6. Kết cấu luận văn
1.2.2 Nội dung các khía cạnh chính của BSC
Trong mơ hình Thẻ điểm cân bằng, hiệu quả hoạt động không chỉ đơn thuần thể hiện qua đánh giá chỉ khía cạnh tài chính, mà được đánh giá qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, q trình kinh doanh nội tại và học tập - tăng trưởng. Bốn khía cạnh này có mối liên hệ, có mối quan hệ nhân qủa với nhau.
1.2.2.1 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)11
Tiền đề cho sự ra đời của BSC là sự thúc đẩy trong việc tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chỉ dựa vào các thước đo về tài chính có vẻ như khơng phản ánh được hết các góc độ, các yếu tố của quá trình hoạt động của DN, và dần trở nên lỗi thời. BSC, dẫu vậy, vẫn nhấn mạnh đến khía cạnh tài chính là một trong 4 khía cạnh quan trọng trong đo lường hiệu quả hoạt động của DN. BSC giữ lại khía cạnh tài chính trong đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của DN vì rằng những thước đo tài chính vẫn ln có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động kinh doanh đã diễn ra. Những thước đo về tài chính cho thấy liệu chiến lược, hay việc triển khai và thực thi chiến lược của DN có 11Sđd: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh
đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay khơng, và vì vậy vẫn đóng vai trị là một phần rất quan trọng trong đánh giá hiệu quả hoạt động của DN.
Việc xây dựng một Thẻ điểm cân bằng cần phải khuyến khích được các đơn vị kinh doanh kết nối những mục tiêu tài chính với chiến lược của công ty.“Thẻ điểm nên “kể” được câu chuyện về chiến lược, bắt đầu với
những mục tiêu tài chính dài hạn . . . “, (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2011, trang 74). Trong thẻ điểm, các mục tiêu về tài chính đóng vai trị như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khách của thẻ điểm. Mỗi thước đo được lựa chọn phải là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả, cùng góp phần mang lại việc cải thiện hiệu quả về tài chính. Một thẻ điểm, bắt đầu từ chiến lược với những mục tiêu tài chính dài hạn, và gắn kết các mục tiêu tài chính đó với một chuỗi các hoạt động cần phải được tiến hành, phải được thực hiện với các quy trình tài chính, khách hàng, q trình kinh doanh nội tại và nhân lực, hệ thống nhằm mang lại hiệu quả kinh tế dài hạn được kỳ vọng.
- Việc xác lập, xây dựng các mục tiêu tài chính tùy thuộc nhiều vào từng giai đoạn, thời kỳ khác nhau của quá trình, chu trình kinh doanh. BSC tổng lược 3 chiến lược tài chính tổng quát tương ứng với 3 giai đoạn phổ biến trong chu kỳ kinh doanh, bao gồm:
o Chiến lược tăng doanh thu và tập hợp sản phẩm - giai đoạn tăng trưởng (growth)
o Chiến lược giảm chi phí / cải thiện năng suất - giai đoạn duy trì (sustain)
Bảng1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm Cắt giảm chi phí / cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản C h iế n l ư ợ c c ủa đ ơn v ị ki n h d oa n h T ăn g tr ư ởn g Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng theo phân khúc Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới.
Doanh thu / nhân viên Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng) D uy t rì Thị phần khách hàng mục tiêu Bán chéo sản phẩm Tỳ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới Khả năng sinh lợi của khách hàng và dòng sản phẩm
Chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh Những chi phí gián tiếp (tỷ lệ so với doanh số bán hàng) Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) ROCE xét theo các loại tài sản chính Tỷ lệ sử dụng tài sản T h u h oạ
ch Khả năng sinh lợi Các chi phí đơn vị Thu hồi vốn của khách hàng và (trên từng đơn vị Số lượng vật dòng sản phẩm đầu ra, từng giao liệu đầu vào Tỷ lệ khách hàng dịch)
không mang lại lợi nhuận
Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 81.
Quản lý tài chính trong mối quan hệ với rủi ro
Theo BSC, quản lý tài chính hiệu quả phải xét tới cả hai mặt: lợi nhuận và rủi ro. Các chiến lược tài chính như tăng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện năng suất hay sử dụng hiệu quả tài sản khơng nằm ngồi mục tiêu sau cùng là hướng đến tăng lợi nhuận. Với DN quản lý tài chính hiệu quả, bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, nhất thiết phải quan tâm tới các
yếu tố rủi ro, và cần thiết xây dựng các thước đo, các mục tiêu quản lý rủi ro, kết hợp với các mục tiêu trong khía cạnh tài chính.
1.2.2.2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)12
Trong khía cạnh khách hàng của mô hình BSC, DN sẽ phải nhận diện rõ khách hàng và thị trường mà DN đang kinh doanh, đang cạnh tranh. Trước đây, DN thường chỉ tập trung vào năng lực nội bộ, tập trung vào sản xuất, sản phẩm rồi đưa sản phẩm ra thị trường (cung - supply). Qua quá trình sản xuất kinh doanh, ngay cả với những DN không hiểu được nhu cầu khách hàng, chỉ tập trung làm ra và bán cái mà họ có, cuối cùng cũng nhận ra rằng hàng loạt đối thủ, hàng loạt DN khác luôn sẵn sàng xâm nhập vào thị trường của họ bằng các sản phẩm tốt hơn, phù hợp hơn với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. DN vì vậy dần chuyển trọng tâm vào khách hàng, hướng về khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng từ đó cải tiến, phát triển và sản xuất ra nhưng sản phẩm nhằm phục vụ tốt hơn, thỏa mãn cao hơn nhu cầu của khách hàng (cầu - customer’s needs). Điều rõ ràng là, nếu muốn đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài, muốn nâng cao doanh số bán hàng, DN phải sản xuất và phân phối những sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần và coi trọng.
Nhận diện rõ khách hàng và thị trường, DN phải xây dựng nên các mục tiêu cụ thể dựa trên khách hàng và thị trường, phải xác định được các điểm then chốt, các thước đo trọng tâm về khách hàng. Từ đó, trong khía cạnh khách hàng của mơ hình thẻ điểm, chiến lược, nhiệm vụ và mục tiêu của DN được xác lập nên những mục tiêu cụ thể về khách hàng và thị trường, được truyền đạt trong toàn DN để được thực hiện. Theo BSC, những thước đo trọng tâm về khách hàng bao gồm:
o Thị phần
o Giữ chân khách hàng o Thu hút khách hàng mới
12Sđd: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 96-111. Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 96-111.
Thị phần
Thu hút khách hàng Khả năng sinh lời từ khách hàng Giữ chân khách hàng
Thỏa mãn khách hàng o Làm hài lòng khách hàng
o Khả năng sinh lời từ khách hàng.
Hình 1.1: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng. Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 103.
1.2.2.3 Khía cạnh q trình kinh doanh nội tại (Internal-Business- Process Perspective)13
Trong khía cạnh q trình kinh doanh nội tại, DN phải xác định những quy trình quan trọng nhất, những quy trình phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách hàng và đạt mục tiêu kinh doanh. Các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này được xuất phát và gắn liền với những chiến lược rõ ràng hướng tới đáp ứng kỳ vọng của cổ đông và khách hàng mục tiêu. Các mục tiêu và thước đo này được hình thành sau khi DN xác lập các mục tiêu và thước đo cho các khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng. Trong mơ hình BSC, quá trình tuần tự này sẽ giúp DN ln hồn thiện, phát hiện và xây dựng các quy trình mới, hướng tới phục vụ
13Sđd: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 134-165. Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 134-165.
hàng
Phục vụ KH
Nhu cầu của khách hàng được nhận diện Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
Nhận diện thị trườngTạo ra sp dịch vụXây dựng sp dịch vụPhân phối sp dịch vụ
tốt hơn, thỏa mãn cao hơn nhu cầu của khách hàng và nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động.
Với các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống hiện có, đa phần DN tập trung cải tiến những quy trình hoạt động hiện hữu. Với BSC, DN thường xuyên nhận diện những qui trình mới, những đổi thay cần phải thực hiện để đạt mục tiêu phục vụ khách hàng. Nếu với hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống, DN theo đó chỉ tập trung kiểm sốt và cải thiện những hoạt động hiện thời, phục vụ khách hàng hiện hữu thì với BSC, đó là sự kết hợp giữa việc quản lý, cải thiện hoạt động hiện thời cùng với việc luôn phát hiện những yêu cầu mới của khách hàng, hướng tới xây dựng những quy trình mới, những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Quá trình được minh họa theo hình chuỗi giá trị chung dưới đây:
Quá trình
đổi mới Quá trình hoạt động
Quá trình dịch vụ sau bán
Thời gian đưa
ra thị trường Chuỗi cung cấp
Hình 1.2: Khía cạnh q trình nội tại – mơ hình chuỗi giá trị chung. Nguồn: Robert
S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 141.
1.2.2.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and Growth Perspective) 14
Khía cạnh thứ tư của Thẻ điểm cân bằng: học tập và tăng trưởng, xác định các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức. Các mục tiêu được xác lập trong khía cạnh học tập và tăng trưởng sẽ là cơ sở hạ tầng, là nền tảng để thực hiện các mục tiêu đầy thách thức trong các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ. Bởi nếu chỉ sử dụng những nguồn lực, công nghệ và khả năng hiện có, DN khơng thể đáp ứng được các mục tiêu dài hạn của các khía cạnh trên. Bên cạnh đó là yêu cầu phải ln hồn thiện để đối diện với những đổi mới, với áp lực cạnh tranh hàng ngày thúc đẩy DN phải liên tục hoàn thiện, đào tạo, học tập.
Với việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các yếu tố, các chỉ tiêu về tài chính, các nhà quản lý DN thường có xu hướng hướng đến đạt hiệu quả tài chính trong ngắn hạn. Họ sẵn sàng cắt giảm các khoản đầu tư cho đào tạo, học tập như là một cách cắt giảm chi phí, như là một giải pháp dễ dàng và nhanh chóng góp phần nâng cao lợi nhuận ngắn hạn. BSC, trái lại, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai và hướng đến hiệu quả lâu dài, phát triển bền vững của tổ chức. Theo BSC, việc đầu tư cho trang thiết bị, đầu tư cho nghiên cứu phát triển là quan trọng nhưng việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng của tổ chức – gồm con người, hệ thống quản lý, các quy trình – là rất quan trọng trong việc hướng đến hiệu quả và các mục tiêu tăng trưởng dài hạn. Và rằng khả năng đáp ứng các mục tiêu về tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Trong đó, những nhân tố chủ yếu tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng bao gồm: đội ngũ nhân viên, các hệ thống và sự liên kết trong tổ chức, được đo lường qua ba thước đo đánh giá nhân viên cơ bản: mức độ hài lòng, năng suất 14Sđd: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh
nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên. Các thước đo này sẽ cho biết kết quả thu được từ việc đầu tư vào nhân viên, đầu tư vào hệ thống và sự liên kết trong tổ chức, như minh họa trong hình 1.3:
Các thước đo cơ bản Kết quả
Khả năng giữ
chân nhân viên Năng suất củanhân viên
Sự hài lòng của nhân viên
Các yếu tố tạo điều kiện
Năng lực của
nhân viên Cơ sở hạ tầngvề cơng nghệ Điều kiệnlàm việc
Hình 1.3 : Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng. Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), “The Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, người dịch; Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy”, Nxb Trẻ, trang 181.