3 CHƯƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG MỐI QUAN HỆ GIỮA
3.3 Các giải pháp nâng cao chất lượng tương tác cá nhân
3.3.2.2 Tiến hành đánh giá kết quả công việc dựa trên kết quả phân tích cơng
Thời gian thực hiện từ tháng 06/2016 trở về sau.
Một nguyên nhân khác (xem bảng 2.16, p.55), làm cho tỷ lệ nhân viên nghĩ việc thời gian qua của FPT Shop cao là do nhân viên cảm thấy áp lực công việc lớn mà lương thưởng của công ty không tương xứng. Việc này làm cho họ phần nào mất niềm tin vào quản lý và cảm thấy bất mãn chính sách của cơng ty, ngun nhân là do công ty thực hiện đánh giá kết quả công việc chưa tốt. Như vậy, thực hiện phân tích cơng việc trước sẽ là tiền đề để cơng ty có thể thực hiện đánh giá kết quả cơng việc được tốt. Mục đích của hoạt động này là:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình thự hiện cơng việc.
Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn.
Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như: đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,…
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo thêm, hoặc đào tạo lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Làm cơ sở để cấp trên và cấp dưới thực hiện các cuộc thảo luận liên quan đến công việc, giúp hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Xây dựng sự gắn bó của người lao động với cơng ty.
Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn cơng việc, đào tạo và trả cơng,…
Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc đề xuất
Bước 1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh già
Thơng thường những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mơ tả cơng việc bao gồm cả tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.
Bước 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và khơng có phương pháp nào được cho là đánh giá tốt nhất trong mọi tổ chức. Các phương pháp có thể áp dụng là: xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, dùng bảng điểm đánh giá, phương pháp lưu trữ, quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu, phân tích định lượng. Tùy vào đặc thù của bộ phận và vị trí mà người đánh giá cân nhắc chọn phương pháp phù hợp6.
Bước 3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.
Người thực hiện đánh giá có thể là: cán bộ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới, khách hàng, tự đánh giá.
Bước 4. Thông báo cho nhân viên về nội dung và thời gian đánh giá.
Cơng ty có thể thực hiện quy chế đánh giá theo chu kỳ (vd, hàng tháng) hoặc đánh giá đột xuất. Đối với đánh giá đột xuất nhà quản trị nên thông báo trước khi thực hiện đánh giá ít nhất một tuần về nội dung, phạm vị, lĩnh vực và tầm quan trọng của đánh giá với cả nhân viên và doanh nghiệp.
Bước 5. Thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
Sau khi đánh giá nhà quản lý cần chỉ ra điểm tốt và chưa tốt trong kết quả thực hiện của nhân viên. Từ đó đề xuất lương, mức thưởng thích hợp. Điều quan trọng là cần vạch ra cho nhân viên các phương hướng, cách thức cải tiến và các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
3.3.2.3 Cải thiện chính sách trả công lao động
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, thu nhập của người lao động không chỉ là nhân tố duy trì, mà cịn là nhân tố động viên tinh thần làm việc của họ (Trần Kim Dung, 2011). Chính sách trả cơng hấp dẫn sẽ giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao.
Tuy nhiên, chính sách trả cơng lao động của các doanh nghiệp thường cố định trong một khoảng thời gian nhất định và khó thay đổi trong một sớm một
chiều. Khi thay đổi sẽ có tác động tồn diện, phức tạp lên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp như: chiến lược, tài chính, marketing, nhân sự,… Để có thể thiết lập một chính sách trả cơng lao động tốt cần phải có một chiến lược đánh giá và thực hiện tồn diện, phối hợp đồng bộ tồn cơng ty.
Từ khi thành lập vào năm 2007 đến nay, năm 2014 là năm đầu tiên có lãi của FPT Shop sau nhiều năm chịu lỗ liên tục. Bên cạnh đó các nguồn lực của cơng ty hiện tại đang phục vụ cho mục tiêu chiến lược khác do đó trong giai đoạn này khó có thể thiết lập chính sách nhân sự mới.
Nguồn: Trần Kim Dung (2011, p.279)
Hình 3.1. Cơ cấu hệ thống trả cơng lao động
Xét trên quan điểm dài hạn, trong thời gian tới công ty nên tiến hành cải thiện cơ cấu hệ thống trả cơng hiện tại để có thể duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, có nhiều kinh nghiệm. Theo kết quả khảo sát sơ bộ của tác giả thì mức lương (tại cùng một vị trí cơng việc) hiện tại của FPT Shop đang thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là thegioididong, Nguyễn Kim và VinPro, một thương hiệu mới gia nhập ngành bán lẻ thiết bị số. Theo kết quả thống kê được của phòng nhân sự, có khoảng 2/3 nhân viên FPT Shop nghĩ việc chuyển sang làm việc cho các
CƠ CẤU HỆ THỐNG TRẢ CÔNG THÙ LAO PHI VẬT CHÂT THƯỞNG THÙ LAO VẬT CHẤT PHỤ CẤP LƯƠNG CƠ BẢN PHÚC LỢI CÔNG VIỆC THÚ VỊ CƠ HỘI THĂNG TIẾN
đối thủ này. Đặc biệt, đầu năm 2015 có hai chuyên viên nhân sự của FPT Shop đã chuyển sang làm việc cho VinPro. Nguyên nhân của hiện tượng này một phần là do chính trả cơng hiện tại chưa thực sự hấp dẫn và giữ chân được người lao động.
Trong ngắn hạn, dưa trên mơ cơ cấu lương (hình 3.1) tác giả đề xuất một số giải pháp có thể thực hiện ngay trong điều kiện hiện tại để tăng cường khả năng duy trì đội ngũ nhân viên giỏi.
- Một là, các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ cần được quy định cụ thể và
công bố công khai đến tất cả nhân viên FPT Shop. Thực hiện việc này giúp cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến trong cơng việc, từ đó gắn bó hơn với tổ chức.
- Hai là, cải thiện các điều kiện làm việc hiện tại. Hạn chế tối đa tình trạng nhân viên làm việc “full 2 ca”, áp dụng ngay cơ chế thưởng nóng, trả cơng đầy đủ hai ca cho các trường hợp bất khả kháng do thiếu hụt nhân sự.
- Ba la, chương trình tuyên dương và thưởng cho các nhân viên xuất sắc nên tiếp tục duy trì và phát huy.
Về dài hạn, trong giai đoạn 2016 – 2020 theo ý kiến tác giả, công ty cần nghiên cứu đối thủ và rà sốt lại một cách tồn diện chính sách nhân sự nội bộ để giải quyết được triệt để vấn đề nhân sự hiện nay.
Quy trình thực hiện đề xuất:
Bước 1. Nghiên cứu tiền lương trên thị trường, đặc biệt là từ các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp.
Bước 2. Định giá các cơng việc.
Bước 3. Nhóm các cơng việc vào một ngạch lương. Bước 4. Định giá các ngạch lương.
Bước 5. Phát triển các bậc lương.