Việc xác định định mức LLBH của công ty chủ yếu là chiều từ trên xuống. Nghĩa là dựa trên những kết quả nghiên cứu dự báo tốc độ tăng trưởng của thị trường mà công ty đặt ra định mức cho từng nhân viên trong lực lượng bán, tùy thuộc vào khu vực thị trường mà nhân viên đó phụ trách.
Căn cứ để cơng ty xác định định mức đó là dựa vào nguyên tắc: năm sau nhiều hơn năm trước, loại định mức mà công ty đặt ra là khối lượng hàng bán. Cụ thể, qua
khảo sát 3 năm gần đây định mức khối lượng hàng bán lần lượt là : Năm 2011: 9.000 sản phẩm phụ tùng ô tô và 1.200 sản phẩm sơn, năm 2012: 10.500 sản phẩm phụ tùng ô tô và 1.250 sản phẩm sơn, năm 2013: 11.000 sản phẩm phụ tùng ô tô và 1.280 sản phẩm sơn. Ta thấy, qua các năm thì định mức khối lượng hàng bán tăng dần. Giữa năm 2011 – 2012 tăng 1.500 sản phẩm phụ tùng ô tô và 50 sản phẩm sơn, giữa năm 2012 – 2013 tăng 500 sản phẩm phụ tùng ô tô và 30 sản phẩm sơn. Sở dĩ, lượng tăng giữa năm 2011-2012 nhiều hơn so với lượng tăng 2012-2013 là do sự khủng hoảng kinh tế và nạn thất nghiệp ngày càng gia tăng. Thực tế đã chứng minh việc dự báo của cơng ty là hồn tồn chính xác.
Như vậy, việc đặt ra định mức bán sẽ khuyến khích các nhân viên trong LLBH hồn thành các chỉ tiêu định mức do cơng ty đề ra, tất nhiên việc hồn thành định mức thường gắn liền với những lợi ích tài chính mà nhân viên bán có thể được hưởng thơng qua việc họ hồn thành vượt mức định mức đề ra. Bên cạnh đó cơng ty cũng có thể sử dụng hạn ngạch như một cơng cụ kiểm sốt, đánh giá năng lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên bán của mình.
2.2.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Trong tình trạng hiện tại của nền kinh tế Việt Nam trong 3 năm gần đây là năm kinh tế với nhiều thách thức lớn với lạm phát tăng cao, tăng trưởng thấp, đầu tư trong nước giảm do thắt chặt tiền tệ… Số lượng nhân viên luôn luôn thay đổi, thay đổi theo từng tháng vì nhiều lí do: thứ nhất là nhân viên mới vào, khả năng không theo kịp được môi trường của công ty, thứ hai là việc đãi ngộ kém làm cho nhân viên không hứng khởi với cơng việc. Ngồi nhân viên cũ đã có kinh nghiệm muốn tìm một mơi trường tốt hơn, khơng gắn bó lâu dài với cơng ty.
Nhân viên được tuyển dụng qua quan hệ quen biết rất nhiều, có nghĩa là cơng ty sử dụng phần lớn nguồn tuyển dụng bên trong, tuy có lợi ích là giảm được chi phí tuyển dụng, nhưng chính tuyển dụng qua mối quan hệ gây ra sự hạn chế trong công việc tuyển dụng được người tài, có khả năng thật sự để đóng góp nhiều cho cơng ty,
Vì chủ yếu tuyển dụng qua quen biết nên cơng ty khơng có quy trình tuyển dụng cụ thể, chỉ có bằng cấp và thử việc 1 tháng, chứ khơng phỏng vấn hay có cách thức tuyển dụng nào cả, điều đó dẫn tới khơng tìm ra được những nhân tài trong cơng việc giống như khi tuyển dụng bằng cách tổ chức các cuộc thi tuyển dụng.
Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên trong lực lượng bán hàng như: mở rộng kinh doanh các thị trường rộng lớn hơn, hay khi nhiều loại sơn và phụ tùng ơ tơ được đa dạng hơn, khi đó cơng ty thường chú ý tới những yêu cầu: trình độ của ứng viên, kinh nghiệm làm việc, ngoại hình và tính cách con người, các ứng viên có chun mơn về lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh.
2.2.2.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng
Q trình huấn luyện trong cơng ty khá bài bản, theo quy trình về kiến thức của cơng ty cũng như kiến thức về chun mơn, bên cạch đó những kĩ năng sẽ được rèn luyện theo thời gian và tự nhân viên phát triển là chính, do đó có những sự thay đổi về nhân sự vì có thể có những người mới khơng chịu được những sự cạnh tranh và áp lực của việc học hỏi trong thời gian đầu.
Trên thực tế, một giảng viên có kinh nghiệm làm việc ở công ty cho biết: những người làm việc ở công ty sẽ được đào tạo bài bản, nhưng thường chỉ ở lại khoảng 2-3 tháng, ngoài ra nếu trụ lại lâu dài với cơng ty trên 1 năm thì sẽ gắn bó với cơng ty lâu dài.
Điều đó đã cho cơng ty tìm được những người phù hợp với u cầu cơng việc được giao, tuy vậy khá mất thời gian để chứng tỏ được khả năng làm việc của mình. Trong q trình làm việc, có nhiều lí do như mơi trường làm việc khơng phù hợp với nhân viên hoặc mong muốn của nhân viên thay đổi trong thời gian làm việc tại cơng ty.
Nói tóm lại, việc đánh giá về hiệu quả của cơng tác huấn luyện LLBH tại công ty vẫn còn ở mức khá cao, nhờ các phương pháp huấn luyện của công ty mà nhân viên mới thường quen việc nhanh chóng, và có thể đạt được doanh số yêu cầu ngay trong những tháng đầu thử việc và trong những thời gian làm việc sau này. Không những thế cơng ty cịn có những khóa học nâng cao cho nhà quản trị, để có thể thúc đẩy khả năng quản lí trong thời gian làm việc với cơng ty, đẩy mạnh hiệu quả làm việc để đạt được mục tiêu giữ vững vị trí và phát triển trong thời gian tới.
2.2.2.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Hiện tại, việc tạo động lực cho nhân viên tại cơng ty TNHH Hồn Xa lý thuyết là dựa trên nhu cầu của nhân viên để dựa vào đó lập chương trình tạo động lực.
Về mặt tài chính: việc tạo động lực chính vẫn là lương. Lương của nhân viên được tính dựa trên chức vụ, thâm niên công tác, mức độ chăm chỉ khi làm việc… Bên cạnh đó cơng ty cũng giành một quỹ riêng để thưởng cho những nhân viên bán hàng hoàn thành vượt định mức được giao.
Về mặt phi tài chính: tổ chức tham quan, nghỉ mát, thăm hỏi động viên, tổ chức các hoạt động thể dục thể thao, tạo thi đua bán hàng, tạo sự thăng tiến trong cơng việc.
Nhưng nhìn chung, cơng tác tạo động lực cho nhân viên để dựa trên thực tế thì vẫn phụ thuộc vào quỹ lương, thưởng được tăng dần quan các năm, nhưng tăng rất ít, như là một biện pháp để chống “chảy máu” nhân lực chứ chưa dựa vào nhu cầu của nhân viên vì khi được hỏi thì 100% nhân viên đều trả lời rằng họ chưa bằng lòng với mức lương hiện tại.