Cơ sở vật chất kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ của khách sạn và của nhà hàng The Gallery. Đó là yếu tố vật chất quan trọng quyết định năng suất lao động và năng lực sản xuất của doanh nghiệp khách sạn. Ngồi ra, nó cịn ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm. Doanh nghiệp khách sạn sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn nếu như có một cơng nghệ phù hợp.
Hầu hết các khách sạn 4 – 5* tại Hà Nội đều có từ hai nhà hàng trở lên nhằm phục vụ hai đối tượng khách Âu và khách Á. Do đó, các nhà hàng này
có quy mơ lớn và có sự chun mơn hóa cao. Nhà hàng The Gallery là nhà hàng duy nhất của khách sạn, phục vụ tất cả các món ăn Âu, Á theo nhu cầu của khách. So với khách sạn khác thì nhà hàng của khách sạn M có quy mô nhỏ, nhưng hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật lại khá cao:
Bảng 2.10: Tình hình nhà hàng của một số khách sạn 4*
Nhà hàng M Bảo Sơn Fortuna Thắng Lợi
Số Lượng 1 3 2 6
Sức chứa 64 630 450 800
Nguồn: www.hanoihotels.com
Về cơ sở vật chất kỹ thuật, khách sạn M được coi là người đi tiên phong trong viêc ứng dụng công nghệ, nhất là các trang thiết bị phục vụ trực tiếp cho khách hàng. Nhà hàng có 2 máy điều hịa, 1 máy vi tính, một máy thanh tốn tiền, 1 thiết bị thanh tốn thẻ tín dụng trợ giúp cho việc thanh tốn được nhanh chóng và chính xác. Tất cả ghế tại nhà hàng đều được bọc đệm tạo cho khách hàng sự thoải mái nhất. Nhà hàng còn được trang bị hệ thống âm thanh, 2 camera nhằm kiểm sốt q trình làm việc của nhân viên. Các trang thiết bị này được bố trí để hợp với kiến trúc thẩm mĩ của nhà hàng, không ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách.
Hai phòng Meeting cũng thuộc nhà hàng được trang bị hiện đại phục vụ hội nghị, hội thảo và tiệc cho khách. Tuy cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại nhưng quy mô của nhà hàng và 2 phòng meeting còn nhỏ so với khả năng phục vụ của khách sạn. Việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và trang bị thêm trang thiêt bị kỹ thuật cho khách sạn và nhà hàng mặc dù gia tăng chi phí nhưng lại đem lại cho khách sạn một lượng khách lớn và tăng khả năng
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A 53
cạnh tranh của khách sạn. Ln ln hồn thiện là yếu tố thúc đẩy khách sạn phát triển.
2.4.3. Không gian và kiến trúc của nhà hàng
Nhà hàng The Gallery có vị trí tại tầng hai của khách sạn. Khách có thể đến nhà hàng bằng thang máy hay thang bộ. Đây là vị trí đẹp, tương đối yên tĩnh và tách biệt với đường phố. Chính vì thế nhà hàng mang phong cách thanh nhã, yên tĩnh. Cách trang trí của nhà hàng cũng có sự khác biệt. Đi thẳng vào cửa nhà hàng là 2 bệ đá hai bên dùng để bày tiệc Buffe và hai cột gỗ vng được trang trí bằng hai bức tranh tạo cho khách hàng cảm giác không gian như nhỏ lại, tạo cảm giác ấm cúng. Hơn nữa, không gian của khách sẽ không bị ảnh hưởng bởi khung cảnh xung quanh. Nhà hàng có một mặt hướng ra đường Lý Thường Kiệt với nhiều cây xanh làm không gian nhà hàng trở nên trong lành và gần gũi với thiên nhiên.
Dựa trên các tiêu chí về kiến trúc thẩm mĩ, khách hàng đã đánh giá về nhà hàng như sau:
Bảng 2.11: Đánh giá của khách hàng về vị trí, kiến trúc của nhà hàng
Các tiêu chí Excellent Good Fair Poor
Tiện nghi 95% 5%
Thẩm mĩ 93% 7%
An toàn 90% 10%
Sạch sẽ 96% 4%
Đánh giá về kiến trúc, cách bài trí của nhà hàng The Gallery khách hàng cho 4.2/5 điểm. Khi nghe tên của nhà hàng là The Gallery khách hàng đều tị mị muốn biết cách trang trí nghẹ thuật của nó như thế nào. Và hầu hết, khách của nhà hàng đều cảm thấy thích thú khi được ngồi ăn trong một nhà hàng
đầy phong cách, dưới tiếng nhạc du dương. Họ đánh giá cao cách nhà hàng trang trí bằng các bình hoa quả tươi, các bức tranh sơn mài, đèn tre và nhất là buổi tối lại được ngồi dưới ánh nến đầy lãng mạn. Khách cũng cảm thấy hài lịng và an tồn bởi khơng gian sạch sẽ, thư giãn của nhà hàng. Có được sự hài lòng của khách hàng là do nhà hàng đã nghiên cứu kĩ khách hàng mục tiêu của mình, và bỏ ra một số tiền lớn để thiết kế nhà hàng. Đây là một sự đầu tư có hiệu quả vì hầu hết khách hàng đều cảm thấy hài lòng.
Tuy nhiên nhà hàng có điểm yếu đó là khơng thu hút được khách ngoài khách sạn. Lượng khách này chủ yếu là khách hội nghị chứ không phải là khách cơ sở lưu trú khác. Nguyên nhân là do nhà hàng được đặt bên phía trái của khách sạn và bị che khuất bởi cầu thang bộ do đó rất it khách bên ngồi biết tới nhà hàng. Hơn nữa, khách sạn cũng khơng có bảng thông báo hay thực đơn trước cửa khách sạn để quảng bá cho nhà hàng. Khách hàng chỉ biết thông qua các cuộc hội thảo, hội nghị tại khách sạn.
2.4.4. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của nhà hàng
Do chính sách giá phịng của khách sạn có bao gồm Buffe sáng do đó nhà hàng vào buổi sáng rất đơng, số vịng quay chỗ ngồi lên tới 3.1. Nhà hàng cũng phục vụ tiệc buffe trưa nếu khách sạn có hội nghị. Hệ thống sản phẩm bao gồm: các món trong Buffe, ăn Alacart, Rượu vang bao gồm trong wine list và rượu của tháng, bánh ngọt và hoa quả.
Bảng 2.12: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm của nhà hàng
Các tiêu chí Excellent Good Fair Poor
Chủng loại sản phẩm 60% 25% 15%
Hình thức phục vụ 70% 20% 5% 5%
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A 55
Theo kết quả điều tra khách hàng chưa thực sự hài lịng về sản phẩm của nhà hàng. Các món ăn chưa phong phú, hình thức phục vụ ocnf chưa đa dạng chỉ đạt 3.44/5 điểm. thực tế nhà hàng chưa có những món ăn đặc sắc đặc trưng riêng cho nhà hàng. Hơn nữa trong những dịp đặc biệt cũng khơng có những thay đổi gì so với ngày thường. Tình trạng này sẽ gây ra sự nhàm chán nhất là đối với khách quen, có thời gian lưu trú lâu. So về mặt đa dạng nhà hàng The Gallery có năng lục cạnh tranh khơng cao.
2.5. Đánh giá năng lực cạnh tranh của nhà hàng The Gallery – Khách sạn M M
2.5.1. Hiệu quả sản xuất kinh doanh
Doanh thu là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Tuy nhiên kinh doanh ăn uống trong khách sạn là một ngành đặc trưng do đó để đánh giá hiệu suất kinh doanh của hoạt động này chúng ta phải đánh giá đồng thời nhiều chỉ tiêu. Trước hết, khi đánh giá hiệu suất kinh doanh chúng ta phải xác định quy mô cũng như thứ bậc của khách sạn trên cơ sở đó mới có thể đánh giá được tình hình sản xuất kinh doanh của khách sạn và của nhà hàng so với đối thủ cạnh tranh và so với năm trước. Điều này tức là doanh thu của nhà hàng phải được đánh giá trong tương quan so sánh với đói thủ cạnh tranh và các chỉ tiêu tương đối.
Chỉ tiêu phổ biến nhất được dùng đánh giá hiệu quả kinh doanh của nhà hàng trước hết là cơ cấu doanh thu của nhà hàng. Theo TS. Nguyễn Văn Mạnh & Ths. Hồng Thị Lan Hương,Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn thì đối với một khách sạn cao cấp 4 – 5* thì doanh thu từ hoạt động ăn
uống chiếm 19.4% doanh thu của cả khách sạn. Mặc dù bộ phận kinh doanh ăn uống có quy mơ nhỏ so với nhu cầu của khách sạn nhưng doanh thu nó đem lại cho khách sạn chiếm tới 22 – 23% năm 2006. Các khách sạn cùng bậc
với khách sạn M có hệ thống nhà hàng và kinh doanh ăn uống có quy mơ lớn hơn rất nhiều nhưng tỷ trọng doanh thu so với tổng doanh thu không lớn hơn khách sạn M nhiều. Cụ thể:
Bảng 2.13: Tỷ trọng doanh thu ăn uống của một số khách sạn 4*
Khách sạn 2003 2004 2005 2006
M 22.56 23.82 21.26 22.75
Bảo Sơn 26.42 27.52 25.48 24.65
Thắng Lợi 28.73 29.45 31.54 31.85
Hơn nữa, kinh doanh ăn uống của khách sạn M chỉ bao gồm hoạt động của nhà hàng The Gallery với quy mô 62 chỗ và quầy bar Heslman. Các khách sạn khác cịn có hoạt đơng của các nightclub và . Vậy bộ phận kinh doanh ăn uống khách sạn M hoạt động hiệu quả hơn các khách sạn khác. Nhà hàng the Gallery có kết quả kinh doanh như sau:
Bảng 2.14: Cơ cấu doanh thu của nhà hàng so với bộ phận ăn uống
Chỉ tiêu
Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
USD % USD % USD %
Doanh thu BP ăn
uống 427.317,1 100 492.235,2 100 478.238,6 100 DT Heslman Bar 126.058,5 29.5 141.517,62 28.75 126.254,9 26.4
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A 57
Hiên nay, trên thị trường khách sạn Hà Nội các khách sạn 5* chủ yếu đầu tư vào chất lượng dịch vụ do đó doanh thu chủ yếu của nó là từ hoạt động dịch vụ bổ sung và hoạt động hội nghị, tiệc. Trái lại, doanh thu của khách sạn 4* chủ yếu từ hoạt động lưu trú và ăn uống. Do đó các khách sạn 4* đầu tư rất nhiều vào cơ sở vật chất phục vụ hoạt động kinh doanh ăn uống.
2.5.2. Công nghệ và năng lực tài chính của khách sạn
Mục tiêu của khách sạn M là “trở thành khách sạn ấm cúng nhất việt Nam” và để thực hiện mục tiêu đó khách sạn đã chủ trương trở thành người tiên phong trong ngành khách sạn – “ Trend Setting Hotelier”. Đó là do khách sạn M đã xác định được cho mình một lợi thế cạnh tranh rất lớn là tài chính và công nghệ. So với các khách sạn 4* trên địa bàn Hà Nội thì khách sạn M là một trong 3 khách sạn mạnh nhất.
Trước đây khách sạn M thuộc sở hữu của 1 tập đồn có khả năng tài chính lớn, làm ăn hiệu quả là công ty TNHH Guoman International nên rất dễ dàng trong việc huy động vốn. Hiện nay khách sạn được mua lại bởi tập đồn Vinacapital thì cơ hội phát triển của khách sạn M lại càng rõ ràng hơn.Khách sạn M đã biết tận dụng lợi thế này đầu tư vào công nghệ, trang thiết bị để tăng khả năng cạnh tranh cho khách sạn. Cụ thể khách sạn M đã đầu tư và nâng cấp trang thiết bị cho bộ phận nhà hàng như sau:
- Tháng 1/2006, Khách sạn cải tạo quầy Bar Helsman và nhà hàng The Gallery
- Tháng 9/2006, Khách sạn đã thay toàn bộ số ghế gỗ ở nhà hàng bằng ghế bọc đệm
- Tháng 10/2008,khách sạn sẽ mở rộng nhà hàng và phòng Meeting.
Như vậy nhà hàng The Gallery – khách sạn M có một lợi thế cạnh tranh lớn về cơng nghệ và tài chính
2.5.3. Hệ thống Marketing của khách sạn
Phòng kinh doanh của khách sạn gồm 9 nhân viên là cầu nối quan trọng giữa khách sạn với khách hàng và các nhà cung cấp. Hoạt động này không chỉ giữ gìn khách hàng truyền thống mà cịn góp phần mở rộng thị trường của khách sạn cả trực tiếp và gián tiếp qua các mối qua hệ, các kênh phân phối. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này khách sạn đã xác định rõ ràng mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận kinh doanh như sau:
- Nghiên cứu thị trường khách nhằm xác định thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng của khách sạn, tập trung nguồn lực vào thị trường này nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Thường xuyên duy trì và tạo mối quan hệ thân thiết với các tổ chức, cá nhân là nhà cung cấp khách và hàng hóa cho khách sạn thơng qua các chính sách chiết khấu
- Quan hệ với các doanh nghiệp vận tải, các cơ quan nhằm khai thác tố thị trường khách lẻ
- Hợp tác với các cơ sở vui chơi giải trí, các cơng ty lữ hành để phục vụ khách khi khách có nhu cầu, nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn.
Khách sạn M đã đầu tư một hệ thống máy tính hiện đại và một văn phịng để đội ngũ này làm tốt cơng việc của mình. Hiện nay công việc Marketing càng quan trọng hơn bởi nó khơng chỉ có nhiệm vụ duy trì các mối quan hệ với các nhà cung cấp truyền thồng mà còn phải xây dựng hệ thống nhà cung cấp mới khi khách sạn đang trong giai đoạn chuyển đổi. Có thể nói, đội ngũ nhân viên Marketing của khách sạn đều có trình độ chun mơn cao nhưng điểm yếu của họ chính là khơng thường xun cập nhật thông tin từ các bộ phận khác để kịp thời cung cấp cho khách. Nếu khách sạn M có thể gắn kết bộ phận kinh doanh với các bộ phận khác trong khách sạn thì khả năng thu hút khách của khách sạn sẽ không ngừng nâng cao.
Nguyễn Thị Phượng Lớp Du Lịch 46A 59
Tuy nhiên nhà hàng The Gallery chưa có hệ thống Marketing cho riêng nhà hàng. Khách của nhà hàng vẫn đặt ăn theo phương pháp truyền thống là qua phòng Marketing. Hơn nữa nhà hàng cũng chưa có biện pháp nào để quảng bá cho nhà hàng. Do đó lượng khách lẻ đến ăn ở nhà hàng rất ít. Có thể nói hệ thống Marketing của nhà hàng The Gallery còn thiếu và yếu
2.5.4. Hệ thống sản phẩm và dịch vụ của khách sạn
Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh cảu khách sạn và nhà hàng. Có thể nói đối với một khách sạn 4* thì khách sạn M có q ít dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách.
Nhu cầu của khách là vô hạn, không phải lúc nào khách sạn cũng chạy theo nhu cầu của khách nên việc tập trung phục vụ tốt một thị trường khách là một chiến lược đúng đắn của khách sạn. Thưc tế, hệ thống dịch vụ của khách sạn M không những thiếu mà còn nhỏ làm giảm năng lực cạnh tranh của khách sạn, đánh mất một lượng lớn khách hàng tiềm năng. Hệ thống sản phẩm yếu tác động trực tiếp đến múc độ hài lòng và ấn tượng của khách về khách sạn do đánh mất đi sự đồng bộ của dịch vụ khách sạn. Với khả năng tài chính của mình khách sạn M hồn tồn có thể hồn thiện hệ thống dịch vụ của mình và đây là một việc hết sức cần thiết
Về sản phẩm dịch vụ, nhà hàng The Gallery cũng chưa đáp ứng được nhu cầu của khách. Hầu hết các khách sạn 4* khác đều có sự phân biệt giữa nhà hàng Âu và nhà hàng Á tức là đã có sự chun mơn hóa trong việc cung cấp dịch vụ cho những thị trường khách mục tiêu của mình. Hầu hết khách hàng của nhà hàng The Gallery đều hài lòng về chất lượng đồ ăn tuy nhiên chủng loại đồ ăn chưa phong phú, hương vị chưa đặc trưng lại có q ít món ăn Á đã làm giảm đi sức cạnh tranh và khả năng thu hút khách của nhà hàng
2.3. Tóm tắt chƣơng 2
Khách sạn M đã khẳng định được vị trí của mình trong ngành khách sạn và đang từng bước tạo thương hiệu trong tương lai. Cơ cấu tổ chức, hệ thống dịch vụ và chiến lược của khách sạn ln kiên trì mục tiêu “Trở thành khách sạn ấm cúng nhất Việt Nam”. Muốn xác định chiến lược đúng đắn cho khách sạn ta phải nghiên cứu những vấn đề sau:
- Tình hình kinh doanh của khách sạn M : Cơ sở vật chất, cơ cấu lao động, thị trường mục tiêu, hệ thống sản phẩm và kết quả kinh doanh của