Một là, cần xác định và làm rõ các nguyên nhân dẫn đến KH và đánh giá các nguyên nhân, tác động và vấn đề cụ thể của KH: khi một cuộc TTKH xảy ra, việc đầu tiên, quan trọng nhất mà DN cần làm là phải nghiên cứu và tìm ra được vấn đề, nguyên nhân phát sinh KH, sau đó cần đánh giá các nguyên nhân đó và tác động của nó gây ra. Trong q trình này, DN cần phải nhìn nhận vấn đề một cách trực quan nhất. Việc tiếp cận, tìm hiểu, xem xét và đánh giá các nguyên nhân, tác động và vấn đề của KH là rất quan trọng và cần sự nhanh chóng, kịp thời. Các yếu tố, vấn đề được đặt ra để giải quyết một cách triệt để và hiệu q: nguồn gốc của KH, quy mơ, đưa ra
• Xác định rõ nguyên nhân • Đánh giá các vấn đề dẫn đến khủng hoảng Bước 1 Xây dựng thông điệp truyền thông Bước 2 Tận dụng các kênh để truyền tải thơng tin có định hướng Bước3
các giả thuyết, giả định cho từng trường hợp cụ thể sẽ phát sinh trong KH, cách thức và phương án đối phó, người đại diện phát ngơn, phản ứng từ dư luận.
Hai là, sau khi đã tìm ra được nguyên nhân, xác định và đánh giá vấn đề cụ thể trong TTKH, cần xây dựng thông điệp truyền thông đúng đắn, phù hợp với mơi trường và hồn cảnh thời điểm đó, đồng thời thơng điệp xây dựng cần phải có ý nghĩa và bảo đảm tính nhất qn của thơng điệp và thơng tin được được ra từ phía DN, đi kèm với đó là tính trung thực và hợp lý từ thông tin, thông điệp truyền thông cần phải được đưa đến đúng đối tượng để ngăn chặn các sự việc như sai thông tin, thông tin bị lệch hoặc dư luận tăng mức độ phản ứng với TTKH. Thêm vào đó, việc rà sốt các đối tượng, cộng đồng của DN hoặc DN muốn hướng đến là rất quan trọng trong quá trình xây dựng thơng điệp truyền thơng, cần phải hiểu rõ cộng đồng, đối tượng của DN đang nghĩ gì, cần gì và muốn như thế nào, khi DN rơi vào TTKH các đối tượng trên sẽ có ảnh hưởng theo hệ luỵ thế nào…. Sau đó mới xác định các giải pháp, chiến lược và các PTTT hiệu quả cho từng nhóm đối tượng để truyền tải thông điệp. Đối tượng của DN bao gồm nhiều hướng mà DN phải chú ý: nhóm đối tượng là nhân viên trong cơng ty, nhóm đối tượng là cổ đơng, nhóm đối tượng là khách hàng, người sử dụng dịch vụ của cơng ty, vì khi đó DN cần phải xây dựng hệ thống thông tin cho từng đối tượng và cũng là cách để thực hiện PR hữu hiệu nhất. Trong đó, nhóm đối tượng nội bộ ( nhân viên, cổ đông) là những người sẽ hỗ trợ đắc lực và hiệu quả trong hoạt động PR, định hướng thông tin theo luồng đúng đắn mà công ty muốn thực hiện. Ba là, chọn kênh để truyền tải thông điệp, biết cách tận đụng các kênh có sẵn ( bên trong và bên ngoài DN): việc kết hợp đa kênh, nhiều kênh khi có KH, TTKH xảy ra là vô cùng quan trọng. Thông điệp được lan truyền nhanh nhất chính là các kênh MXH, DN có thể tận dụng kênh này để truyền thông điệp đến các đối tượng của mình. Hơn nữa, trong thời điểm cơng nghệ đang không ngừng phát triển, các lượng thông tin truyền đến người dùng ngày càng nhanh chóng và hiệu quả hơn, DN cần phải biết cách tận dụng kênh này, nhằm kiểm sốt và điều hướng thơng tin theo mong muốn của DN để ngăn chặn và kiềm chế KH. Ngồi các kênh MXH, kênh thơng tin truyền thống cũng rất quan trọng, như các kênh báo chí truyền thống,đặc biệt là báo điện tử sẽ là kênh thông tin hữu dụng của DN trong quá trình xử lý TTKH, vì đây
cũng là kênh uy tín, tốc độ lan truyền thơng tin nhanh và sức lan toả thông điệp cũng không kém so với MXH. DN cần phải ln chủ động, nhanh chóng và kịp thời, khách quan và tạo điều kiện cho các kênh đã chọn để xử lý TTKH.
b. Đề xuất chiến thuật (Tactical Advices)
Trước đây khi có TTKH, đội xử lý KH thường đưa ra các lời khuyên và hành động theo một lẽ tất nhiên gắn với câu hỏi “như thế nào” và người đại diện phát ngôn nên sử dụng các phương thức nào để đối diện với truyền thông. Tuy nhiên, sau nhiều nghiên cứu về TTKH và các lĩnh vực liên quan, chiến thuật được tổng hợp và nên dùng dựa trên bốn mảnh ghép: tránh việc “khơng bình luận” (no comments) kết hợp với ba yếu tố còn lại là nhanh chóng, chính xác và nhất qn, và được nhấn mạnh rằng khung giờ phản ứng tốt nhất là trong một tiếng đầu tiên khi có KH xảy ra.
Lưu ý rằng internet chỉ làm tăng nhu cầu về tốc độ, và việc không phản hồi sẽ cho phép người khác cung cấp thông tin thêm đôi khi là sai lệch, chúng sẽ góp phần định hình cách thức các bên liên quan nhìn nhận cuộc KH.
Sự im lặng khi có TTKH xảy ra là hành động làm cho tổ chức, DN trở thành vị thế bị động, đồng thời cũng đang cho phép đối tượng khác kiểm sốt cuộc KH của chính mình. Hơn nữa, các nghiên cứu chứng minh rằng, một cuộc TTKH đến từ DN, tổ chức ( các tin xấu, các vấn đề gây ra KH) sẽ ít thiệt hại hơn so với việc đến từ các đơn vị là truyền thơng báo chí ( những người cung cấp thơng tin đầu tiên đến dư luận và công chúng), hiệu ứng này cũng được đặt tên là “đánh cắp sấm sét” (Stealing Thunder).
Sự thành thật, chính xác sẽ xây dựng được sự tin tưởng trong khi các thơng tin sai lệch khơng chính xác sẽ bào mịn niềm tin từ công chúng, đối tượng mục tiêu và các bên liên quan. Hơn nữa, các thơng tin sai lệch sẽ có thể khiến các bên liên quan gặp rủi ro hoặc bị trừng phạt bởi pháp luật hoặc tẩy chay bởi đối tượng mục tiêu.
Sự nhất quán, kiên định là một cách khác để xây dựng uy tín. Sự khơng nhất quán tạo ra sự nhầm lẫn và khiến các nhà quản lý KH thể hiện sự kém cỏi. Nhất quán thường được gọi là nói bằng một giọng nói ( một quan điểm, ý kiến). Tuy nhiên, mọi người thường nhầm lẫn giữa việc nói bằng một giọng với việc chỉ có một người phát ngơn trong cuộc KH (Coombs 2007b). Hầu hết các tổ chức sử dụng nhiều người phát
ngơn trong một cuộc KH. Có thể cần những người phát ngơn khác nhau để phụ trách các lĩnh vực chuyên môn khác nhau hoặc một cuộc KH có thể kéo dài nhiều ngày khiến một người khơng thể trở thành tiếng nói duy nhất cho tổ chức. Người phát ngôn phải được cung cấp thơng tin tương tự để đảm bảo tính nhất qn (Carney & Jorden 1993).
c. Đề xuất chiến lược (Strategic Advice)
Phần lớn các nghiên cứu học thuật về TTKH tập trung vào việc sử dụng các chiến lược ứng phó với KH. Nghiên cứu chiến lược TTKH nhằm tìm hiểu cách thức sử dụng truyền thơng trong KH để đạt được những kết quả cụ thể và có tác dụng mong muốn đối với các bên liên quan. Sự nhấn mạnh vào cách sử dụng các chiến lược ứng phó KH khác nhau để theo đuổi các mục tiêu khác nhau của tổ chức.
Theo Sturges (1994) cung cấp một khn khổ hữu ích để phân loại các ứng phó KH theo trọng tâm chiến lược. Ba trọng tâm chiến lược của Sturges là (1) hướng dẫn thơng tin, ứng phó với KH về mặt vật lý; (2) điều chỉnh thơng tin, ứng phó tâm lý với KH; và (3) sửa chữa danh tiếng, cố gắng cải thiện thiệt hại mà một cuộc KH gây ra cho một tổ chức.
Có thể sử dụng các học thuyết, chiến lược sau đây để đáp ứng với việc quản lý và ứng phó với TTKH:
Sử dụng thuyết lời xin lỗi ( Corporate Apologia/ Apologia Theory): lời xin lỗi
là một hướng đi được lặp đi lặp lại và sử dụng nhiều lần nhằm tự vệ trong một cuộc TTKH. Chẳng hạn, các cuộc KH có thể được coi là hành động sai trái và tạo ra nhu cầu về “lời xin lỗi của công ty”. "công ty" lên tiếng để bảo vệ danh tiếng của mình. Theo W. Timonthy Coombs, khi đối tượng đó bị tấn cơng, một trong bốn chiến lược giao tiếp có thể được sử dụng để bảo vệ là:
1. Chiến lược từ chối (denial trategy ): chiến thuật được sử dụng khi người đó khơng liên quan đến bất kỳ hành động sai trái nào.
2. Chiến lược củng cố/ tăng cường (bolstering strategy): chiến lược này nhằm nhắc nhở mọi người về những điều tốt mà người đó đã làm, 3. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy): chiến lược này nhằm
4. Chiến lược siêu Việt (transcendence strategy): chiến lược hướng đến việc thực hiện một hành động mới trong bối cảnh rộng hơn và có lợi hơn (Ware Và Linkugel 1973).
Khi một tổ chức bị buộc tội có hành vi sai trái, phản ứng của tổ chức trước công chúng thường được gọi là xin lỗi. Như người ta vẫn nghĩ, đó là một nỗ lực để bảo vệ danh tiếng và bảo vệ hình ảnh. Nhưng nó khơng nhất thiết phải là một lời xin lỗi. Nỗ lực của tổ chức có thể từ chối, giải thích hoặc xin lỗi về hành động đó thơng qua diễn ngôn giao tiếp.
Đồng thời, theo Kathleen trong chiến lược xin lỗi còn tồn tại các cách thức như “định nghĩa lại”, “phân tách” và “hoà giải”:
｡ Định nghĩa lại ( Redefinition): tổ chức có thể khăng khăng rằng các cáo buộc là sai và hồn tồn phủ nhận chúng. Hoặc tổ chức có thể thơng báo cho (những) cơng chúng của mình rằng họ khơng “có ý định” thực hiện hành vi sai trái. Đây được gọi là “định nghĩa lại”. Cơng chúng có xu hướng tha thứ nếu các chính sách của tổ chức ở trên mức đáng chê trách và bằng cách nào đó, một điều gì đó khơng lường trước đã xảy ra. Có thể đổ lỗi cho một cá nhân mà cơng việc của họ sau đó có thể bị chấm dứt. Tuy nhiên, sự tha thứ của công chúng khơng được đảm bảo. Nếu tổ chức có thể chỉ ra cách nó đã thực hiện các bước để ngăn chặn sự xuất hiện hoặc sự tái diễn của hành vi sai trái, thì tất cả đều có thể được tha thứ.
｡ Phân tách (Dissociation): chiến lược xin lỗi cũng có thể bao gồm việc thơng
báo cho cơng chúng rằng tổ chức có vẻ đã phạm phải một sai lầm nhưng thực tế thì khơng và sự thật giải thích nên theo sau. Đây được gọi là sự phân tách. Ví dụ, nếu màu nước ngọt có chút thay đổi, nhà sản xuất có thể giải thích rằng các thành phần khơng thay đổi nhưng màu thực phẩm thì khác; tất cả các thành phần vẫn còn nguyên chất và hoàn hảo. Tổ chức, nếu đối mặt với một số lượng lớn các khiếu nại, cũng có thể giải thích rằng họ đang quay trở lại màu thực phẩm trước đây. Điều đó sẽ được sử dụng phân tách và giải thích.
｡ Hồ giải (conciliation): sử dụng những lời xin lỗi thật sự, ví dụ như “chúng tơi có tội. Chúng tơi xin lỗi. Xin hãy tha thứ cho chúng tơi”, đây là cách hồ giải và có thể hồ hỗn lại tình hình.
Sử dụng học thuyết khơi phục hình ảnh/sữa chữa hình ảnh IRT: để bảo vệ hình
ảnh hoặc khơi phục hình ảnh của tổ chức, DN hay cá nhân, có thể sử dụng các chiến lược theo từng dạng KH khác nhau và áp dụng dựa trên từng hoàn cảnh khác nhau, có thể áp dụng các chiến lược như : chiến lược từ chối ( denial strategy), trốn tránh trách nhiệm (evading responsibility) hay giảm thiểu tấn công/ xúc phạm/ phản cảm (reducing offensiveness strategy). Trong mỗi chiến lược mẹ sẽ có các chiến lược nhỏ bên trong để phù hợp với cách ứng biến cho từng trường hợp và hoàn cảnh của đơn vị KH.
Sử dụng học thuyết truyền thơng khủng hoảng theo tình huống SCCT: với học
thuyết truyền thơng KH theo tình huống SCCT, việc sử dụng chiến lược phụ thuộc vài tình huống nhất định để áp dụng chiến lược phù hợp, được đề xuất làm 3 cụm là từ chối (deny); thu nhỏ/giảm dần (diminish); ứng phó (deal). Ngồi ra, dựa trên mức độ và chiến lược áp dụng mà có thể phân chia làm 4 loại phản ứng để ứng phó trong KH, trong đó có chiến lược ứng phó chính và các chiến lược ứng phó phụ cho từng tình huống phù hợp nhất định. Các chiến lược chính được áp dụng bao gồm chiến lược từ chối (denial strategy); chiến lược thu nhỏ/ giảm dần (diminishment strategy); chiến lược tái xây dựng (rebuilding strategy); chiến lược củng cố/ tăng cường (bolstering strategy)
1.3.4.3. Giai đoạn truyền thông sau khủng hoảng (Post-Crisis)
Hậu khủng hoảng (Post – crisis) bao gồm việc phân tích nỗ lực quản lý KH, truyền đạt những thay đổi cần thiết cho các cá nhân và cung cấp các thông điệp tiếp theo về KH khi cần thiết.
Truyền thông sau KH bao gồm khoảng thời gian sau khi một cuộc KH được coi là đã được giải quyết. Trọng tâm vào việc quản lý cuộc KH đã kết thúc, nhưng việc quản lý các tác động của cuộc KH vẫn tiếp tục. Do có thể khó xác định chính xác thời điểm KH kết thúc, nên truyền thông sau KH phần lớn là một phần mở rộng của truyền thơng ứng phó với KH cùng với việc đúc kết bài học từ KH..
Ở giai đoạn này, nhóm quản lý TTKH cần họp bàn với nhau để đánh giá tác động của KH tới các nhóm cơng chúng của DN. Các hoạt động cần triển khai là đánh giá hiệu quả, tác động của báo chí, các tác động tới tâm lý nhân viên và các nhóm cơng chúng bên ngồi như: khách hàng, đối tác và dư luận. Từ đó, DN sẽ có căn cứ để xây dựng các chiến lược, chính sách, kế hoạch hành động và thông điệp truyền thông tiếp theo để phục hồi và phát triển DN. Như vậy, có thể thấy, trong q trình xây dựng và phát triển thương hiệu, DN không thể tránh khỏi những cuộc truyền thông KH.
Đây là vấn đề khơng DN nào mong muốn xảy ra nhưng nó lại là một quy luật tất yếu của kinh tế thị trường. Với sự phát triển công nghệ như hiện nay, tốc độ lan truyền thông tin trên các kênh báo chí – truyền thơng và MXH ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Bên cạnh những mặt tích cực, những yếu tố này cũng mang đến cho DN mối đe dọa lớn về nguy cơ TTKH với những thiệt hại vô cùng lớn về thương hiệu và tiềm lực tài chính, thậm chí khiến DN phải phá sản và giải thể.
Do đó, việc nghiên cứu các giải pháp quản lý rủi ro nói chung và quản lý TTKH nói riêng sẽ giúp các DN chủ động hơn khi có những thơng tin tiêu cực xảy ra nhằm hạn chế tối đa những rủi ro khơng đáng có trong q trình hướng tới sự phát triển bền vững của DN
Sự nối tiếp sau truyền thông khủng hoảng (Continuation Of Crisis Communication ): truyền thông sau KH sử dụng rất nhiều truyền thông quản lý phản
ứng của các bên liên quan. Khi một tổ chức trở lại hoạt động bình thường, các bên liên quan phải được liên tục cập nhật của hoạt động kinh doanh. Nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng đều muốn biết khi nào hoạt động “bình thường” sẽ diễn ra và yêu cầu cập nhật tình hình thường xun. Các tổ chức có thể cần hợp tác với các tổ chức điều tra, phân tích và tạo báo cáo của riêng họ và / hoặc đưa ra phản ứng của họ đối với các báo cáo điều tra từ các cơ quan bên ngồi như chính phủ. Các cuộc điều tra là sự mở rộng thông tin về cuộc KH. Các báo cáo cuối cùng rất quan trọng khi chúng là bằng chứng được ghi nhận đầu tiên về nguyên nhân của cuộc KH. Nguyên nhân được báo cáo có thể làm dấy lên một vịng lo ngại mới đối với tổ chức yêu cầu phản hồi. Một tổ chức phải cung cấp tất cả thông tin “đã hứa”. Nếu các bên liên quan yêu
cầu thông tin trong khi xảy ra KH và được hứa thơng tin đó sau đó, tổ chức phải thực hiện lời hứa đó nếu khơng sẽ mất lịng tin từ các bên liên quan.
Bài học kinh nghiệm cho tổ chức (Organizational Learning): sau khi tập trung vào việc quản lý KH, mọi người nhận ra có một vấn đề và cần phải thay đổi (Kovoor-