3.4 Các giải pháp hỗ trợ
3.4.4 Kiểm sóat quy trình mua hàng
- Chọn lọc nhà cung cấp, nguồn hàng nào nên nhập, nên mua trong nước, sử dụng tối đa tài ngun có sẵn trong nước nhằm tiết kiệm chi phí mua hàng, chi phí chuyên chở, lưu kho.
- Doanh nghiệp cần xác lập và cập nhật thường xuyên cơ sở dữ liệu các nhà cung cấp và ký kết hợp đồng hàng năm, có cam kết về mức giá nguyên liệu và mức tăng tương đối
trong năm. Có thể thực hiện hợp đồng giao sau, hoặc hợp đồng kỳ hạn để hạn chế rủi ro tăng giá nguyên vật liệu trên cơ sở dự đóan tình hình thị trường vào đầu năm.
- Duy trì mối quan hệ chặt chẽ lâu dài với nhà cung cấp và giữ uy tín, đồng thời u cầu nhà cung cấp có chính sách hỗ trợ hợp lý về giá cả, nguồn nguyên liệu để thích ứng với thay đổi bất thường từ thị trường.
- Như đã phân tích, việc dự báo sai tình hình biến động giá cả thị trường, dẫn đến tồn trữ hàng nhiều làm vốn ứ đọng, lỗ nặng khi thị trường thép rớt giá. Vì vậy, doanh nghiệp
cần tăng cường công tác nghiên cứu và dự đóan trước các nguy cơ và tiềm năng của thị trường nhằm giảm thiểu rủi ro.
3.4.5 Kiểm sóat rủi ro
- Những biến động khơng thể dự đóan trước của tỷ giá, lãi suất và giá hàng hóa khơng những có thể ảnh hưởng đến các khỏan lợi nhuận được báo cáo hàng quý của một công ty mà cịn có thể định đọat liệu cơng ty có thể tồn tại hay không. Những biến động này
liên quan đến rủi ro kiệt giá tài chính, có thể đưa một công ty đang được điều hành tốt rơi vào tình trạng phá sản. Đối với doanh nghiệp thép Việt Nam, phải phụ thuộc thị
trường nước ngòai về nguyên liệu, thì mức độ ảnh hưởng của tỷ giá và giá hàng hóa là rất lớn. Hơn nữa, thép là ngành cơng nghiệp nặng, địi hỏi quy trình cơng nghệ cao, quy mô đầu tư lớn, cần vốn lớn do đó số lãi vay phải trả là khơng nhỏ. Một sự biến động
Trong một chừng mực nhất định, các cơng cụ tài chính hiện nay cho phép chuyển giao
trực tiếp rủi ro tài chính cho một bên thứ ba sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó:
- Doanh nghiệp có thể ký kết hợp đồng quyền chọn ngọai tệ, hoặc hợp đồng mua nguyên vật liệu kỳ hạn, hoặc sử dụng các cơng cụ hóan đổi hoặc giao sau với nhà cung cấp để giảm bớt rủi ro tỷ giá và giá hàng hóa nhập khẩu.
- Nhà xuất khẩu thép Việt Nam có thể chuyển giao rủi ro của mình cho một cơng ty có mức dễ bị tổn thương theo chiều ngược lại hoặc cho một ngân hàng nào đó qua việc ký kết hợp đồng giao sau.
- Doanh nghiệp có thể chuyển giao rủi ro thu hồi cơng nợ đối với khách hàng thơng qua bảo lãnh thanh tóan tại ngân hàng hoặc sử dụng dịch vụ bao thanh tóan.
- Doanh nghiệp có thể tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi có sẵn trong tập địan để sản
xuất kinh doanh qua việc ký kết hợp đồng vay vốn nội bộ mà vẫn bảo tòan việc sử dụng hiệu quả tổng nguồn vốn của tập đòan.
3.4.6 Tăng cường mạng lưới bán hàng, chính sách giá
- Theo phân tích ở chương 2, Cơng ty CP Tập Địan Hoa Sen có mạng lưới bán lẻ rộng khắp Việt Nam. Ngòai hệ thống phân phối trực tiếp với hơn 80 chi nhánh, nhân viên bán hàng của tập địan có thể tiếp cận từ khu vực dân cư đến các công ty, dự án lớn để giao dịch cung cấp hàng hóa, vì vậy, thương hiệu tôn Hoa Sen được quảng bá rộng và rất quen thuộc đối với người dân. Hoặc với công ty TNHH Bluescope Steel, chọn lọc 100
nhà phân phối chính có tiềm lực tài chính mạnh và uy tín và áp dụng chính sách tín dụng linh họat hoặc hình thức bảo lãnh qua ngân hàng, hệ thống phân phối này cũng được
thiết lập ở 3 miền Bắc, Trung, Nam và họat động rất hiệu quả.
- Ngòai việc thiết lập hệ thống phân phối và quảng bá sản phẩm, doanh nghiệp cần định kỳ cập nhật chính sách giá và chiết khấu đại lý theo doanh số bán. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần tổ chức chiến dịch quảng cáo sản phẩm qua trang web, qua các chương trình truyền hình, các chương trình từ thiện ( như là chương trình Ngơi Nhà Mơ Ước của
Pomina, chương trình giải thưởng “Nhà thiết Kế Trẻ” hàng năm cho sinh viên Đại học Kiến Trúc Thành phố Hồ Chí Minh của Bluescope Steel Việt Nam...)
- Doanh nghiệp cần xác lập và duy trì thương hiệu qua uy tín sản phẩm, bảo đảm duy trì tính năng, độ bền, kích cỡ sản phẩm theo đúng chất lượng đăng ký. Trong thời gian qua, khi thị trường biến động mạnh, một số doanh nghiệp đã bất chấp giá cả và chất lượng
sản phẩm, miễn sao tiêu thụ được hàng hóa, như vậy sẽ khó duy trì uy tín lâu dài cho sản phẩm của mình và thương hiệu thép của họ có nguy cơ mất đi trong cạnh tranh. - Doanh nghiệp cần có đội ngũ bán hàng với đầy đủ kiến thức về tư vấn thiết kế, tư vấn xây dựng, để hỗ trợ khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm cho lọai hình dự án xây
dựng, cần hỗ trợ đại lý trong việc đào tạo kỹ năng tư vấn sản phẩm, tư vấn thiết kế cho khách hàng.
- Trên hết, doanh nghiệp cần phải bố trí lại sản xuất, cơ cấu lại sản phẩm, đầu tư công
nghệ tiên tiến để hạ giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh.
3.4.7 Đa dạng dịng sản phẩm, tập trung vào sở thích của số đơng khách hàng (khí hậu, tập tục....)
- Ngành thép Việt Nam hiện nay với số lượng doanh nghiệp nhiều nhưng quy mô đầu tư nhỏ lẻ, đa số doanh nghiệp chỉ đăng ký công suất khỏang 200.000-300.000 tấn/năm và chủ yếu là nhập thép nguyên liệu về để cán, hoặc sơn, mạ để bán trong nước. Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt khi có sự xuất hiện của nhiều dự án đã đăng ký, xây dựng và đi vào họat động. Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đang theo hướng cạnh tranh
trong đại dương đỏ, qua đó, chọn vị trí chiến lược nhờ chi phí thấp hay sự khác biệt hóa, tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh, để nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh
thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành.
- Đã đến lúc doanh nghiệp cần dừng lại, đầu tư vào việc đổi mới giá trị - mở ra một đại dương xanh, không tập trung vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh nữa, mà phải làm cho việc cạnh tranh trở nên khơng cịn quan trọng, bằng cách tạo nên đột phá giá trị cho cả người mua và cho doanh nghiệp, để tạo ra một thị trường mới khơng có cạnh tranh, như là việc Cơng ty CP Thép Đình Vũ đăng ký luyện than cốc và luyện gang để làm nguyên liệu cho việc luyện thép. Hoặc là việc nghiên cứu của công ty TNHH Bluescope Steel
đưa ra các sản phẩm tơn lạnh có độ bền cao, có thể thích nghi với khí hậu Nhiệt đới Việt
Nam và phục vụ cho số đông dân cư vùng đồng bằng Nam Bộ ... Tuy nhiên, đổi mới giá trị chỉ có được khi các cơng ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng của sản phẩm,
với giá cả và chi phí hợp lý nhưng không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh, đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Theo đuổi chiến lược đại dương xanh là một cứu cánh cho ngành thép Việt Nam, có nghĩa là việc vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng việc đưa ra các giải pháp tốt hơn cho những vấn đề có sẵn.
- Đối với thị trường thép tiền chế và thép dẹt, sản phẩm cần có tính năng đơn giản để dễ sử dụng, có chất lượng, giá cả hợp lý và đáp ứng được những nhu cầu chủ yếu của số đông người sử dụng, đặc biệt là các sản phẩm khung nhà thép, vách, mái lợp... công
nghệ hoặc việc sử dụng quá phức tạp sẽ làm khách hàng khó tiếp cận với sản phẩm. - Ngành thép trong nước cần đa dạng hóa sản phẩm: nếu mọi yếu tố khác không đổi, khi các chủng lọai sản phẩm của doanh nghiệp càng được đa dạng hóa, EBIT của doanh
nghiệp càng ít biến động. Qua phân tích nhận thấy, Cơng ty CP Tập Địan Hoa sen có
chủng lọai sản phẩm đa dạng, từ thép xây dựng, thép tấm, tấm trần, ống nhựa, ... là có lợi trong việc giảm bớt rủi ro kinh doanh cho doanh nghiệp. Khi nhu cầu một trong những sản phẩm này thay đổi, doanh số của sản phẩm này có thể được bù trừ phần nào bằng doanh số của sản phẩm khác. Ngược lại, đối với Công ty TNHH Bluescope Steel Việt
Nam, chỉ sản xuất thép tấm dạng cuộn, nhu cầu cho tuyến sản phẩm bị dao động, Công ty đã phải chịu các thay đổi lớn trong EBIT và phải chấp nhận rủi ro kinh doanh lớn qua việc EBIT giảm mạnh.
3.4.8 Tăng cường chính sách bảo hành sản phẩm
- Doanh nghiệp cần xác lập hệ thống dịch vụ hậu mãi cho khách hàng. Có chính sách và tiêu chí rõ ràng trong việc bảo hành sản phẩm hoặc giải quyết thỏa đáng trong trường
hợp có sự cố về sản phẩm cung cấp bởi doanh nghiệp. Qua đó thiết lập một cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng và nuôi dưỡng phát triển mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Ngành thép Việt Nam đã và đang có những bước chuyển biến mạnh mẽ song song với xu thế tăng trưởng và đổi mới của nền công nghiệp xây dựng trong nước. Với nhu cầu thị trường trong nước ngày càng tăng về chủng lọai và chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp thép Việt Nam cần xem xét tái cấu trúc lại doanh nghiệp từ phạm vi họat động,
quy mô đầu tư đến cấu trúc tài chính, nhằm giảm bớt rủi ro và khuếch trương lợi nhuận. Bên cạnh đó, doanh nghiệp thép Việt Nam cần xem xu hướng hợp nhất, sáp nhập là hết sức cần thiết để hình thành những tập địan thép lớn, những khu liên hiệp thép có quy mơ
đầu tư đủ mạnh để đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong nước, đủ sức cạnh tranh với
KẾT LUẬN
Năng lực tài chính là một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, được đo lường bằng các
chỉ tiêu tài chính và là kết quả của quá trình phấn đấu lâu dài của doanh nghiệp. Việc gia tăng năng lực tài chính là mục tiêu họat động của doanh nghiệp để tồn tại và nâng cao
năng lực cạnh tranh trong và ngịai nước. Vì vậy, vấn đề tái cấu trúc tài chính kết hợp với các giải pháp tái cấu trúc hỗ trợ là hết sức cần thiết để doanh nghiệp phát triển bền vững.
Doanh nghiệp thép Việt Nam với số lượng nhiều, họat động trong nhiều lĩnh vực bao
gồm luyện cán thép, thép tấm lợp, nhà thép tiền chế và nguyên liệu luyện gang, thép…Tuy nhiên, với quy mô nhỏ, công nghệ chưa cao, lệ thuộc nguồn nguyên liệu nhập khẩu, cơ chế quản lý tài chính và nguồn nhân lực cịn hạn chế, nên cần phải tái cấu trúc lại để vững vàng vượt qua các thách thức trong cạnh tranh hiện nay.
Ngành thép Việt Nam với mức rủi ro kinh doanh cao, định phí lớn, rủi ro biến động
nguyên vật liệu, tỷ giá do nhập nguyên liệu, lãi suất do lạm phát cao,…nên cần họach
định cấu trúc tài chính sao cho giảm thiểu chi phí sử dụng vốn bình quân cho doanh
nghiệp. Tuy nhiên, việc xác lập mức nợ cụ thể phải cân nhắc theo các phản ứng của chủ nợ, của cổ đông và tâm lý chấp nhận rủi ro của nhà quản trị tài chính trong từng doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp thép có EBIT dương và đã vượt qua điểm hịa vốn EBIT, cùng với
khả năng chi trả tiền mặt tích cực, thì nên mở rộng quy mơ bằng cách phát hành nợ. Các doanh nghiệp thép họat động chưa hiệu quả, nợ nhiều, muốn duy trì họat động nên phát hành cổ phần mới.
Xu hướng sáp nhập, quy họach lại các doanh nghiệp ngành thép Việt Nam là nhất thiết cần có nhằm hình thành các tập địan thép đủ mạnh để nâng cao năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường tiêu thụ trong và ngịai nước. Bên cạnh đó, ngành
thép cần lựa chọn đối tác đầu tư có tiềm lực tài chính tốt, đặc biệt là tiếp cận nguồn vốn
đầu tư nước ngịai, lựa chọn có lợi thế về nguồn nguyên vật liệu và kinh nghiệm trong
ngành để giảm thiểu rủi ro, giảm chi phí sử dụng vốn, giảm giá thành và khuyếch trương lợi nhuận.
Tài liệu tham khảo:
1. PGS.TS.Trần Ngọc Thơ, PGS.TS Phan Thị Bích Nguyệt, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Hoa, TS.Nguyễn Thị Uyên Uyên, Tài Chính Doanh Nghiệp Hiện Đại, NXB Thống Kê, TP. HCM, năm 2005.
2. Phạm Văn Năng, Trần Hòang Ngân, Sử Đình Thành, Sử dụng các cơng cụ tài
chính để huy động vốn cho chiến lựơc phát triển kinh tế, xã hội của Việt Nam đến năm 2020, NXB Thống Kê, TP.HCM, năm 2002.
3. Trần Đắc Sinh, Định mức tín nhiệm tại Việt Nam, NXB Thống Kê, năm 2007. 4. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Công ty CP Tôn Hoa Sen tháng 9
năm 2008 và tháng 12/2007.
5. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Bluescope Steel Việt Nam tháng 9 năm 2008 và tháng 12/2007.
6. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Cơng ty CP Thép Đình Vũ tháng 9 năm 2008 và tháng 12/2007.
7. Bảng cân đối kế tóan và kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Bluescope Building Việt Nam tháng 9 năm 2008 và tháng 12/2007.
8. PGS.TS. Bùi Kim Yến, Thị trường tài chính-thị trường chứng khóan, NXB Thống Kê, năm 2008.
9. PGS.TS. Trần Ngọc Thơ, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Định “Tài Chính Quốc Tế” Nxb Thống Kê năm 2005, tr.5-10
10. T.Hà, “Tăng thuế nhập khẩu thép”, Người lao động số 4637, ngày 27-3-2009, tr.10.
11. PTS. Nguyễn Thành Hội, “Quản trị nhân sự” Nxb Thống Kê 1999, tr.7-16. 12. Alvin Toffler- The power shif. Ban tam book-1990.
13. Robert Reich- The works of Nation – Mac Hall Publishing 4/1992.
14. Các website: http://hoasengroup.com/, www.sscdinhvu.com.vn ,
http://vnexpress.net, http://www.bluescopeteel.com/, http://vietbao.vn/, http://saga.com, http://www.gso.gov.vn, www.google.com.vn, http://VietNam.Net
PHỤ LỤC 1
CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Ngân hàng đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp:
Khi tiến hành xem xét cho doanh nghiệp vay vốn để mở rộng và phát triển kinh doanh, bên cạnh việc thẩm định hiệu quả dự án vay vốn, các ngân hàng
thương mại thường xem xét rất kỹ về năng lực tài chính của khách hàng thơng qua việc phân loại khách hàng. Từ đó các ngân hàng sẽ áp dụng các biện pháp cho vay với các điều kiện ưu đãi về lãi súât, điều kịên vay vốn (tín chấp) hoặc hạn chế tín dụng và thu hồi nợ. Căn cứ tình hình tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh để tính tóan và xếp lọai các chỉ tiêu dưới đây:
Chỉ tiêu 1: Lợi nhuận:
+ Lợi nhuận dương, bằng hoặc cao hơn năm trước: lọai A. + Lợi nhuận dương, thấp hơn năm trước: lọai B
+ Lợi nhuận âm: lọai C.
Chí tiêu 2: tỷ suất tài trợ:
Tỷ súât tài trợ = Nguồn vốn chủ sở hữu x 100
Tổng nguồn vốn + Tỷ suất tài trợ từ 8% trở lên: lọai A
+ Tỷ suất tài trợ từ 3% đến dưới 8%: lọai B + Tỷ suất tài trợ nhỏ hơn 3%: lọai C
Chỉ tiêu 3: khả năng thanh tóan nợ ngắn hạn:
Hệ số khả năng thanh = Tổng giá trị TSLĐ và đầu tư ngắn hạn tóan nợ ngắn hạn Tổng số nợ ngắn hạn
+ Hệ số khả năng thanh tóan nợ ngắn hạn từ 1 trở lên: lọai A + Hệ số khả năng thanh tóan nợ ngắn hạn từ 0.5 đến dưới 1: lọai B