Xét trên quan điểm dài hạn, trong thời gian tới công ty nên tiến hành cải thiện cơ cấu hệ thống trả cơng hiện tại để có thể duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, có nhiều kinh nghiệm. Theo kết quả khảo sát sơ bộ của tác giả thì mức lương (tại cùng một vị trí cơng việc) hiện tại của FPT Shop đang thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là thegioididong, Nguyễn Kim và VinPro, một thương hiệu mới gia nhập ngành bán lẻ thiết bị số. Theo kết quả thống kê được của phòng nhân sự, có khoảng 2/3 nhân viên FPT Shop nghĩ việc chuyển sang làm việc cho các
CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG THÙ LAO PHI VẬT CHÂT THƯỞNG THÙ LAO VẬT CHẤT PHỤ CẤP LƯƠNG CƠ BẢN PHÚC LỢI CÔNG VIỆC THÚ VỊ CƠ HỘI THĂNG TIẾN
đối thủ này. Đặc biệt, đầu năm 2015 có hai chuyên viên nhân sự của FPT Shop đã chuyển sang làm việc cho VinPro. Nguyên nhân của hiện tượng này một phần là do chính trả cơng hiện tại chưa thực sự hấp dẫn và giữ chân được người lao động.
Trong ngắn hạn, dưa trên mơ cơ cấu lương (hình 3.1) tác giả đề xuất một số giải pháp có thể thực hiện ngay trong điều kiện hiện tại để tăng cường khả năng duy trì đội ngũ nhân viên giỏi.
- Một là, các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ cần được quy định cụ thể và
công bố công khai đến tất cả nhân viên FPT Shop. Thực hiện việc này giúp cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến trong cơng việc, từ đó gắn bó hơn với tổ chức.
- Hai là, cải thiện các điều kiện làm việc hiện tại. Hạn chế tối đa tình trạng nhân viên làm việc “full 2 ca”, áp dụng ngay cơ chế thưởng nóng, trả cơng đầy đủ hai ca cho các trường hợp bất khả kháng do thiếu hụt nhân sự.
- Ba la, chương trình tuyên dương và thưởng cho các nhân viên xuất sắc nên tiếp tục duy trì và phát huy.
Về dài hạn, trong giai đoạn 2016 – 2020 theo ý kiến tác giả, công ty cần nghiên cứu đối thủ và rà sốt lại một cách tồn diện chính sách nhân sự nội bộ để giải quyết được triệt để vấn đề nhân sự hiện nay.
Quy trình thực hiện đề xuất:
Bước 1. Nghiên cứu tiền lương trên thị trường, đặc biệt là từ các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp.
Bước 2. Định giá các cơng việc.
Bước 3. Nhóm các cơng việc vào một ngạch lương. Bước 4. Định giá các ngạch lương.
Bước 5. Phát triển các bậc lương.
3.3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
Thời gian thực hiện: giai đoạn 2017 – 2020.
Trong môi trường marketing ngày nay, chất lượng dịch vụ được xem như một yếu tố tạo nên sự khác biệt để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh (Amy
and Amik, 2002; Kotler, 2008). Nâng cao chất lượng dịch vụ có mối quan hệ chặt chẽ với nâng cao chất lượng tương tác cá nhân vì đề có liên quan trực tiếp đến con người trong tổ chức. Một tổ chức tập trung vào chất lượng dịch vụ thì bắt buộc phải phát triển dựa trên chất lượng con người và chất lượng con người là tiền đề để tổ chức phát triển theo định hướng chất lượng dịch vụ.
3.3.3.1 Động viên nhân viên chăm sóc khách hàng
Khách hàng phải được đón tiếp nồng nhiệt khi vừa đặt chân đến bãi giữ xe của Shop chứ không phải đến lúc vào mua hàng. Dù là quán lý, nhân viên sale, kế tốn, lao cơng hay bảo vệ có thái độ thơ lỗ với khách, hay một hành vi phân biệt đối xử nhỏ thì Shop đã khơng hồn thành nhiệm vụ marketing đối nội.
Theo quan điểm cá nhân của tác giả
Dựa trên mơ hình tam giác marketing (mục 1.3.1) tác giả đề xuất giải pháp như sau:
Công ty sẽ dành ra một quỹ cho mỗi Shop với số tiền tương ứng công thức: mười triệu đồng * số nhân viên. Số tiền quỹ này sẽ dùng để thanh toán cho những khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ của nhân viên Shop đó, đến cuối năm số tiền cịn lại của quỹ này sẽ được chia cho tồn thể nhân viên của Shop đó.
Như vậy, biện pháp này sẽ kích thích nhân viên đối xử ân cần và nhiệt tình với khách, nó khơng chỉ giúp cơng ty đạt được mục đích marketing đối nội mà cịn đạt được marketing hổ tương, tăng tương tác tích cực giữa nhân viên và khách hàng.
3.3.3.2 Nâng cao dịch vụ khách hàng
Kotler (2008, p.530) “Những người làm marketing thường phàn nàn là khó đảm bảo những dịch vụ của mình khác biệt so với những dịch vụ của đối thủ cạnh tranh”. Trong thực tế những dịch vụ khách hàng, hổ trợ sản phẩm đang trở thành chiến trường giành giật ưu thế cạnh tranh” (Kotler, 2008, p.541). Trong thời đại thông tin như hiện nay, người mua dễ dàng tìm hiểu các thơng tin để giái đáp cho ba mối lo ngại chính của mình là: tần suất hỏng hóc sản phẩm, thời gian ngưng hoạt động và chi phí bảo trì, sửa chữa. Dưới đây là các chiến lược để nâng cao dịch vụ khách hàng, giúp người mua an tâm với các lo ngại.
- Tất cả sản phẩm FPT Shop phân phối đều đảm bảo có bảo hành chính hãng. - Khách hàng được quyền dùng thử sản phẩm trong vịng 15 ngày miện phí. - Khách hàng được trả mày và hoàn tiến trong 3 tháng đầu sử dụng.
Các điều kiện đảm bảo và bảo hành phải được trình bày rỏ ràng và khơng có những sơ hở. Khách hàng phải thấy được các điều kiện này dễ thực hiện và sự đền bù của cơng ty phải nhanh chóng, chính xác.
Gia tăng hoạt động của phịng chăm sóc khách hàng
Hiện nay phịng chăm sóc khách hàng của công ty hoạt động khá tích cực, với khoảng 350.000 cuộc gọi chăm sóc khách hàng hàng năm. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, trong thời gian tới phịng chăm sóc khách hàng cần được đầu tư thêm một số chức năng sau:
Xây dựng cơ sở dữ liệu trung tâm để nhân viên chăm sóc khách hàng có thể tra cứu ngay lập tức các câu trả lời mẫu liên quan đến hàng nghìn mẩu mã và chủng loại sản phẩm mà FPT Shop đang phân phối.
Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá và khen thưởng để nhân viên chăm sóc khách hàng tiếp nhận các đề nghị hoặc khiếu nại của khách hàng và xử lý một cách nhanh chóng.
3.3.4 Kết quả dự kiến
Tuy các giải pháp này chưa giải quyết triệt để thực trạng nhân sự của FPT Shop nhưng tác giả kỳ vọng các giải pháp này sẽ làm cho tỷ lệ nhân viên nghỉ việc/tuyển mới giai đoạn 2016-2020 giảm xuống còn dưới 40% so với mức 79,24% như hiện nay.
Thực hiện kết hợp đồng bộ các giải pháp này, tác giả cũng kỳ vọng sẽ cải thiện đánh giá của khách hàng về chất lượng tương tác cá nhân của FPT Shop bằng với mức trung bình ngành vào năm 2017 và vượt hơn vào năm 2018.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3, tác giả đã trình bày các giải pháp khắc phục những điểm còn hạn chế trong tương tác cá nhân và trong các chương trình tạo lịng trung thành để cải thiện chất lượng mối quan hệ của FPT Shop với khách hàng. Có nhiều giải pháp khác nhau nhưng tác giả chỉ trình bày các giải pháp khả thi phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty.
Để nâng cao chất lượng của chương trình tạo lịng trung thành, tác giả đề xuất hai giải pháp là:
Thứ nhất là giái pháp gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng cũ. Thứ hai là giải pháp gia tăng niềm tin của khách hàng
Mặt khác, nguồn nhân lực thiếu hụt và chưa đảm bảo chất lượng là nguyên nhân chủ yếu làm cho chất lượng tương tác cá nhân của FPT Shop với khách hàng chưa tốt. Giải pháp tăng cường hiệu quả tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực sẽ giúp công ty cải thiện được vấn đề nhân sự trong ngắn hạn. Về dại hạn, công ty cần rà sốt, đánh giá và cải tiến chính sách nguồn nhân lực cũng như thực hiện các giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng sẽ giúp công ty cải thiện tốt hơn nữa chất lượng tương tác cá nhân.
4 KẾT LUẬN
Trong nghiên cứu này, tác giả đã kiểm định mơ hình chất lượng mối quan hệ trong thị trường bán lẻ tại Việt Nam. Dưa trên cơ sở lý thuyết và thang đo gốc (phụ lục 1), tác giả đã nghiên cứu định tính để xây dựng thang đo dùng để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát. Các thang đo này sau đó được thực hiện đánh giá độ tin cậy và kiểm định giá trị để loại đi các biến khơng có ý nghĩa. Kết quả phân tích tương quan và hồi quy tác giả đã có được mơ hình đo lường chất lượng mối quan hệ trong thị trường bán lẻ tại thị trường Việt Nam (hình 2.1, p.28). Trong đó, hai nhân tố độc lập là chất lượng tương tác cá nhân (PIQ) và chất lượng mối quan hệ (LPQ) có tác động cùng chiều lên chất lượng mối quan hệ (RQ); mặt khác, chất lượng mối quan hệ lại có tác động cùng chiều lên lòng trung thành khách hàng (CL).
Dựa trên mơ hình nghiên cứu và kết quả khảo sát từ khách hàng FPT Shop. Tác giả đã thống kê, phân tích thực trạng chất lượng mối quan hệ của FPT Shop với khách hàng và điều tra nguyên nhân (cách thức điều tra định tính phụ lục 4). Từ những cơ sở này tác giả đưa ra kiến nghị các giải pháp khả thi, có thể thực hiện được trong điều kiện hiện nay của công ty, nhằm cải thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng mối quan hệ của công ty với khách hàng.
Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo
Hạn chế trong mơ hình gốc của tác giả là chưa xem xét tác động của chất lượng dịch vụ (đo lường bởi thang đo SERVQUAL) đến chất lượng mối quan hệ. Các nhà nghiên cứu có thể kiểm định giả thuyết này trong các nghiên cứu tiếp theo. Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu cũng cần xem xét sự tương hổ của thang đo PIQ và thang đo chất lượng dịch vụ.
Khái niệm chất lượng mối quan hệ này được ghi nhận là một khái niệm đơn hướng, khác với tính đa hướng của với những nghiên cứu trước đây. Nguyên nhân có thể do từ gốc tiếng Anh mang ý nghĩa khác biệt nhưng khi dịch sang tiếng Việt thì từ này lại khơng thể hiện được sự khác biệt nữa; chất lượng mẫu chưa tốt cũng là một nguyên nhân gây nên sự khác biệt này. Các nhà nghiên cứu tiếp theo cần chú ý tránh những hạn chế này để kiểm định rỏ hơn khái niệm chất lượng mối quan hệ.
Đánh giá về chính sách nguồn nhân lực của cơng ty chưa được toàn diện do giới hạn về thời gian và nhân lực. Do đó chưa có giải pháp triệt để để giúp cơng ty tăng cường khả năng thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi. Các nhà nghiên cứu sau cần có được sự đồng ý và hổ trợ của cơng ty mới thì mới có thể thực hiện được tốt vấn đề này.
5 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Tài liệu Tiếng Việt
Hoàng Lệ Chi, 2013. Chất lượng mối quan hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách
hàng: nghiên cứu trường hợp khách hàng công nghiệp ngành dịch vụ viễn thông, Luận
án Tiến Sĩ. Trường ĐH Kinh tế Tp.HCM.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh – thiết kế và thực hiện, Tp.HCM: NXB Lao động xã hội.
Philip Kotler, 2008. Quản trị marketing, Tp.HCM: NXB Lao Động – Xã Hội. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực, Tp.HCM: NXB Tổng hợp.
Tài liệu Tiếng Anh
Aaker, D. A., 1991. Managing Brand Equity, San Francisco: Free Press.
Amy Wong and Amrik Sohal., 2002, Customers’ perspectives on service quality and relationship quality in retail encounters, Managing Service Quality: An International Journal, Vol. 12 Iss 6 pp. 424 – 433.
Anderson, E., & Weitz, B., 1992., The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels. Journal of Marketing Research, 29 (1): 18-34.
Athanasopoulou, P., 2009. Relationship quality: a critical literature review and research agenda. European Journal of Marketing, 43 (5/6): 583-610.
Bejou, D., Wray, B. and Ingram, N.T., 1996, Determinants of relationship quality: an artificial neural network analysis, Journal of Business Research, Vol. 36 No. 2, pp. 137-143.
Berry, L., Shostack, G.L. & Upah, G.D., 1983. Relationship marketing in Emerging perspectives on services marketing, 25-28. American Marketing Association, Chicago.
Berry, L.L., 2000. Relationship marketing of services, in Sheth, N.J. and Parvatiyar, A. (Eds), Handbook of Relationship Marketing, Sage Publications, London, pp. 149-
Berry, L.L., Parasuraman, A. and Zeithaml, A.V., 1988. The service-quality puzzle,
Business Horizons, Vol. 31 No. 5, pp. 35-43.
Bowen, J.T. & Shoemaker, S., 1998. Loyalty: A strategic commitment. Cornell
University.
Bridson, K., Evans, J. and Hickman, M., 2008, Assessing the relationship between loyalty program attributes, store satisfaction and store loyalty, Journal of Retailing and
Consumer Services, Vol. 15 No. 5, pp. 364-74.
Caceres, R.C. & Paparoidamis, N.G., 2007. Service quality, relationship satisfaction, trust, commitment and business-to-business loyalty. European Journal of
Marketing 41 (7/8): 836-867.
Crosby, L.A., Evans, K. R., & Cowless, D., 1990. Relationship quality in services selling: an interpersonal influence perspective. Journal of marketing, 51: 68-81.
Dabholkar, A.P., Thorpe, I.D. and Rentz, O.J., 1996, A measure of service quality for retail stores: scale development and validation, Journal of the Academy of
Marketing Science, Vol. 24 No. 1, pp. 3-16.
De Cannie`re, M.H., De Pelsmacker, P. and Geuens, M., 2009, Relationship quality and the theory of planned behavior models of behavioral intentions and purchase behaviour, Journal of Business Research, Vol. 62 No. 1, pp. 82-92.
De Wulf, K., Odekerken-Schroăder, G. and Iacobucci, D., 2001, Investments in consumer relationships: a cross-country and cross-industry exploration, Journal of Marketing, Vol. 65, October, pp. 33-50.
De Wulf, K., Odekerken-Schroăder, G. and Van Kenhove, P., 2003, Investments in consumer relationships: a critical reassessment and model extension, The International
Review of Retail, Distribution and Consumer Research, Vol. 13 No. 3, pp. 245-61
Dwyer, F. R., Schurr, P.H. & Oh, S., 1987. Developing Buyer-seller relationship,
Dwyer, F.R. and Oh, S., 1987, Output sector munificence effects on the internal political economy of marketing channels, Journal of Marketing Research, Vol. 24 No. 4, pp. 347-58.
Foster, D.B. and Cadogan, W.J., 2000, Relationship selling and customer loyalty: an empirical investigation, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 18 No. 4, pp. 185- 199.
Fullerton, G., 2005a, The service quality-loyalty relationship in retail services: does commitment matter?, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 12 No. 2, pp. 99-111.
Fullerton, G., 2005b, The impact of brand commitment on loyalty to retail service brands, Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol. 22 No. 2, pp. 97-110.
Geyskens, I., Steenkamp, J.E.M., Scheer, K.L. and Kumar, N., 1996, The effects of trust and interdependence on relationship commitment: a trans-Atlantic study,
International Journal of Research in Marketing, Vol. 13 No. 4, pp. 303-17.
Gremler, D.D. & Brown, S.W., 1996. Service Loyalty: Its Nature, Importance, and Implications, Business research Institute, pp. 171-180. ISQA C/o.
Grönroos, C., 1984. A service quality model and its implications. European Journal
of Marketing, 18 (4): 36-44.
Grönroos, C., 2007. Service Management and Marketing: A Customer Relationship Approach, 3rd. ed. Wiley & sons, Ltd.
Grönroos, C., Storbacka, K. & Strandvik, T., 1994. Managing Customer Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality. International Journal
of ServiceIndustry Management, 5 (5): 21-38.
Gummesson, E., 1997. Relationship marketing as a paradigm shift: some conclusions from the 30R approach. Management Decision, 35 (4): 267–272.
Hennig-Thurau, T. and Klee, A., 1997, The impact of customer satisfaction and relationship quality on customer retention: a critical reassessment and model development, Psychology & Marketing, Vol. 14 No. 8, pp. 737-64.
Hennig-Thurau, T., 2000, Relationship quality and customer retention through strategic communication of customer skills, Journal of Marketing Management, Vol.
16 Nos 1-3, pp. 55-79.
Hennig-Thurau, T., Gwinner, P.K. and Gremler, D.D., 2002, Understanding relationship marketing outcomes. An integration of relational benefits and relationship quality, Journal of Service Research, Vol. 4 No. 3, pp. 230-47.
Houghton Mifflin Company, 2003. The American Heritage Dictionary of the English Language, 4th edition copy right 2000 by Houghton Mifflin Company.
Jancic, Z. and Zabkar, V., 1998, Establishing marketing relationships in the advertising agency business: a transitional economy case, Journal of Advertising Research, Vol. 38 No. 6, pp. 15-25.
Judd, C.V., 2003, Achieving a customer orientation using ‘people power’ – the ‘5th P’, European Journal of Marketing, Vol. 37 No. 10, pp. 1301-13.
Keh, H.T. and Lee, Y.H., 2006, Do reward programs build loyalty for services? The