CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá chung về thực trạng OKR tại Công ty cổ phần FPT
3.4.1. Kết quả và nguyên nhân
Nhìn chung, FPT đã triển khai OKR bám sát phương pháp luận mà cha đẻ của nó là Andy Grove đã đặt ra. Hầu hết những đặc tính điển hình của OKR FPT đều đã đảm bảo. FPT hồn tồn khơng gắn OKR với lương thưởng. OKR đòi hỏi tính trong suốt, minh bạch và FPT cũng đã làm được điều này. OKR của FPT đều cơng khai minh bạch đối với tồn bộ nhân viên. Bất cứ ai cũng có thể tìm thấy OKR của cơng ty là gì, của bộ phận cấp trên là gì, của những cá nhân liên quan và cả của « sếp » trực tiếp của mình. Điều này rất quan trọng trong việc kết nối cơng việc nhóm và đặc biệt là đảm bảo tất cả vector đều chung về một hướng như Kazuhiro Okuda miêu tả, tất cả đều cùng hướng đến mục tiêu chung sẽ giúp tạo nên sức mạnh đột phá cho cả tổ chức.
FPT đã chuẩn bị tương đối kỹ lưỡng trước khi bước vào cuộc cách mạng thay đổi toàn diện hệ thống quản trị cũ sang hệ thống mới OKR. Rất nhiều thông điệp được đưa ra thể hiện sự cam kết, từ lãnh đạo cao cấp nhất là chủ tịch Trương Gia Bình, CEO Nguyễn Văn Khoa cho đến các chủ tịch và tổng giám đốc các cơng ty thành viên. Tồn bộ nhân viên nhà F đã được trang bị đầy đủ từ tinh thần, kiến thức đến các công cụ hỗ trợ trước khi bắt tay vào thiết lập OKR của mình. Thậm chí, tất cả nhân viên của tập đoàn bắt buộc phải tham gia học và thi một khóa về OKR trên cổng thơng tin đào tạo của Trường Đào tạo cán bộ FPT (FCU) để đảm bảo tất cả đã nắm được các quy định và kiến thức cần thiết. Việc trải qua khóa học về OKR cũng đã trở thành một nhiệm vụ bắt buộc đối với bất cứ một nhân viên mới nào khi gia nhập FPT.
FPT đã xây dựng được một chu trình OKR tương đối chuẩn mực và thống nhất, đúng như mơ hình mà cha đẻ phương pháp này đề xuất với ba giai đoạn: Thiết lập OKR, theo dõi triển khai trong kỳ và báo cáo đánh giá kết quả cuối kỳ; với chu kỳ theo quý và theo năm. FPT cũng đã hệ thống hóa thành
86
các văn bản, tài liệu hướng dẫn rất đầy đủ, chi tiết, từ việc xác định cơ chế CFR hiệu quả đến bộ tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng OKR: tiêu chuẩn thiết lập mục tiêu, tiêu chuẩn thiết lập kết quả then chốt, tiêu chuẩn tổ chức triển khai, tiêu chuẩn đánh giá kết quả. Ngồi ra, FPT cịn bổ sung thêm tiêu chuẩn chất lượng OKR lãnh đạo dành cho đối tượng là lãnh đạo, CBQL các cấp và Tiêu chuẩn hoạt động điều phối – triển khai dành cho đơn vị phụ trách của các công ty thành viên. Điều này thể hiện quyết tâm triển khai một cách hệ thống, bài bản, nhất quán ở quy mơ tồn tập đồn.
Qua ba năm triển khai OKR từ 2019 đến 2021, nhìn chung người nhà F đã hình thành được một tư duy khá rõ ràng cho hoạt động triển khai OKR. Phương thức quản trị mới đã được triển khai đồng bộ và nhất quán từ cấp cao nhất là tổng công ty (tập đoàn) cho đến các CTTV (FE, Fsoft, Ftel, FIS…), khối/viện/trung tâm cho đến các phòng ban và đến từng cá nhân. Mỗi nhân viên FPT đã ý thức được OKR là một việc cần làm. Tỷ lệ thiết lập OKR cũng như báo cáo kết quả OKR hàng quý đều duy trì ở mức rất cao.
Biểu đồ ở hình 3.8 cho thấy tỷ lệ Lập OKR 3 quý gần nhất của năm 2021.
Hình 3.8: Tỷ lệ cá nhân thiết lập OKR 2021 tại FE
87
Tỷ lệ báo cáo kết quả thực hiện OKR 3 quý 2020-2021 cũng rất cao (xem hình 3.9).
Hình 3.9: Tỷ lệ cá nhân báo cáo kết quả OKR 2021 tại FE
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Có được kết quả khả quan này, nguyên nhân không thể không kể đến là sự quyết tâm và cam kết của ban lãnh đạo cấp cao: chủ tịch Trương Gia Bình, ban điều hành tập đồn và các CTTV đã rất tích cực tham gia vào các hoạt động truyền cảm hứng cũng như đào tạo, hướng dẫn cho cấp dưới tin tưởng đi theo. Ngoài ra, việc kết hợp với các quy định chính sách cũng là cần thiết, FPT đã siết chặt việc tuân thủ kỷ luật của nhân viên với quyết định số 165/QĐ-FPT ngày 1/10/2019 của chủ tịch HĐQT công ty cổ phần FPT về việc ban hành Quy định giao-nhận nhiệm vụ, chế độ báo cáo và tuần thủ trong FPT, việc thực hiện các công việc liên quan đến OKR là bắt buộc. Một nguyên nhân khác cũng rất quan trọng giúp việc triển khai OKR của nhân viên FPT trở nên dễ dàng và nhịp nhàng hơn đó là sự hỗ trợ của các hệ thống, công cụ hữu hiệu. Với thế mạnh là tập đồn cơng nghệ hàng đầu, đang trên đường tiên phong chuyển đổi số, FPT đã xây dựng được hệ thống FOKR giúp việc thiết lập cũng như báo cáo kết quả, đánh giá, phản hồi, thống kê báo cáo
88 diễn ra nhanh chóng, thuận tiện.
Khơng chỉ tỷ lệ thực hiện OKR đạt kết quả tốt, chất lượng OKR cũng tốt dần lên. Việc này có thể nhận ra qua báo cáo kết quả triển khai của ba quý liên tiếp trong năm 2020, 2021, được tóm tắt trong bảng 3.21.
Bảng 3.21: Kết quả triển khai OKR tại FPT 2020-2021
2020 Q1/2021 Q2/2021 L0 5% 7% 1% Thiết lập L1 33% 6% 1% L2 52% 42% 18% L3 10% 45% 79% L0 0% 6% 1% Triển khai L1 26% 2% 0% L2 67% 34% 6% L3 7% 57% 93% L0 0% 13% 2% Đánh giá kết quả L1 59% 1% 0% L2 34% 33% 17% L3 7% 53% 80% L0 7% 20% 11% Lãnh đạo L1 21% 10% 2% L2 26% 27% 20% L3 9% 43% 67%
Nhóm tiêu chí Xếp loại TẬP ĐỒN
(Nguồn: FPT)
Theo đó, Tỷ lệ đạt L2 (đáp ứng đầy đủ các yêu cầu) và L3 (triển khai chủ động, kiểm soát được chất lượng) ở các nhóm tiêu chí của quý 2/2021 tăng mạnh so với Q1/2021 và năm 2020.
154 bộ phận đã đánh giá quý 1 được chọn đánh giá lại trong quý 2 cũng cho những kết quả tích cực. Trong số 74 bộ phận chưa đạt yêu cầu quý 1 thì sang quý 2 đã có 57 bộ phận đạt yêu cầu và trong số 80 bộ phận quý 1 được đánh giá là đạt u cầu thì có đến 77 bộ phận đã lên được mức L3 là mức cải tiến chất lượng.
Để đạt được thành quả là chất lượng các OKR được nâng cao dần lên như vậy, nguyên nhân chủ yếu là do yêu cầu đặt ra trong việc đánh giá OKR
89
đã được nâng lên một bậc mới kể từ năm 2021. FPT cũng đặt ra tiến độ từng bước, thời gian 2019 là để làm quen, 2020 bắt đầu đẩy mạnh kỷ luật tuân thủ và từ 2021 mới siết chặt việc kiểm soát chất lượng. Hơn nữa, đến năm thứ ba thì hầu hết người FPT đã bắt nhịp được với một phương pháp mới, đã hiểu rõ hơn cách làm thế nào để có thể đặt ra được mục tiêu tốt cũng như biết cách đo lường các kết quả then chốt một cách chính xác hơn.
Một cơng ty có quy mơ tương đối lớn và có hơn 30 năm tuổi như FPT rất dễ rơi vào trạng thái chậm lại, thậm chí ì ạch nếu cứ mãi duy trì phương thức làm việc như cũ. Với tham vọng trường tồn và phát triển, nâng cao sức sáng tạo, đánh thức năng lực tiềm ẩn trong mỗi con người là việc bắt buộc phải làm. OKR với đặc tính nổi bật của mình là hướng mỗi người đến những mục tiêu thách thức giới hạn của bản thân thật sự là một liều thuốc cực kỳ phù hợp và cần thiết với FPT trong bối cảnh hiện tại. Ngay từ đầu, FPT đã đưa ra khẩu hiệu “Leng keng cho những điều kỳ diệu”, thúc đẩy mỗi người nghĩ đến những mục tiêu lớn lao, tưởng chừng bất khả thi. Qua ba năm triển khai OKR, có thể nói FPT đã hồn thành xong được bước khởi động và dần nhìn rõ con đường đi của mình.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đáng ghi nhận, quá trình triển khai OKR tại FPT vẫn xuất hiện một số điểm hạn chế.
Có thể nói FPT đã thực hiện tương đối tốt hai bước đầu và cuối (thiết lập và đánh giá) cịn bước theo dõi, quản lý trong q trình vẫn chưa được thực hiện một cách kỹ càng.
Để giữ cho OKR được thực hiện đúng tiến độ và đúng hướng, việc check in là bước cực kỳ quan trọng. Quy trình check in thường xuyên (theo khuyến nghị của các chuyên gia là hàng tuần) cho phép nhóm và cá nhân sửa sai nhanh hoặc khai tử sớm OKR không thực hiện được. Để duy trì biểu hiện cơng việc cao, khuyến khích những buổi họp “tay đôi” về OKR hàng tuần
90
giữa nhân viên và quản lý, cộng thêm các buổi họp theo phòng ban hàng tháng. Việc này tại FPT chưa được thực hiện một cách chuẩn chỉnh. Quy định, hướng dẫn của cơng ty thì đã có nhưng việc thực hiện chưa có một chế tài hoặc một cơ chế giám sát để đảm bảo thực hiện đúng như quy định. Điều đó dẫn đến việc người làm người không, phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của từng người. Và khó tránh được tình trạng có cá nhân, bộ phận làm theo kiểu đối phó, nghĩa là đầu kỳ thì đặt OKR xong bỏ mặc đó, cuối kỳ đến hạn thì báo cáo cho đủ trách nhiệm. Trên hệ thống FOKR cũng khơng có cơ chế buộc người dùng phải cập nhật tiến độ hàng tuần, hàng tháng. Viết ra OKR, nhưng sau đó lại có quá nhiều thứ “quan trọng khác” làm chúng ta quên mất việc thực hiện OKR. Lỗi này được gọi là lỗi bỏ quên OKR mà Mai Xuân Đạt đã đề cập. Có khơng ít người FPT mắc lỗi này, ngun nhân là do công ty thiếu một quy trình check in chặt chẽ, có đưa ra hướng dẫn nhưng chưa có cơ chế để đảm bảo việc này phải được diễn ra định kỳ.
Một điểm nữa cũng cần xem xét là việc triển khai OKR của các CBQL. Theo quy định của FPT thì CBQL ngồi việc phụ trách OKR cho các bộ phận mình quản lý thì vẫn cần triển khai OKR cá nhân. Việc này dẫn đến việc OKR chiếm quá nhiều thời gian của họ, mỗi kỳ báo cáo kết quả, CBQL đồng thời phải làm các việc: báo cáo kết quả của cá nhân, báo cáo kết quả của bộ phận, đánh giá kết quả của cấp dưới, thiết lập OKR cho kỳ tiếp theo của cá nhân, thiết lập OKR kỳ tiếp theo cho bộ phận, phê duyệt OKR kỳ tiếp theo cho cấp dưới. Việc phải làm OKR cho bộ phận lẫn cá nhân vừa mất thời gian mà không thực sự cần thiết, trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về hoạt động của cả bộ phận thì những nhiệm vụ cá nhân cũng đã lồng trong nhiệm vụ quản lý chung của bộ phận nên tách ra là không cần thiết.
Một điểm hạn chế khác cũng đã thể hiện rõ trong báo cáo đánh giá kết quả triển khai quý 2 năm 2021. Đó là có một tỷ lệ khơng nhỏ nhân viên triển khai OKR khơng đạt u cầu, trong đó tiêu chí “leng keng” có số khơng đạt
91
chiếm tỷ lệ cao nhất, cụ thể là ở FE chiếm đến 45%, ở FIS là 19%, FTEL 18%, FRT 13%. Ở cấp lãnh đạo, tỷ lệ khơng đạt tiêu chí “leng keng” cũng khá cao: FE là 64%, FIS 38%, FTEL 30%, FRT 18% và Fsoft là 15%. Càng các đơn vị có tính chất cơng việc ổn định, ít biến động thì tỷ lệ OKR khơng đủ thách thức càng cao, ví dụ như tổ chức giáo dục FPT (FE) hay Công ty hệ thống thông tin (FIS). Việc này cũng khơng khó hiểu. Việc đặt ra mục tiêu cao mang tính thách thức và đạt được nó là một điều khơng dễ, khơng phải ai cũng dám làm, nhất là ở những đơn vị có tính chất cơng việc ổn định, khó có sự biến đổi mạnh mẽ như tổ chức giáo dục FPT. Vì vậy, để đạt được sức sáng tạo vượt bậc để phát triển đột phá không phải là một việc làm một sớm một chiều, địi hỏi FPT cần có những giải pháp mạnh mẽ, quyết liệt hơn nữa để đạt được mục tiêu của mình.
92
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
Luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần FPT và thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng quản trị theo mục tiêu và kết quả then chốt (OKR) của Công ty trong giai đoạn 2019-2021, từ đó chỉ ra một số kết quả đã đạt được và một số hạn chế trong triển khai OKR tại cơng ty. Ngồi ra, luận văn cũng đánh giá hiệu quả mà OKR mang lại cho cơng ty FPT nói chung và cá nhân nhân viên của tập đồn nói riêng.
93
CHƯƠNG 4. ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN FPT 4.1. Định hướng của Công ty cổ phần FPT
4.1.1. Chiến lược phát triển giai đoạn 2022-2024 và tầm nhìn 2030 của công ty cổ phần FPT công ty cổ phần FPT
Cơng nghệ là ngành ln thay đổi và địi hỏi sự đổi mới, sáng tạo, do đó, chu trình xây dựng và quản trị chiến lược tại FPT được thực hiện hàng năm dựa trên hai yếu tố nòng cốt là (1) Đánh giá việc thực thi chiến lược trong năm, các chương trình/kế hoạch trọng điểm, các mục tiêu then chốt trong năm và (2) Phân tích bối cảnh kinh tế vĩ mơ, xu hướng thị trường/công nghệ/khởi nghiệp, thị hiếu/nhu cầu khách, lợi thế cạnh tranh…. Từ các đánh giá và phân tích này, Tập đồn và các cơng ty thành viên thực hiện các hiệu chỉnh, bổ sung hoặc đưa ra các định hướng mới cho giai đoạn ba năm tiếp theo với các chương trình trọng điểm được triển khai cân bằng trong ba lĩnh vực: Kinh doanh - Quản trị - Công nghệ. Các chương trình trọng điểm này được đánh giá, phân tích hàng tháng và các kế hoạch, mục tiêu được điều chỉnh liên tục mỗi quý phù hợp với tình hình kinh doanh và sự biến động của thị trường.
Tiềm năng, cơ hội phát triển của ngành CNTT
Trên thế giới, trong hai năm kể từ khi đại dịch xuất hiện, mọi doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân đều nhận ra và trải nghiệm sức mạnh của công nghệ. Các hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hành và quản trị đều cần ứng dụng cơng nghệ để đảm bảo hiệu quả, tính liên tục và bền vững. Đây là lý do các khoản đầu tư cho công nghệ dự kiến sẽ tăng trưởng với tốc độ ổn định khơng chỉ trong năm 2022 mà cịn kéo dài trong thập kỷ tới.
94
Bảng 4.1: Dự báo về chi tiêu CNTT trong năm 2022
Đơn vị: tỷ USD
Dịch vụ CNTT 1.28 ↑7,9%
Phần mềm doanh nghiệp 672 ↑11,9%
Hệ thống cho trung tâm dữ liệu 226 ↑4,7%
(Nguồn: Gartner)
Dự báo của IDC – Hãng cung cấp dữ liệu thị trường về công nghệ thông tin hàng đầu thế giới cũng cho thấy, đầu tư vào chuyển đổi số toàn cầu vẫn đang tăng với tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) dự báo đạt 15,5% trong giai đoạn 2020 – 2023. IDC cũng dự báo, đầu tư cho chuyển đổi số tiếp tục gia tăng và cuối năm 2022, có 70% các tổ chức và doanh nghiệp đã tăng tốc chuyển đổi số, nhằm chuyển đổi quy trình hoạt động hiện tại để tăng cường tương tác với khách hàng, cải thiện năng suất lao động và nâng cao năng lực phục hồi của doanh nghiệp. Theo Comptia, trong năm 2022, bức tranh tài chính của các doanh nghiệp tươi sáng hơn, nhờ đó ngân sách dành cho đầu tư công nghệ trong năm 2022 sẽ cao hơn hiện tại và việc cải thiện ngân sách đầu tư cho công nghệ là yêu cầu thiết yếu.
Tại Việt Nam, Chuyển đổi số quốc gia thành cơng sẽ góp phần (i) kích thích nền kinh tế phục hồi với các dự án đầu tư lớn về hạ tầng công nghệ, là cơ hội để vực dậy các doanh nghiệp công nghệ trong nước, (ii) thiết lập một thị trường đầy tiềm năng cho nền kinh tế số (dự báo tổng giá trị đạt hơn 360