3.3 .Các đề xuất, kiến nghị
3.3.1.2 .Giải pháp hồn thiện phân tích tình thế
Làm tốt công tác điều tra, thu thập nắm bắt và xử lý kịp thời các thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,… để hoạch định CLKD cho phù hợp.
a) Giải pháp hồn thiện đánh giá mơi trường bên ngồi
Các cơ hội mà mơi trường bên ngồi mang lại cho Cơng ty
Lãi suất cho vay của các ngân hàng giảm đáng kể trong giai đoạn 2011 – 2013 (từ đỉnh 18%/năm của năm 2011 xuống còn quanh ngưỡng 10-12%/ năm vào năm 2013. Mặt khác nguồn vốn vay vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng nguồn vốn của Cơng ty. Vì vậy việc huy động vốn từ các ngân hàng là điều tất nhiên để duy trì hoạt động kinh doanh. Công ty đã tận dụng rất tốt các khoản vay này nhằm phục vụ cho nhu cầu vốn kinh doanh.
Thu nhập bình qn đầu người của người dân khơng ngừng được cải thiện, riêng thủ đô Hà Nội năm 2013 thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 52,3 triệu
đồng/người/năm. Khi thu nhập tăng sẽ khuyến khích người dân chi tiêu nhiều hơn cho tiêu dùng trong đó có các sản phẩm nội thất.
Việt Nam ln được coi là nước có nền chính trị ổn định nhất trên thế giới. điều đó tạo điều kiện thuận lợi các các DN yên tâm sản xuất, kinh doanh.
Các đe dọa
Cạnh tranh trong ngành kinh doanh nội thất ngày càng trở nên gay gắt, bên cạnh những tên tuổi lớn đã tồn tại thì cịn xuất hiện vơ số các DN mới với nguồn lực tài chính mạnh cũng như uy tín, thương hiệu trên thị trường. Tuy nhiên mức độ phản ứng của Công ty với các đối thủ cạnh tranh chưa được tốt, Công ty chưa đưa ra được cách thức nhằm cạnh tranh hiệu quả.
Không chỉ vậy do có quá nhiều nhà cung cấp nên khách hàng yêu cầu ngày càng cao vào sản phẩm cũng như chất lượng dịch vụ. Nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, Công ty đã không ngừng đa dạng các chủng loại hàng hóa cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ.
Các sản phẩm thay thế cho các loại ván sàn xuất hiện ngày càng nhiều như ván tre, sàn gạch men,… Tuy nhiên các sản phẩm sàn gỗ vẫn tạo dựng được thương hiệu riêng.
Trên cơ sở phân tích những cơ hội và đe dọa mà mơi trường bên ngồi mang lại, em xin đề xuất mô thức đánh giá các nhân tố môi trường bên trong cho Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong như sau:
Bảng 3.1: Mơ thức đánh giá các nhân tố bên ngồi đề xuất cho Cơng ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
Các nhân tố bên ngoài Mức độ
quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng Các cơ hội
O1: Lãi suất cho vay của các ngân hàng thấp O2: Chính trị ổn định
O3: Thu nhập bình qn đầu người tăng O4: Tốc độ đơ thị hóa cao
0.2 0.08 0.12 0.1 4 2 3 3 0.8 0.16 0.36 0.3 Các đe dọa T1: Hệ thống luật còn nhiều hạn chế
T2: Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt
T3: Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế T4: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao
0.04 0.2 0.1 0.16 2 2 3 3 0.08 0.4 0.3 0.48 Tổng 1 2.88 (Nguồn: Tác giả)
Tổng số điểm quan trọng của Công ty đạt 2.88, là mức điểm trung bình, cho thấy cách thức mà định hướng CLKD hiện tại của Công ty phản ứng với các nhân tố bên ngồi có ảnh hưởng tới là chưa tốt. Hay nói cách khác là Cơng ty chưa nắm bắt được hết các cơ hội và giảm thiểu các đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
b) Giải pháp hồn thiện đánh giá mơi trường bên trong
Hiện tại Công ty đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và có kinh nghiệm, tay nghề. Bên cạnh đó Cơng ty cịn cung cấp đa dạng các chủng loại sản phẩm từ sàn gỗ tự nhiên cho đến cơng nghiệp, từ sản phẩm bình dân cho đến cao cấp với chất lượng cao.
Tuy nhiên Công ty vẫn chưa coi trọng cơng tác marketing trong qua trình hoạt động kinh doanh của mình, do đó hiệu quả kinh doanh chưa thực sự tối ưu so với tiềm năng phát triển của Cơng ty. Cơng ty cũng chưa có một phong ban nào chuyên thu thập, xử lý thông tin về thị trường, khách hàng,… và một phần cũng do có q nhiều nhiễu về thơng tin dẫn đến kết quả của q trình thu thập và xử lý thơng tin thấp.
Bảng 3.2: Mô thức đánh giá các nhân tố bên trong đề xuất cho Cơng ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
Các nhân tố bên trong Mức độ
quan trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng Điểm mạnh
S1: Chất lượng, chủng loại sản phẩm đa dạng S2: Nguồn nhân lực trẻ, năng động
S3: Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo S4: Định hướng phát triển rõ ràng 0.2 0.1 0.06 0.14 3 4 2 3 0.6 0.4 0.18 0.42 Điểm yếu
W1: Chưa tạo dựng được thương hiệu mạnh W2: Hoạt động xúc tiến, quảng bá còn kém W3: Thu thập và xử lý thông tin chưa tốt W4: Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị còn hạn chế 0.12 0.18 0.1 0.1 2 2 2 3 0.24 0.36 0.2 0.3 Tổng 1 2.7 (Nguồn: Tác giả)
Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2.7 cho thấy Cơng ty vẫn cịn tất nhiều hạn chế cần khắc phục trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ, đồng thời cần phát huy những thế mạnh vốn có.
3.3.1.3. Các đề xuất nhằm hồn thiện việc xây dựng mô thức TOWS và lựa chọn CLKD của Công ty
Bảng 3.3: Mô thức TOWS đề xuất cho Công ty TNHH trang trí nội thất và TM Thế Phong STRENGTHS (Các điểm mạnh) S1: Chất lượng, chủng loại sản phẩm đa dạng S2: Nguồn nhân lực trẻ, năng động S3: Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo S4: Định hướng phát triển rõ ràng WEAKNESSES (Các điểm yếu) W1: Chưa tạo dựng được thương hiệu mạnh
W2: Hoạt động xúc tiến, quảng bá còn kém
W3: Thu thập và xử lý thông tin chưa tốt
W4: Năng lực lãnh đạo của nhà quản trị còn hạn chế
OPPORTUNITIES (Các cơ hội)
O1: Lãi suất cho vay của các ngân hàng thấp
O2: Chính trị ổn định O3: Thu nhập bình quân đầu người của Hà Nội tăng
O4: Tốc độ đơ thị hóa của Hà Nội cao
SO Stratergies
S1,2 + O3,4: Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội
S1,2 + O1,3,4: Chiến lược phát triển thị trường
WO Stratergies
W1,2,3 + O3,4: Chiến lược phát triển tập trung trên thị trường Hà Nội
THREATS (Các thách thức) T1: Hệ thống luật còn nhiều hạn chế T2: Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt
T3: Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế
T4: Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao
ST Stratergies
S2,3 + T2,4: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
WT Stratergies
W1,2,3,4 + T2,3,4: Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược S – O:
Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội:Với sự đa dạng về chủng loại sản phẩm
cũng như chất lượng sản phẩm tốt; thu nhập bình quân đầu người của người dân Hà Nội không ngừng được cải thiện, tốc độ đơ thị hóa cao. Trong khi đó thị trường nội thất vẫn chưa bão hịa, cơng ty vẫn chưa khai thác hết năng lực marketing của mình. Vì vậy Cơng ty có thể lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại trong thời gian tới.
Chiến lược phát triển thị trường: với lợi thế về chất lượng, chủng loại sản phẩm
đa dạng, nguồn nhân lực trẻ, năng động. Trong khi đó lãi suất ngân hàng giảm, các thị trường lân cận Hà Nội vẫn đầy tiềm năng khai thác là cơ sở để Công ty triển khai chiến lược phát triển thị trường của mình.
Chiến lược S – T: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
Ngành kinh doanh nội thất đang ngày càng trở nên khốc liệt, yêu cầu khách hàng thì ngày một cao hơn nên việc bổ sung thêm các sản phẩm cho khách hàng hiện tại của Công ty sẽ giúp Cơng ty khơng chỉ duy trì được lượng khách hàng hiện tại mà cịn có thể gia tăng lượng khách hàng tiềm năng.
Chiến lược W – O: Chiến lược phát triển tập trung trên thị trường Hà Nội Với những cơ hội về thu nhập bình quân đầu người của Hà Nội tăng cùng với tốc độ thành thị hóa cao. Cơng ty có thể hạn chế những điểm yếu của mình bằng cách nâng cao uy tín, thương hiệu thơng qua các hoạt động xúc tiến, quảng bá, nâng cao hiệu quả công tác thu thập và xử lý dữ liệu để tận dụng những cơ hội mà thị trường mang lại.
Chiến lược W – T: Chiến lược tập trung hóa
Khi cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, các sản phẩm thay thế này càng nhiều và yêu cầu của khách hàng về sản phẩm ngày càng cao thì việc tập trung phát triển vào một lợi thế cạnh tranh là một giải pháp tối ưu để Cơng ty có thể tồn tại và phát triển.
Sau khi phân tích TOWS, Cơng ty nên áp dụng ma trận QSPM để lựa chọn CLKD khả thi, đúng dắn và phù hợp nhất với tình hình mơi trường bên ngồi cũng như tình hình nội bộ trong Công ty nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra. Một số chiến lược thích hợp được đưa ra để lựa chọn hiện nay là: Chiến lược thâm nhập thị trường (tiếp tục gia tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực marketing) ; chiến lược đa dạng hóa hàng ngang (bổ sung thêm các sản phẩm, dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại); chiến lược phát triển thị trường (giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại vào thị trường mới) vì Cơng ty chưa có một lợi thế cạnh tranh nào thật sự nổi bật trong ngành để có thể tiến hành chiến lược tập trung hóa.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM đề xuất cho Cơng ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong
Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Các lựa chọn chiến lược Chiến lược
thâm nhập thị trường Hà Nội
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Chiến lược phát triển thị trường ĐHD Tổng ĐHD ĐHD Tổng ĐHD ĐHD Tổng ĐHD
Các nhân tố bên trong
Chất lượng,chủng loại sản phẩm 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2
Nguồn nhân lực trẻ, năng động 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Định hướng phát triển rõ ràng 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14
Uy tín, thương hiệu 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06
Hoạt động xúc tiến, quảng bá 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18
Thu thập và xử lý thông tin 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Năng lực lãnh đạo của Nhà quản trị
0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
Các nhân tố bên ngoài
Lãi suất cho vay thấp 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Chính trị ổn định 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08
Thu nhập bình quân đầu người tăng
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Tốc độ đơ thị hóa cao 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Hệ thống luật còn nhiều hạn chế 0,02 3 0.06 2 0.04 2 0.04
Cạnh tranh gay gắt 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Sản phẩm thay thế 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Yêu cầu cao của khách hàng 0,08 3 0.24 2 0.16 1 0.08
Tổng 1 3.04 2.34 2.07
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngồi (Khả năng phản ứng của cơng ty) 1 – yếu 3 – hơi mạnh
2 - hơi yếu 4 – mạnh nhất
1 – nghèo nàn 3 - Khá
2 – trung bình 4 – Trung bình
Nhìn vào bảng 3.4 có thể thấy chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm là lớn nhất (3.04), tiếp theo là chiến lược đa dạng hóa hàng ngang với số điểm là 2.34, cuối cùng là chiến lược phát triển thị trường (2.07). Vì vậy Cơng ty nên lựa chọn chiến lược thập nhập thị trường là CLKD của Công ty trong giai đoạn sau nhằm tận dụng tối đa những cơ hội do môi trường kinh doanh mang lại, phát huy các điểm mạnh vốn có đồng thời hạn chế những đe dọa và khắc phục các điểm yếu.
3.3.1.4. Các đề xuất nhằm hoàn thiện việc xây dựng nội dung CLKD
Với CLKD đã lựa chọn, Công ty tiến hành xây dựng chi tiết nội dung CLKD, bao gồm:
Thị trường mục tiêu: Hiện nay và trong giai đoạn sau Công ty vẫn tiếp tục chú
trọng việc duy trì và mở rộng thị trường Hà Nội do vậy cần tăng cường phát huy năng lực cạnh tranh với thị trường này. Hiện tại thị trường chính của Cơng ty là các quận nội thành hà nội như: Cầu Giấy, Ba Đình; Thanh Xn; Hồng Mai; Hồn Kiếm. Trong thời gian tới Công ty sẽ mở rộng sang các địa phận khác thuộc Hà Nội như khu vực huyện Từ Liêm, quận Hà Đông, khu vực Phùng, Trôi, Mê Linh.
Sản phẩm: tập trung chủ yếu vào dịng các sản phẩm có giá tầm trung và rẻ;
tiếp tục phát triển nhóm sản phẩm mục tiêu là các loại ván gỗ, đặc biệt chú trọng vào các loại ván MDF, O-Kal và nhiều loại ván công nghiệp chất lượng khác nhằm đưa giá thành sản phẩm xuống thấp nhất làm cho người tiêu dùng dễ chịu hơn để mua sắm.
Khách hàng: tập khách hàng là hộ gia đình với nhu cầu mua sắm các sản phẩm
nội thất tầm trung và thấp là tập khách hàng trọng điểm của Cơng ty. Nhóm khách hàng này có thể kể đến các hộ gia đình có thu nhập ở mức trung bình khá hay các hộ gia đình trẻ từ các tỉnh thành khác mới định cư tại Hà Nội mong muốn có một bộ sàn gỗ đẹp và phù hợp với túi tiền. Bên cạnh đó thì nhóm khách hàng tổ chức cũng có vai trị quan trọng - đó là các nhà thầu xây dựng các khu trung cư mini cho thuê hay bán lại.
Hoạch định marketing:
Về sản phẩm: khơng ngừng đa dạng hóa các loại sản phẩm khác nhau về kích cỡ, mẫu mã, chủng loại để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng trong đó đặc biệt chú ý phát triển các sản phẩm sàn gỗ công nghiệp tầm trung
Về giá cả: đưa ra các mức giá khác nhau tương ứng với các sản phẩm có chất lượng khác nhau. Bên cạnh đó có chính sách giá ưu đãi, linh hoạt hơn đối với các đối tác thân thiết, có quan hệ mật thiết.
Về phân phối: Ngoài cửa hàng hiện tại để theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội Công ty cần mở thêm các showroom trên các địa bàn ngoại thành như Từ Liêm, Mê Linh,… để tiếp cận khách hàng dễ dàng hàng hơn cũng như phục vụ được tốt hơn.
Về xúc tiến: tăng cường các hoạt động internet marketing, khai thác tối đa lợi ích từ website của Cơng ty, triển khai các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán…
Hoạch định nhân lực:
Cần tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật nhằm đáp ứng CLKD sắp tới. Đặc biệt khi tiến hành mở thêm các showroom thì cần tuyển thêm nhân lực ở tất cả các bộ phận. Cần có chính sách dự trù nhân lực khi có cán bộ chủ chốt rời bỏ Cơng ty. Thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo nằm nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng sự thay đổi phức tạp của mơi trường. Ngồi ra, để tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực và gắn bó lâu dài với Cơng ty thì cần có chính sách đãi ngộ phù hợp như cải thiện mức lương hiện tại, thưởng vượt mục tiêu, thưởng lễ tết, tổ chức các hoạt động vui chơi, du lịch cho nhân viên,…
Hoạch định tài chính: Xây dựng tổng ngân sách cho CLKD và kế hoạch phân
bổ chúng cho từng giai đoạn triển khai. Trong giai đoạn tới, Công ty sẽ nâng mức ngân sách cho công tác xây dựng và triển khai CLKD từ 10% lên mức 20% doanh thu bán hàng tương đương với khoảng gần 2 tỷ đồng.