Trong nghiên cứu thì nhân tố Ứng xử của nhân viên cũng được xem như là một thành phần làm nên độ hài lòng của khách hàng cá nhân. Nếu đối với khách hàng doanh nghiệp sự tiếp xúc giữa NH và khách hàng là khơng trực tiếp thì đối với khách hàng cá nhân sự tiếp xúc này là trực tiếp và có tác động cụ thể. Đừng cho rằng tác phong cẩu thả, chậm chạp ngoài xã hội của nhân viên NH khơng ảnh hưởng gì đến tâm lý của khách hàng và quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Một nhân viên nhanh nhẹn, cẩn thận, tỷ mỷ, cần mẫn, biết bình tĩnh lắng nghe và ln biết mỉm cười sẽ nâng cao giá trị của NH trong mắt khách hàng và thúc đẩy họ đến với NH nhiều hơn. Sự thoải mái và tin tưởng là rất cần thiết trong giao dịch mà điều này được khách hàng đánh giá qua thái độ, tác phong của nhân viên ngân hàng. Tuy nhiên, các nhân viên khác nhau không thể cung cấp chất lượng dịch vụ như nhau. Thậm chí, một nhân viên giao dịch có thể cung cấp dịch vụ với chất lượng khác nhau tại các thời điểm khác nhau. Do vậy, các cán bộ có kỹ năng, trình độ, thái độ nghiêm túc, có trách nhiệm với công việc, đạo đức tốt, được đào tạo cẩn thận là yếu tố quyết định CLDV. Do đó NH phải đặt nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực lên vai trò chủ yếu trong chiến lược phát triển khi chuyển hướng sang hình thức kinh doanh NH bán lẻ. Trong nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực thì cả yêu cầu phát triển khả năng đáp ứng của nhân viên lẫn năng lực phục vụ của nhân viên đều phải được đồng thời đáp ứng.
✓ Tiêu chuẩn hóa cơng tác tuyển dụng và đào tạo
Trước tiên ngay từ công tác tuyển dụng các NHTM cần phải quan tâm xem xét trên cơ sở thành lập bộ phận tuyển dụng chuyên trách chịu trách nhiệm ra đề thi, các bài phỏng vấn cũng như các tiêu chuẩn sàn lọc cơ bản với các vị trí tuyển dùng nhằm đánh giá chính xác, khách quan từng ứng cử viên. Với các chức danh quan trọng, có thể thuê chuyên gia từ các công ty tuyển dụng uy tín của nước ngồi để tìm được người xứng đáng, đủ năng lực đảm nhiệm vị trí được giao.
Sau q trình tuyển dụng, cơng tác đào tạo là một hoạt động rất quan trọng. Đối với nhân viên mới đó là q trình học tập và nắm bắt một số thông tin kiến thức cơ bản và các nghiệp vụ chuyên môn trong một điều kiện môi trường cụ thể. Đối với nhân viên cũ đây là yêu cầu cần thiết để nâng cao khả năng chun mơn vốn có. Vì thế các NHTMCP cần phải thiết lập các trung tâm đào tạo cung cấp kiến thức cho nhân viên theo yêu cầu thực tế ngày càng cao của lĩnh vực NH. Đồng thời định kỳ các trung tâm đào tạo cần sắp xếp thời gian để kiểm tra kỹ năng chuyên môn, kiến thức của các nhân viên từ đó bổ sung và cập nhật kiến thức mới cho các nhân viên để giúp họ nâng cao khả năng và trình độ của bản thân, phục vụ tốt hơn cho khách hàng và NH.
✓ Thực hiện cơ chế khen thưởng, xử phạt rõ ràng và minh bạch
Các NHTM cần thực hiện các chỉ tiêu đánh giá năng lực nhân viên cụ thể, theo định kỳ (tháng, quý, năm) tiến hàng các buổi kiểm tra đánh giá và xếp loại nhân viên. Những nhân viên giỏi, xuất sắc sẽ được ưu tiên bồi dưỡng làm nguồn cán bộ chất lượng trong tương lai. Ngồi ra NH cịn có thể thiết lập các máy đánh giá nhân viên tại vị trí làm việc của nhân viên để khách hàng trực tiếp đánh giá sự hài lịng của mình về cung cách làm việc của nhân viên. Biện pháp này vừa là một công cụ tương tác giữa NH với khách hàng đồng thời là giá trị đánh giá cơng khai nhân viên. Bên cạnh đó NH nên tiến hành phương pháp hoạt động theo kế hoạch, theo đó vào đầu mỗi kỳ NH cho nhân viên tự đề ra kế hoạch làm việc của mình trong kỳ trên cơ sở tự đánh giá năng lực hoàn thành của bản thân. Sau đó vào cuối mỗi kỳ NH sẽ tổng kết và so sánh kết quả làm việc của từng nhân viên trên cơ sở kế hoạch và thực
tế đạt được từ đó đề ra mức khen thưởng hay xử phạt hợp lý. Xây dựng một mơi trường làm việc chun nghiệp từ đó sẽ kích thích các nhân viên tập trung làm việc, phát huy tốt nhất khả năng của mình vì mục tiêu tồn tại và được công nhận; tránh được tình trạng người làm tốt làm nhiều hay người làm ít làm dở đều nhận những kết quả như nhau.