1.3.2 Các mơ hình tái cấu trúc
1.3.2.2 Mơ hình tái cấu trúc căn cứ vào thực tế kinh doanh và các yếu kém của
nghiệp:
Muốn biết được doanh nghiệp đang có những vấn đề đích thực nào và đang cần gì,
khơng cách nào hơn là phải có một cuộc “tổng kiểm tra” toàn diện và chuyên sâu để “định bệnh” cho doanh nghiệp, từ đó mới đưa ra những “liệu pháp điều trị” phù hợp.
Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc
hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính:
- “Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần thu hẹp, thất thốt tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều
mặt…
- “Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh khơng rõ ràng, chất lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách hàng
khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; cơng nợ nhiều,
tồn kho cao… - “Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh
hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn
phịng) làm việc khơng có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định…
- “Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng cao, khơng thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp khơng có triết lý
kinh doanh, khơng xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa
doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp khơng quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh
nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến
thuật, tác nghiệp mà khơng hề có chiến lược.
Căn cứ vào các yếu kém của doanh nghiệp hiện có, áp dụng các mơ hình tái cấu trúc thích ứng:
- Thay đổi chiến lược kinh doanh cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Đây được xem là vấn
đề mấu chốt, là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt quá trình bởi vì tồn bộ việc tái cấu trúc doanh
nghiệp, tức cải tổ, sắp xếp lại một cách sâu sắc hệ thống quản trị nội bộ và bộ máy nhân sự đều phải được dựa trên và phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đó đã đặt ra.
- Đối với những cơng ty gặp nhiều khó khăn, tái cấu trúc nên được phân thành hai giai đoạn: Giai đoạn đầu tiên là kiểm sốt dịng chảy tài chính, cụ thể hơn là rà soát và chặn
ngay những khoản chi chưa cần thiết hoặc không hiệu quả, đặc biệt đối với những khoản chi lớn, có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của công ty; Giai đọan tiếp theo là thay đổi chiến lược, tức xem xét lại chiến lược theo hướng những hoạt động kinh doanh nào chủ đạo, “có lợi nhuận” thì tập trung sức lực, cịn thua lỗ thì phải cắt bỏ không
thương tiếc.
- Hệ thống quản trị nội bộ, bộ máy nhân sự được thiết lập lại cho phù hợp với chiến lược mới. Xóa bỏ cách quản lý theo kiểu gia đình. Hoặc quản trị tài chính phải dựa trên những triển vọng tài chính của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược tốt chứ khơng dựa trên số liệu kế tóan vì nó chỉ ghi lại những gì đã qua.
- Tái cấu trúc quy trình kinh doanh, là sự đánh giá lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc rễ qui trình hoạt động sản xuất KD để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu, có tính nhất thời như chi phí, chất lượng, dịch vụ và hiệu năng.
- Tái cấu trúc hệ thống nhân sự nhằm cắt giảm chi phí và nâng cao năng suất lao động. Xóa bỏ hệ thống nhân sự cồng kềnh và ý thức làm việc yếu của nhân viên. Bên cạnh đó, có biện pháp giữ người giỏi như là chính sách động viên, tăng chế độ thu nhập cho người lao động.
- Tái cấu trúc trong ý nghĩa định hướng lại hoạt động kinh doanh, nắn dòng vốn đầu tư của doanh nghiệp để gia tăng hiệu quả kinh doanh.
1.3.3 Tác động của tái cấu trúc đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát
triển tự thân, các doanh nghiệp thép Việt Nam đang rất cần được tái cấu trúc để:
• Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt, để sống còn trước những thay đổi mạnh mẽ trong mơi trường kinh doanh.
• Có đủ khả năng để thực hiện những công việc kinh doanh của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau.
1.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đòan thép đa quốc gia
1.4.1 Thép Bluescope Steel Global
Bluescope Steel Global là tập đòan thép hàng đầu thế giới, họat động ở Úc, New
Zealand, châu Á và Mỹ. Bluescope Steel Global có văn phòng giao dịch trên khắp thế giới. Sản phẩm của Bluescope tập trung vào ngành công nghiệp chế tạo thép tấm phục vụ cho sản xuất, thị trường xe ô tơ, thị trường xây dựng….
Là một tập địan họat động lâu năm trong ngành với mạng lưới bán hàng bao phủ khắp thế giới, Bluecope thực sự là một cơng ty đa quốc gia có tiềm lực tài chính rất mạnh, thể hiện ở các điểm sau:
- Xác lập một công ty trung tâm quản lý ngân quỹ cho tòan bộ tập đòan là Bluescope
Steel Finance, họat động như là trung tâm tài trợ vốn cho các cơng ty cịn lại trong tập
con khác trong tập địan sẽ tích lũy thêm vốn hiện có cho tập địan, tiết kiệm được khỏan chi phí về vốn cho cả tập đòan.
- Xác lập văn phòng tiêu chuẩn chất lượng theo chuẩn mực thế giới ở Sydney, Úc để tư vấn, hỗ trợ, kiểm tra các công ty con thực hiện theo đúng chuẩn mực chất lượng sản phẩm của tập đòan.
- Xác lập trung tâm nghiên cứu và phát triển tại Sydney, họat động như trung tâm đầu
não, định hướng cho các luồng sản phẩm mới của tập địan. Mọi dịng sản phẩm của
cơng ty đều được đăng ký nhãn hiệu và đưa vào thị trường với chất lượng đảm bảo đúng theo tiêu chuẩn đã đăng ký. Vì vậy, sản phẩm có tính năng ưu việt và được thị trường đánh giá rất cao.
- Xác lập công ty Bluescope Steel Asia, chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn về đường truyền dữ liệu, luật, thuế, nhân sự, đào tạo huấn luyện,…. cho cả tập đòan.
- Nguồn nguyên liệu cung cấp cho các công ty con sẽ được họach định, lên ngân sách, dự kiến sản xuất từ đầu năm tài chính và cung cấp cho các cơng ty con theo nguyên tắc chuyển từ công ty mẹ sang midstream và tới downstream. Ngun tắc tín dụng giữa các cơng ty này rất nghiêm ngặt, quy định tuổi nợ không quá 30 ngày.
- Các khỏan chi phí cơng tác, chi phí khác được chi trả theo nguyên tắc chi hộ thu hộ và cũng được rà sóat quản lý trong báo cáo hợp nhất của tập đòan mỗi tháng một lần, bảo đảm khơng có nợ quá hạn vượt quá 60 ngày.
- Bluescope Steel rất quan tâm đến cộng đồng xung quanh và thường tài trợ cho các
chương trình như là, hỗ trợ tài năng trẻ qua các cuộc thi thiết kế ở các trường đại học
Kiến trúc TP. Hồ Chí Minh, chương trình “nụ cười xinh”, ….
- Bluescope Steel rất quan tâm đến an tòan cho nhân viên và cộng đồng, chương trình an tịan của công ty luôn kêu gọi tất cả các nhân viên tập đòan trên khắp thế giới hưởng ứng, cụ thể là mỗi nhân viên đều phải tham gia kiểm tra an tòan trong phạm vi nhà máy,
văn phòng và họp an tòan một lần trong tháng, những ý tưởng an tòan hay nhất trong tháng sẽ được khen thưởng. Qua đó uy tín của cơng ty với khách hàng và đối tác ngày càng được nâng cao.
- Bluescope Steel rất quan tâm đến việc đào tạo nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên, bộ phận đào tạo của Bluescope luôn bận rộn với những kế họach cho nhân viên
huấn luyện tại chỗ, huấn luyện trong các trung tâm của tập đòan và huấn luyện bên
ngịai.
- Bluescope Steel ln quan tâm đến việc bảo đảm cam kết thanh tóan các khỏan nợ vay, khỏan nợ thương mại với nhà cung cấp, ngân hàng và các bên thứ ba. Đồng thời, luôn tăng cường quản lý các khỏan phải thu bảo đảm luồng vốn lưu động cần có cho tập địan, qua chính sách quản trị tín dụng của tập địan và các cam kết của nhân viên thuộc tất cả văn phòng của Bluescope.
- Bluescope rất quan tâm đến việc thực hiện các nghĩa vụ thuế, và các nghĩa vụ theo như quy định của chính quyền sở tại trên cơ sở hợp lý, công bằng.
Nhờ những nỗ lực trong việc xác lập mục tiêu chung của tập đòan và những định hướng rõ ràng nêu trên, Bluescope luôn phát triển về thương hiệu và mạng lưới bán hàng, mạng lưới các văn phòng trên thể giới, sau đây là một số chỉ tiêu đạt được trong sáu tháng đầu năm tài chính 08-09 (tính từ tháng 7-tháng 12/2008):
- Chỉ tiêu an tịan: chỉ có 1 trường hợp tai nạn điều trị tại bệnh viện, 5 trường hợp tai nạn điều trị bằng thuốc vẫn làm việc bình thường.
- Tổng doanh thu: 6.156 tỷ đô la, cao hơn 30% so với cùng kỳ năm trước.
- Doanh thu thuần sau thuế đạt 407 triệu đô la, cao hơn 116 triệu đô la so với cùng kỳ năm trước.
- Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS) là 52.7 cent (1 phần trăm đô la), tăng từ 15.7 cent của kỳ trước.
Những chỉ tiêu này luôn được quan tâm bởi ban quản lý tập địan và ln có những
thơng điệp kịp thời cho nhân viên để cập nhật đúng tiến độ kinh doanh của tòan tập đòan.