VI HỌC HỎI PHÁT TRIỂN
2. THIẾT LẬP HỆ THỐNG LƯƠNG 3PS CHO DOANH NGHIỆP 1.Tổng quan về lương, thưởng
2.2. Hệ thống lương 3Ps
Trả lương theo phương pháp 3Ps là hệ thống trả lương dựa trên 3 yếu tố cốt lõi: Position (P1) - Vị trí cơng việc, Person (P2) - Năng lực cá nhân và Performance (P3) - Mức độ hồn thành cơng việc (Singh 2007; Deb 2009; Kandula 2006). Mục đích của 3Ps là tạo nên sự công bằng giữa các nhân viên trong nội bộ công ty cũng như sự cân bằng giữa môi trường lương thưởng bên trong và bên ngồi cơng ty, từ đó đảm bảo nhân viên được công nhận, thu hút, đồng thời giữ chân và tạo động lực cho nhân viên.
Phương pháp trả lương theo 3Ps khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như: quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện cơng việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hoá mục tiêu doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của Kandula (2006), xác định các thành tố của hệ thống lương, thưởng đóng vai trị rất quan trọng đối với việc quản lý cá nhân, cũng như tập thể người lao động, đặc biệt là từ góc độ tạo động lực làm việc cho người lao động. Theo Bedekar (2013), hệ thống 3Ps gồm 2 loại hình lương thưởng: tài chính và phi tài chính
Cần triển khai hệ thống lương 3Ps một cách đồng bộ. Nếu doanh nghiệp bỏ qua bất kỳ cấu phần nào của hệ thống lương thưởng này sẽ gặp phải tình trạng mất cân bằng trong cơ cấu lương, thưởng. Hậu quả là người lao động sẽ cảm thấy khơng hài lịng với mức lương của mình, thiếu động lực làm việc và năng suất lao động sụt giảm.
(i) Trả lương theo Vị trí cơng việc (P1)
Trả lương theo vị trí cơng việc (P1) là trả lương dựa trên vị trí mà nhân viên đang đảm nhận trong một cơng ty, được thể hiện qua khung lương. Khung lương này được xây dựng dựa trên giá trị công việc - yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc (Deb, 2009). Ngoài ra, doanh nghiệp cũng xác định giá trị của công việc trong tương quan với các công việc khác và mức lương phổ biến trên thị trường lao động. Giá trị cơng việc sẽ được điều chỉnh nếu có sự biến động về nhân sự của cơng việc đó trên thị trường lao động (Kandula, 2006).
Để xác định 2 giới hạn của khung lương, người thiết kế phải dựa trên mặt bằng chung của thị trường và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (nhân viên sẽ được trả
lương chỉ theo cách này, sẽ có vấn đề xung đột phát sinh do có cơng việc nếu đảm bảo theo giá trị của nội bộ doanh nghiệp thì lại khơng đáp ứng được với cạnh tranh của thị trường. Do đó, chỉ chọn ra cơng việc cốt lõi, các cơng việc cịn lại sẽ được điều chỉnh theo để đảm bảo cạnh tranh trên thị trường với nhóm cốt lõi đó.
Sơ đồ 1. Ví dụ về trả lương theo vị trí cơng việc
Nguồn: Deb, 2009
P1 là phương pháp duy nhất để doanh nghiệp giải quyết vấn đề đùn đẩy trách nhiệm và né tránh công việc. Tuy nhiên, phương pháp trả lương này có thể dẫn tới tình trạng quan liêu: nhân viên có thể từ chối làm những việc có trong bản mơ tả cơng việc. P1 đặt ra mức lương cho vị trí cơng việc chứ khơng phải năng lực của người đảm nhận vị trí này. Do vậy, P1 khơng giúp phát huy các kỹ năng và kiến thức của người lao động.
Ông Nguyễn Văn A
Bằng cấp: MBA Kinh nghiệm: 10 năm Chuyên môn: Tài chính Năng lực: Quản lý ngoại hối
Nhân sự mới Ngạch lương: M- 5 Vị trí: Phó giám đốc Bằng cấp: MBA
Kinh nghiệm: 1 năm Ngạch lương: M-4 Vị trí: Giám đốc Bằng cấp: MBA Kinh nghiệm: 5 năm
Ngạch lương: M-3 Vị trí: Tổng Giám đốc Bằng cấp: MBA Kinh nghiệm: 10 năm
Ngạch lương: M-
2
Vị trí: Phó Chủ tịch Bằng cấp: MBA Kinh nghiệm: 15 năm
Ngạch lương: M-
1
Vị trí: Giám đốc Tài chính Bằng cấp: MBA Kinh nghiệm: 20 năm
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải thường xuyên cập nhật bản mô tả công việc trước những biến động cuả thị trường lao động, đồng thời xác định giá trị thị trường của từng vị trí cơng việc (Deb, 2009).
Nghiên cứu của tổ chức tư vấn Mercer (2005) khẳng định rằng, để thực hiện thành công P1, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá công việc công bằng, hệ thống lương tham chiếu, và thường xuyên điều chỉnh chi phí lương thưởng theo thị trường lao động.
(ii)Trả lương theo năng lực cá nhân (P2)
Trả lương theo năng lực cá nhân (P2) là cách trả lương dựa trên năng lực và kinh nghiệm cá nhân để xác định mức lương công bằng và cạnh tranh (Singh, 2007). Để thực hiện P2, doanh nghiệp cần xác định được hệ thống khung lương, tức là xác định bậc lương cho từng nhân sự. Khung năng lực cho phép doanh nghiệp lượng hoá được mức độ đáp ứng năng lực của một ứng viên (Ngô Quý Nhâm, 2015). Thông thường, một người phải đáp ứng được ít nhất 70 - 80% yêu cầu năng lực thì mới được xếp vào khung lương và mức độ đáp ứng cao hơn thì sẽ được xếp bậc lương cao hơn. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải xác định rõ mức lương cho các kỹ năng quan trọng và khan hiếm trên thị trường lao động nhằm thu hút và giữ chân nhân viên có kỹ năng (Mercer, 2005). Cụ thể, doanh nghiệp có thể bổ sung thêm phụ cấp nhân viên có thâm niên, hay phụ cấp thu hút khi doanh nghiệp cần thu hút nhiều nhân lực trong điều kiện khan hiếm nguồn lực. Đây là phần cho phép doanh nghiệp linh hoạt về việc tính lương mà khơng đánh mất tính hệ thống của lương 3Ps.
P2 đề cao tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển năng lực cá nhân, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động trau dồi kỹ năng và kiến thức để năng cao năng lực làm việc (Deb, 2009). Triển khai P2 thiếu hiệu quả có thể làm cho người lao động thất vọng, chán nản và thiếu động lực làm việc vì cho rằng mức lương khơng tương xứng với năng lực của họ. Do vậy, P2 cần được thiết kế một cách chuyên nghiệp, tập trung vào việc xác định các cá nhân có năng lực nổi trội để người lao động cảm thấy năng lực của họ được công ty ghi nhận.
Tuy nhiên, phương án P2 cũng gặp phải một số hạn chế nhất định. Đầu tiên, P2 không giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động vì phương pháp này trả lương
làm việc thực sự. Các khoản đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng nhân viên sẽ trở thành lãnh phí nếu doanh nghiệp khơng tận dụng hiệu quả những kỹ năng này. Ngoài ra, các chương trình huấn luyện, phát triển kỹ năng, đo lường và xác định giá trị cơng việc có thể khá tốn kém mà không mang lại hiệu quả mong muốn. Giá trị thị trường của các kỹ năng cũng thường xuyên thay đổi theo biến động của thị trường lao động (Deb, 2009).
(iii) Trả lương theo hiệu quả công việc (P3)
Trả lương theo hiệu quả công việc (P3) là cách trả lương dựa trên mức độ hồn thành cơng việc của người lao động (Stuff và cộng sự, 2007; Singh 2007; Deb, 2009). Thơng thường, mỗi nhân viên đều có “lương cứng” - là mức lương dựa trên vị trí và năng lực hồn thành cơng việc. Tuy nhiên, thu nhập của nhân viên thường nhiều hơn so với mức lương cứng này. Điều đó chứng tỏ rằng các doanh nghiệp cũng đã quan tâm đến việc trả lương theo thành tích mà nhân viên của mình đã đạt được, ví dụ như vượt chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, chăm sóc khách hàng... Trả lương theo thành tích/hiệu quả khéo léo, hợp lý sẽ là nhân tố tạo động lực thú đẩy người lao động nâng cao năng suất.
Tỷ lệ lương, thưởng theo thành tích cơng việc phụ thuộc vào loại cơng việc và ngành nghề kinh doanh. Những cơng việc khó xác định được hiệu quả làm việc thì tỷ lệ này chỉ rơi vào khoảng 20 -30%, còn những cơng việc trực tiếp nhìn ra kết quả như bán hàng, thì tỷ lệ sẽ cao hơn khoảng 40 - 70%. Ngành có cạnh tranh lớn thì lương thưởng theo thành tích sẽ có xu hướng cao hơn.
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, 3Ps giúp doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động, nâng cao hiệu suất cơng việc, gia tăng sự hài lịng của nhân viên, đồng thời thu hút và giữ chân nhân tài (Stuff và cộng sự 2007; Durham và Barton 2009; Ismail và cộng sự 2016). Điều kiện cần để thực hiện P3 thành công là doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả cơng việc cơng bằng, chính xác, khoa học, hiệu quả. Nghiên cứu của tổ chức tư vấn Mercer (2005) cho rằng để triển khai hiệu quả P3, doanh nghiệp cần thiết kế các kế hoạch lương thưởng hàng năm, trong đó lấy việc tạo động lực cho người lao động làm trung tâm, tăng tỷ trọng của phần lương biến đổi trong cơ cấu lương thưởng, xây dựng kế hoạch lương thưởng dài hạn.
Phương pháp P3 đang ngày càng trở nên phổ biến và là thành tố quan trọng trong hệ thống lương thưởng của nhiều doanh nghiệp (Deb, 2009). Tuy nhiên, việc triển khai phương pháp này vẫn gặp phải một số hạn chế. P3 có thể khiến người lao động lợi dụng chính sách lương thưởng để trục lợi và hướng dẫn toàn bộ nỗ lực vào những hoạt động
trực tiếp đem lại phần thưởng, gây tác động tiêu cực tới các nhiệm vụ quan trọng khác của doanh nghiệp. Tại nhiều doanh nghiệp triển khai hệ thống 3Ps, người lao động thường phàn nàn về sự cơng bằng và tính nhạy cảm của phương pháp P3. P3 có thể kìm hãm sự sáng tạo và đổi mới của người lao động, khiến họ không dám thực hiện ý tưởng táo bạo do sợ làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc và bị phạt. Chỉ áp dụng P3 mà khơng có hình thức đãi ngộ phi tài chính có thể làm sói mịn động lực nội sinh và sự hài lòng của nhân viên, dẫn tới việc suy giảm năng suất lao động và lợi nhuận.
Có thể nói rằng, cả P1 và P2 đều là những phương pháp phân loại và đánh giá giá trị công việc, cũng như năng lực, kỹ năng của người lao động, song không hỗ trợ doanh nghiệp kiểm sốt hiệu suất cơng việc. Trong khi đó, P3 là phương pháp có tác động tích cực và trực tiếp tới năng suất lao động. Do vậy, việc kết hợp 3 phương pháp trên sẽ mang lại giải pháp toàn diện và tối ưu cho hệ thống lương thưởng của doanh nghiệp (Sơ đồ 2).
Sơ đồ 2. Chính sách lương thưởng áp dụng phương pháp 3Ps
Nguồn: Deb, 2009 Chính sách lương thưởng Trả lương 3Ps Trả lương theo vị trí cơng việc (P1) Trả lương theo năng lực cá nhân (P2) Trả lương theo hiệu quả công việc (P3)
Như vậy, với định hướng phân phối theo phương pháp 3Ps, kết cấu tiền lương của người lao động được chia thành: cấu phần P1, P2 – lương cơ bản hàng tháng; cấu phần P3 – thưởng năng suất, hiệu quả thực hiện công việc sẽ khắc phục được những hạn chế khi chi trả theo từng cấu phần riêng rẽ. Có thể nói, hệ thống lương 3Ps là sự kết hợp hài hồ giữa nhân tố thâm niên cơng tác, năng lực của từng cá nhân và đề cao tính hiệu quả làm việc.