CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị theo mục tiêu và OKR tại công ty
4.2.2. Hoàn thiện công tác thực thi OKR
Nếu không theo dõi thường xuyên, mục tiêu rất dễ rơi vào tình trạng tạo ra rồi để đấy. Cơ chế CFR (giao tiếp, phản hồi, cơng nhận) chính là biện pháp có thể giải quyết vấn đề đó, FPT cũng đã xác định dùng cơ chế này để theo dõi, kiểm soát việc thực thi OKR, tuy nhiên việc thực hiện chưa triệt để như đã phân tích ở chương 3. Trong bối cảnh hàng ngày đều có rất nhiều cơng
105
việc bận rộn, các nhà quản lý không mấy khi tiến hành phản hồi cho nhân viên của họ. Bằng cách tổ chức phản hồi hợp lý, cơng ty có thể ngăn chặn tình trạng này. FPT nên công khai việc tổ chức phản hồi với thời gian rõ ràng. Có thể áp dụng mơ hình như sau:
Buổi họp sớm hàng tuần (check-in) giữa CBQL và nhóm/phịng/ban
Điều then chốt là cơ chế phản hồi phải được “bật” thường xuyên. Theo khuyến nghị của các chuyên gia, nên tiến hành theo từng tuần. Vào đầu mỗi tuần, CBQL sẽ xác nhận với nhóm/phịng/ban xem tuần này họ sẽ làm gì và khởi động động cơ làm việc của nhóm. Các chuyên gia gọi việc này là check- in. Hãy giữ cho các cuộc trao đổi ngắn gọn và tập trung nhất có thể, đảm bảo là nó khơng tốn thời gian.
Đầu tiên, nhóm chia sẻ tiến triển của OKR và đồng nhất nhận thức của tất cả các thành viên. Trên cơ sở đó, tiến hành chia sẻ triển vọng thành cơng của các tiêu chí cao về kết quả mong muốn. Dù là trường hợp thực sự có thể thành cơng hay trường hợp khó thành cơng cũng cần đưa ra một vài đánh giá:
- Cập nhật số đo của kết quả chính
- Kiểm tra kế hoạch tổng thể, những gì đã làm, đang làm và sẽ làm - Công việc nào đang và sẽ chậm tiến độ: kiểm tra vấn đề, rủi ro - Trở ngại, khó khăn là gì, ngun nhân của những việc bị chậm lại? Tiếp theo, nhóm xác nhận nhiệm vụ của tuần này. Hãy xác định các nhiệm vụ cần ưu tiên có mối liên hệ trực tiếp đến OKR của quý/năm. Có hai loại nhiệm vụ: Các nhiệm vụ ưu tiên làm trước (tuần này cần hoàn thành) và các nhiệm vụ ưu tiên sau (tuần này có thể chưa xong cũng được). Từng cơng việc cụ thể phải có người phụ trách và mức độ ưu tiên như thế nào. Cơ sở để phán đốn xem một nhiệm vụ có được ưu tiên hay khơng chính là liệu nó có thể giúp đạt được OKR hay khơng. Ngồi ra, cần tuyên bố mục tiêu hành động và đặt ra thời hạn cho các hành động đó, chứ khơng chỉ nói chung chung.
106
Cuối cùng, hãy loại bỏ các rào cản có thể cản trở nhân viên thực hiện nhiệm vụ. Các thành viên cần thông báo các rào cản cho những người trong nhóm cũng như CBQL trong buổi họp check-in, ví dụ như tình hình sức khỏe có thể làm gián đoạn công việc, những điều rủi ro có khả năng xảy ra. Sau đó hãy xem xét mức độ ưu tiên một lần nữa và quyết định các biện pháp ứng phó với những việc khơng thể thực hiện được ngay và tiến hành các biện pháp bổ sung.
Vì trao đổi trong cuộc họp đầu tuần nên trách nhiệm của CBQL là tạo ra môi trường để xây dựng khơng khí giúp mọi người đều muốn cố gắng trong tuần này. Hãy cố gắng kết thúc cuộc họp bằng những lời lẽ tích cực.
Phản hồi tới cá nhân
Phản hồi tới cả nhóm là một nội dung quan trọng, nhưng CBQL cũng không được quên việc phản hồi đến các cá nhân. Việc vận dụng sẽ hiệu quả nếu chúng ta thực hiện hành động này vào mỗi cuối tuần.
Để phản hồi, các cá nhân phải báo cáo cho quản lý của mình tình hình của bản thân. Trước khi CBQL phản hồi đến từng cá nhân, hãy cho họ biết họ sẽ phải báo cáo nội dung gì, sau đó nhà quản lý tiến hành phản hồi 1-1 dựa trên thơng tin đó. Tiến trình cơ bản của những lần phản hồi cá nhân cũng tương tự như khi tiến hành check-in với cả nhóm. Đầu tiên là xác nhận tiến độ thực hiện OKR của cá nhân đó. Sau khi làm rõ, hãy đối chiếu kết quả với các chỉ số KR, đồng thời kiểm tra xem các công việc của tuần này đã được thực hiện như kế hoạch hay chưa. Việc bản thân các thành viên tự mình xem xét kỹ lưỡng liệu các nhiệm vụ của mình đã chấp nhận được hay chưa sẽ khiến họ trưởng thành. Để làm điều này, cần đưa các chỉ số hành động vào trong kế hoạch để giúp việc xem xét trở nên dễ dàng hơn. Tiếp theo, nhân viên cần báo cáo các nhiệm vụ liên quan đến OKR quan trọng nhất của tuần này, thơng báo về tình trạng chung của các công việc cần thiết và cảm nghĩ của họ, tiếp theo là nêu các hành động cho tuần tiếp theo. CBQL sẽ nói cho nhân viên của mình hiểu rõ những điều trong báo cáo mà nhân viên chưa nắm được cũng
107
như công nhận và khen ngợi những công việc mà nhân viên đã làm được. Trên cơ sở đó, xác nhận nội dung hành động cho tuần tiếp theo.
Để công tác thực hiện và theo dõi OKR đạt hiệu quả, nên lưu ý một số giải pháp:
- Khi các điều kiện (công việc, thị trường hoặc nhân sự) thay đổi, cho phép điều chỉnh, thêm hoặc bớt OKR sao cho thích hợp, ngay cả khi OKR đang thực hiện giữa kỳ. Sẽ là phản tác dụng nếu cứ khăng khăng bám lấy mục tiêu mà biết chắc rằng khơng cịn thích hợp hoặc khơng thể đạt được
- Nhận dạng sự việc trước khi trở thành vấn đề và cung cấp cho nhân viên sự trợ giúp mà họ cần, chuyển đánh giá cuối năm thành quản lý công việc thường xuyên.
- Làm cho quy trình phản hồi thơng tin diễn ra hai chiều, không bị ràng buộc bởi cơ cấu tổ chức công ty
- Thực hiện các cuộc thăm dị “khuyết danh” để thu thập thơng tin phản hồi về một số hoạt động đặc biệt
4.2.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá OKR
Để xây dựng văn hóa trách nhiệm (một trong những văn hóa OKR), cần thiết lập cách chấm điểm và đánh giá OKR một cách trung thực, ngay từ cấp cao nhất. Khi lãnh đạo công khai thừa nhận những bước đi sai lầm, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi dám chấp nhận rủi ro.
Vào cuối chu kỳ, áp dụng quy trình chấm điểm OKR cộng với tự đánh giá của nhân viên để xem xét biểu hiện công việc, khen thưởng công nhận những cơng việc được hồn thành hoặc có kế hoạch cải thiện trong tương lai.
Tách rời OKR mở rộng ra khỏi OKR cam kết trong các đánh giá. Đánh đồng việc hoàn thành mục tiêu với mức tiền thưởng sẽ tạo nên tâm lý “phòng thủ” và thái độ “sợ rủi ro” của nhân viên.
Sử dụng cách công nhận cá nhân để nâng cao sự hăng hái của nhân viên. Để tối đa hóa tác động, việc cơng nhận nên diễn ra thường xuyên, dễ thấy, đặc
108 biệt một chút và có kết nối với OKR cao nhất.
Thay thế cách xếp hạng nhân viên theo kiểu cạnh tranh lẫn nhau và đánh giá nhân viên bằng các tiêu chuẩn công khai, đa chiều, dựa trên thế mạnh. Bên cạnh các con số, chú ý đến tinh thần đồng đội của nhóm, cách giao tiếp của nhân viên và mức độ tham vọng của nhân viên khi thiết lập mục tiêu.