi từ đại dịch COVID-19 và chiến tranh Nga-
Ucraina. Điều này vừa tác động đến Tập đồn T&C Investment Holdings, cổ đơng chính chiếm 70% vốn điều lệ và Cơng ty CP Máy và Phụ tùng T&C.
Ảnh hưởng củađại dịch covid19: Dịch bệnh ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế
nói chung và kinh doanh của cơng ty nói riêng. Việc hạn chế đi lại do phong toả, do số ca nhiễm bệnh đã ngăn cản việc tiếp cận khách hàng của nhân viên kinh doanh công ty. Hơn nữa, công ty cũng không thể tổ chức các sự kiện tập trung đông người được do các hạn chế của nhà nước trong thời gian dịch bênh căng thẳng mà đối tượng khách hàng của cơng ty như đã phân tích ở trên là cần phải được thuyết phục bởi tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm hay những thuyết trình giớ thiệu sản phẩm và dịch vụ khách hàng của nhân viên kinh doanh cơng ty. Khác với những đối thủ có thương hiệu mạnh, có mặt lâu năm ở thị trường, có khi chỉ cần telesels cũng có thể bán được hàng. Do vậy, quãng thời gian này thực sự là quãng thời gian khó khăn của cơng ty.
b. Nguyên nhân chủ quan của Công ty
Những hạn chế trên do những nguyên nhân sau:
Ứng dụng công nghệ thông tin của công ty chưa cao nên động lực thúc đẩy đầu
tư vào vào công nghệ thông tin chưa lớn. Cơng ty chưa có hệ thống thơng tin đầu cuối, hệ thống quản lí dữ liệu cịn lạc hậu, sơ sài chưa đủ linh hoạt để phù hợp với quy mô công việc. Việc chuyển đổi số trong kinh doanh của Cơng ty chưa có kế hoạch cụ thể.
Nguồn vốn đầu tư của công ty chưa đủ để đáp ứng nhu cầu về xoay vòng vốn,
đầu tư các nguồn lực hữu hình như cơ sở hạ tầng, phương tiện vận chuyển, các phòng giao dịch để thuận tiện đáp ứng trong xử lí khối lượng hàng hóa ngày càng tăng với chất lượng tốt nhất.
Nguồn nhân lực có trình độ cao, chuyên sâu về dịch vụ khách hàng còn thiếu
hụt so với u cầu. Đội ngũ quản lý trẻ có trình độ chuyên sâu cao lại chưa có kinh nghiệm, kỹ năng về quản lý công việc. Nhân lực cho hoạt động dịch vụ khách hàng cịn mỏng, đơi khi khơng đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng. Việc quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng còn chưa thực sự hiệu quả, đội ngũ nhân viên chưa đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng.
Tinh thần và trách nhiệm làm việc của nhân viên kinh doanh. Nhân viên kinh
doanh thường ít thơng tin đầy đủ các dịch vụ có lợi cho khách hàng nhưng rủi ro cho mình cho khách hàng. Vấn đề xuất phát từ những rủi ro khi khách hàng sau khi dùng thử có thể khơng tiếp tục đồng ý mua hàng. Khi đó thì thu nhập của nhân viên kinh doanh (incentive) cũng sẽ đương nhiên khơng có vì hợp đồng không thành công. Hơn nữa, trách nhiệm của việc lựa chọn khách hàng để giới thiệu các gói hỗ trợ này chính là từ nhân viên kinh doanh. Do vậy, họ mong muốn có khách hàng mua sản phẩm như
qui trình thơng thường, ít rủi ro và có thu nhập ngay sau khi thành cơng.
Khó khăn về thương hiệu: Như đã phân tích ở trên, thương hiệu là yếu tố mang
tính quyết định rất lớn đến kết quả kinh doanh cũng như những hoạt động phát triển dịch vụ trước bán hàng. Với thương hiệu chưa đủ mạnh, thời gian xâm nhập thị trường chưa lâu như Volvo mang đến khơng ít khó khăn và hạn chế. Cụ thể là công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa chiến dịch quảng bá thương hiệu bằng các hoạt động marketing như tăng cường tổ chức các sự kiện trong và ngồi nước. Khách hàng cịn e