CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị theo mục tiêu và OKR tại công ty
4.2.1. Hồn thiện cơng tác thiết lập OKR
4.2.1.1. Hoàn thiện các điều kiện cần thiết cho OKR
Sự đồng thuận của toàn bộ thành viên trong tổ chức:
Trong một tổ chức lớn với hàng chục ngàn thành viên, làm thế nào để tồn bộ thành viên đồng lịng thực hiện OKR một cách tự nguyện và chủ động
102
không hề dễ dàng. Trong khi đó, đây lại là yêu cầu bắt buộc để OKR đạt được hiệu quả. Nếu nhân viên thực hiện một cách chống đối thì kết quả mang lại hầu như không đáng kể. Nguyên ngân của việc thực hiện theo cách đối phó, vẽ ra rồi để đấy của khơng ít nhân viên chính là do họ cịn nhiều hồi nghi về những thay đổi
Tại sao chúng ta lại sử dụng OKR?
Đây có phải là một cơng cụ kiểm sốt khiến chúng ta mệt mỏi khơng? Lại thêm một cơng cụ gì nữa đây?
Nó có vẻ tốn thời gian, tơi cịn bao nhiêu là việc bận Tơi đang dùng KPI, vậy cái này để làm gì?
Vì vậy, giải pháp vơ cùng quan trọng là cần truyền thông nhiều hơn nữa về “Tại sao chúng ta cần OKR?” và “Tại sao chúng ta chọn OKR?”
Hãy cho tất cả thấy rằng lãnh đạo cao cấp nhất ủng hộ OKR, làm gương trong việc học hỏi kiến thức về OKR, về việc tạo ra OKR của cá nhân họ…
Hãy cho nhân viên biết OKR giúp được gì cho họ.
Đây khơng phải là việc chỉ làm ở giai đoạn đầu lúc mới triển khai mà phải thực hiện liên tục, thường xuyên hàng năm thông qua các hoạt động thiết thực như: tổ chức buổi open talk giữa lãnh đạo tập đoàn với nhân viên từng đơn vị về chủ đề OKR, chương trình tập huấn đào tạo định kỳ, các cuộc thi tim hiểu về OKR, truyền thông về các tấm gương đạt thành tích xuất sắc trong cơng việc nhờ OKR…
FPT có những lãnh đạo có khả năng thuyết phục và truyền cảm hứng rất tốt, nếu có cơ hội để nhân viên các đơn vị được nghe chia sẻ trực tiếp từ các lãnh đạo này chắc chắn họ sẽ có sự thấu hiểu dễ dàng hơn, bởi nếu “Sếp” không quyết tâm, tại sao tôi phải quyết tâm? Mai Xuân Đat cho rằng một “tổ chức quyết tâm” thay đổi thực ra có thể được viết lại là “lãnh đạo cao nhất quyết tâm thay đổi”. Để triển khai OKR trên toàn tổ chức, sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao, CEO, là điều bắt buộc!
103
Đào tạo kiến thức OKR:
OKR có những nguyên tắc, nếu cứ lao đầu vào làm mà chưa hiểu rõ OKR thì chắc chắn sẽ khơng thu được những kết quả như mong muốn, khơng hiểu rõ đường đi thì rất khó để đến đích và sẽ sớm kết luận OKR rất khó hiểu, khó triển khai. Theo kết quả khảo sát nhân viên thì cơng tác tập huấn đào tạo về OKR tại FPT chưa được nhân viên đánh giá tốt, vì vậy FPT cần cải tiến hoạt động này bằng những chương trình cụ thể và thiết thực hơn. FPT có thể tham khảo từ Namcharm: mọi người đều phải học về OKR, qua video, qua đào tạo trực tiếp, tất cả các buổi đều có bài kiểm tra, cuối đợt học có bài thi trắc nghiệm. Namcharm cịn có đội Go_OKR, một cách gọi vui vẻ về nhóm “người canh giữ OKR”, những người có nhiệm vụ thúc đẩy phong trào OKR và sự nghiêm túc trong việc theo đuổi OKR của toàn bộ thành viên trong cơng ty. Tổ chức này cũng có “OKR Master”, chính là CEO, một vị trí quan trọng trong bộ máy tổ chức OKR, người mà bất kỳ ai cũng có thể đặt câu hỏi bất kỳ về OKR.
4.2.1.2. Hồn thiện cơng tác thiết lập OKR
Thiết lập chu kỳ OKR thích hợp là rất quan trọng. FPT nên tiếp tục duy trì triển khai thiết lập OKR theo quý (cho những mục tiêu ngắn hạn) và OKR theo năm (cho những mục tiêu dài hạn hơn). Triển khai theo quý và năm song song.
Bước thiết lập OKR có thể theo chu trình như sau:
- 4 đến 6 tuần trước khi bắt đầu một quý: Thảo luận OKR cho quý 1 và cả năm (mức độ công ty)
Lãnh đạo cao cấp bắt đầu thảo luận OKR công ty. Nếu thiết lập OKR cho quý 1, đây cũng là lúc đặt ra kế hoạch năm để dẫn hướng cho công ty
- 2 tuần trước khi bắt đầu một quý: Trao đổi về OKR cấp công ty cho cả năm và quý 1
104 cả mọi người trong công ty
- Bắt đầu một q: Trao đổi cấp phịng/ban/nhóm về OKR q
Dựa trên OKR cấp công ty, các bộ phận phát triển OKR của mình và chia sẻ trong các buổi họp
- 1 tuần sau khi bắt đầu một quý: Chia sẻ với nhân viên OKR quý
Một tuần sau khi OKR bộ phận được bàn bạc, nhân viên bắt đầu thiết lập OKR của riêng họ. Khâu này đòi hỏi thương lượng giữa quản lý và nhân viên, điển hình là các cuộc trao đổi “tay đôi”.
Để công tác thiết lập OKR đạt hiệu quả tốt, một số giải pháp nên chú ý: - Mỗi chu kỳ, chỉ nên thiết lập từ 3 đến 5 mục tiêu. Quá nhiều mục tiêu khiến nỗ lực của nhân viên bị loãng và phân tán. Mở rộng khả năng hiệu quả bằng cách quyết định cái gì khơng cần làm, loại bỏ, trì hỗn lại hoặc giảm tập trung. Đối với mỗi mục tiêu, chỉ nên đặt tối đa 5 kết quả then chốt có thể đo được, khơng tối nghĩa, có quy định cụ thể thời gian.
- Khuyến khích một tỷ lệ hợp lý những OKR theo dạng bottom-up (từ dưới lên), thường là một nửa. Sáng tạo thường ít xuất hiện ở ngay “trung tâm” hơn ở những “góc cạnh” của cơng ty.
- Phân biệt giữa những mục tiêu phải hoàn thành 100% (OKR cam kết) và mục tiêu mở rộng đầy thử thách (OKR mở rộng). Từ đó, thiết lập một mơi trường để các cá nhân cảm thấy thoải mái thất bại với OKR mở rộng mà không hề bị phán xét. Dần dần, nhân viên sẽ bước ra được khỏi vịng an tồn và dám đưa ra những mục tiêu thử thách hơn nhiều.