4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.2.1 Thực trạng tổ chức kênh tiêu thụ
4.2.1.1 Kênh tiêu thụ của công ty
So sánh với công ty East Hope-Việt Nam, ựây là một công ty hoạt ựộng trong lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi thuộc tập ựoàn Hy Vọng Phương đông, mạng lưới khách hàng của công ty là tất cả các ựại lý, các hộ nông dân, các trang trại, do ựó mà công ty East Hope áp dụng hệ thống kênh tiêu thụ 1 cấp. Công ty TNHH một thành viên phân ựạm và hóa chất Hà Bắc, người tiêu dùng cuối cùng trong chuỗi cung ứng phân ựạm là những người nông dân, công ty cũng cần phải có những trung gian phân phối ựể ựưa sản phẩm ựến các hộ nông dân, do vậy công ty cũng xây dựng hệ thống kênh phân phối một cấp. Công ty CJ AGRI- Hưng Yên cũng là một công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi có hệ thống kênh phân phối gồm không cấp và một cấp. Công ty Dabaco Việt Nam là một công ty lớn trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi chiếm một thị phần lớn, công ty không thể bán hàng trực tiếp cho các trại cũng như các hộ dân như công ty CJ ựược, thay vào ựó hệ thống kênh phân phối của công ty từ 1-3 cấp ựều rất phát triển.
Như vậy một khái quát chung ựược ựưa ra là với các nhà máy sản xuất, hệ thống kênh phân phối không chỉ dừng lại ở không cấp mà còn phát triển từ 1 ựến
3 cấp tùy theo quy mô hoạt ựộng và trình ựộ quản lý của từng công tỵ Còn ựối với công ty TNHH TM Nam Chinh là một công ty thương mại thuần túy, khách hàng của công ty là toàn bộ các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi và các trang trại chăn nuôị Bản thân doanh nghiệp là một nhà phân phốị Công ty nhập khẩu trực tiếp các sản phẩm từ nhà sản xuất Kemin sau ựó bán lại cho khách hàng mà không qua bất kỳ một khâu sản xuất lại nào cả. Do ựó, có thể coi hệ thống kênh tiêu thụ của công ty là kênh không cấp (hình 4.1).
Nếu như siêu thị SMART có một hệ thống nhà cung ứng ựầu vào rất phong phú, siêu thị có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào phù hợp với mình, thì qua hình 4.1 ta thấy khâu ựầu vào của công ty khá hạn chế, chỉ có một nhà cung ứng do ựó mà áp lực cạnh tranh là rất lớn. Siêu thị SMART có quyền lựa chọn nhà cung cấp và lựa chọn sản phẩm, do vậy yếu tố ựầu vào rất thuận lợi góp một phần quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho hoạt ựộng kinh doanh của công tỵ Trong khi ựó, công ty Nam Chinh luôn ựứng trước nguy cơ bị ép giá cũng như sản lượng từ nhà cung ứng. Tuy hiện tại công ty ựang có chiều hướng phát triển rất tốt nhưng xét về mặt lâu dài, nếu công ty không phát triển ựược thêm nguồn hàng, không có thêm ựược các nhà cung ứng khác thì hoạt ựộng của công ty trong tương lai sẽ gặp nhiều khó khăn. Hệ thống khách hàng của công ty cũng mới chỉ dừng lại ở ba nhóm khách hàng trong ựó ựáng chú ý là các doanh nghiệp nước ngoài mới chỉ chiếm khoảng 11% tổng số khách hàng công ty ựã bán ựược. đây là hệ thống khách hàng rất tiềm năng vì nó có khả năng tạo ra một nguồn doanh thu khá lớn cho doanh nghiệp.
Nhóm đơn vị 2010 2011 2012 (1) % 83,56 81,84 85,86
(2) % 9,59 9,12 11,11
(3) % 6,85 9,04 3,03
Hình 4.1: Nguồn cung ứng và kênh tiêu thụ của doanh nghiệp trong 3 năm 2010-2012
Kemin Nhà cung ứng khác 100 % Không có Không có Không bán bán lẻ đại lý bán buôn Có bán Không bán Có bán Có bán Trang trại chăn nuôi (3) Hộ chăn
nuôi Nhà máy sản xuất
thức ăn chăn nuôi nước ngoài
(2) Nhà máy sản xuất
thức ăn chăn nuôi trong nước
(1)
Công ty TNHH Thương mại Nam
Chinh
Doanh nghiệp khác
4.2.1.2 Khách hàng công ty hiện có
Từ năm 2010-2012 hệ thống khách hàng của công ty thay ựổi cả về số lượng và chất lượng khách hàng. Kết quả cụ thể ựược thể hiện trong bảng 4.3.
Bảng 4.3: Số lượng khách hàng của công ty và doanh số phân theo tỉnh, thành trong năm 2010-2012
Số lượng (khách hàng) Doanh số (tỷ ựồng) STT Tỉnh 2010 2011 2012 2010 2011 2012 1 Bắc Giang - 2 2 - 0,77 2,53 2 Bắc Ninh 3 9 7 1,39 3,32 4,75 3 Bắc Giang 3 1 1 1,57 0,46 1,12 4 Hà Nam 7 9 8 9,66 19,65 33,49 5 Hà Nội 18 23 23 7,89 12,93 19,34 6 Hà Tĩnh 1 1 1 0,08 0,10 0,25 7 Hải Dương 7 17 19 5,76 18,34 29,15 8 Hải Phòng 4 4 3 1,54 0,94 4,60 9 Hòa Bình - 2 3 - 0,34 3,91 10 Hưng Yên 26 26 24 32,83 36,73 45,27 11 Ninh Bình - 1 - - 1,24 12 Thái Bình - - 1 - - 2,14 13 Thái Nguyên 3 3 3 5,82 3,56 2,40 14 Thanh Hóa - 1 1 - 0,17 2,34 15 Vĩnh Phúc 1 1 2 0,16 0,04 6,18 Tổng 73 99 99 66,70 97,35 158,71
Nhận xét: với gần 100 khách hàng lớn nhỏ tập trung chủ yếu ở 15 tỉnh miền Bắc và miền Trung, các tỉnh thành trên tập trung một lượng lớn nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi và các trang trại chăn nuôị Các tỉnh ở miền Bắc chiếm nhiều hơn so với miền Trung.
Miền Bắc là khu vực phát triển mạnh các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi, trọng ựiểm là Hưng Yên và Hà Nội với tổng 44 khách hàng là các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước và ngoài nước, các nhà máy này nằm dọc trên tuyến ựường quốc lộ 5 do vậy việc vận chuyển hàng hóa tới cho khách hàng là khá thuận tiện. Tại thị trường miền Trung, hiện doanh nghiệp mới chỉ có hai khách hàng. đây là thị trường khá xa so với doanh nghiệp. Việc cách trở ựịa lý là một hạn chế lớn mà khó khăn chắnh là việc quản lý công nợ. Do ựó mà công ty chưa khai thác ựược nhiều từ thị trường nàỵ Theo số liệu thống kê năm 2010 của Cục chăn nuôi, hiện cả nước có 225 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm và 89 nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi thủy sản. Tất cả các tập ựoàn sản xuất thức ăn chăn nuôi mạnh nhất nhì thế giới ựều có mặt ở Việt Nam. Các doanh nghiệp nước ngoài ựang nắm giữ 65-70% thị phần thức ăn chăn nuôị Cũng giống như công ty Long Hải[2], tiềm năng thị trường còn rất lớn, doanh nghiệp lại chưa khai thác ựược nhiều, do vậy ựòi hỏi doanh nghiệp phải phát huy hơn nữa thế mạnh vốn có của mình nhằm duy trì và mở rộng mạng lưới khách hàng, tăng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường thức ăn chăn nuôị
4.2.1.3 Tổ chức và quản lý hệ thống kênh tiêu thụ của công ty
Khách hàng của công ty là các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi, các trang trại hoặc các cá nhân mua hàng của công ty về sử dụng vào mục ựắch sản xuất thức ăn chăn nuôị Căn cứ vào tần suất lấy hàng của từng khách hàng trong các năm ta có thể chia ra làm ba nhóm khách hàng là: thường xuyên, không thường xuyên và khách hàng vãng lai(bảng 4.4).
Khách hàng thường xuyên là những khách hàng lấy hàng ựều ựặn qua các kỳ. Khách hàng không thường xuyên là những khách hàng lấy không ổn ựịnh giữa các kỳ nhưng vẫn mang lại doanh số nhất ựịnh cho công tỵ Còn khách hàng vãng lai là những khách hàng nhỏ, hoặc khách hàng cá nhân, thỉnh thoảng mới mua hàng với số lượng nhỏ.
Bảng 4.4: Số lượng và doanh số của từng nhóm khách hàng trong 3 năm 2010-2012 2010 2011 2012 Nhóm Số khách hàng Doanh số (tỷ ựồng) Cơ cấu doanh số (%) Số khách hàng Doanh số (tỷ ựồng) Cơ cấu doanh số (%) Số khách hàng Doanh số (tỷ ựồng) Cơ cấu doanh số (%) Thường xuyên 34 58,19 87,25 56 87,92 90,30 66 144,18 90,84 Không thường xuyên 34 8,37 12,56 36 9,22 9,48 30 14,06 8,86
Vãng lai 5 0,13 0,19 7 0,21 0,22 3 0,48 0,30
Tổng 73 66,69 100,00 99 97,35 100,00 99 158,72 100,00
Thực chất việc phân chia này chỉ mang tắnh chất nội bộ tương ựối bởi vì khách hàng là thường xuyên hay không thường xuyên, hay vãng lai ựều có thể thay ựổi tùy thuộc vào hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của chắnh khách hàng ựó và phụ thuộc rất lớn vào kế hoạch phát triển thị trường của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng tốt, chiến thuật chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp tốt, dịch vụ hậu mãi tốt kết hợp với yếu tố bản thân khách hàng phát triển ựi lên thì khách hàng ựó có thể từ vãng lai lên không thường xuyên hoặc từ không thường xuyên lên thường xuyên và ngược lạị điều quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào là ựều phải có chiến lược phát triển thị trường rõ ràng, luôn tận tâm với khách hàng, tăng niềm tin và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có như vậy thì doanh nghiệp ựó mới tồn tại và phát triển ựi lên ựược.
Với công ty Long Hải, thị trường của công ty bao gồm các khách hàng trong nước và nước ngoài, ựặc thù sản phẩm là người tiêu dùng cuối cùng là những người dân, do vậy khách hàng của công ty Long Hải chỉ chia làm hai nhóm: thường xuyên và không thường xuyên. Công ty không phục vụ các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ do vậy mà không có khách hàng vãng laị Còn với công ty Nam Chinh, khách hàng của công ty là các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi và các trang trạị Do tắnh chất khách hàng khác nhau nên cách chia nhóm khách hàng cũng khác nhaụ
Bảng 4.4 cho nhận xét:
- Nhóm khách hàng thường xuyên có số lượng khách hàng và doanh số cao nhất trong ba nhóm khách hàng.
- Số lượng khách hàng thường xuyên năm 2011 tăng 164,71% so với năm 2010 và năm 2012 tăng 117.86% so với năm 2011. Về tốc ựộ tăng doanh số, năm 2011 doanh số nhóm khách hàng thường xuyên tăng 151,14% so với năm 2010 và năm 2012 tăng 163,99% so với năm 2011. Như vậy trong năm 2011 công ty ựã tập trung mở rộng thị trường về mặt số lượng và sang năm 2012 khi mà số lượng khách hàng không phát triển ựược thêm công ty ựã tập trung khai thác tiềm năng của từng khách hàng. Do vậy năm 2012 tổng số lượng khách hàng công ty bán không tăng nhưng doanh số của từng khách hàng ựều tăng lên kết quả là doanh số của toàn công ty tăng caọ
- Nhóm khách hàng không thường xuyên chiếm trên 30% về số lượng khách hàng của công ty nhưng lại chỉ mang lại từ 8-12% tổng doanh thu của công ty trong cả ba năm. Như vậy, ựây chắnh là thị phần mà công ty chưa khai thác hết tiềm năng. Vấn ựề ựặt ra là công ty phải có ựịnh hướng chiến lược phát triển các khách hàng không thường xuyên thành khách hàng thường xuyên như thế hoạt ựộng của công ty mới ựạt hiệu quả caọ