VI HỌC HỎI PHÁT TRIỂN
3. ỨNG DỤNG BSC&KPI TRONG QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
3.1. Một số vấn đề trong quản trị hiệu suất tại các doanh nghiệp Việt Nam
Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam cịn có nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà khơng gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà quản trị giỏi. Họ cũng khơng tham khảo chu trình quản trị hiệu suất của doanh nghiệp khác.
Lãnh đạo doanh nghiệp hay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong cơng ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng khi nhìn lại thái độ của Lãnh đạo với nhân viên thì phải hỏi lại chính lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết là mục tiêu của họ là như thế nào chưa? Họ cần có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó? Đội ngũ lãnh đạo và quản lý của anh đã hỗ trợ và đào tạo nâng cao năng lực gì cho họ để đạt mục tiêu đó?... mà chỉ chăm chăm đe dọa "Làm khơng được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị hiệu suất.
Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất, quản trị nguồn nhân lực là công việc của bộ phận quản trị nhân lực trong khi đó lại là trách nhiệm của chính đội ngũ lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân lực chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm: Thiết kế cơ cấu tổ chức - Xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ - Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của tất cả đội ngũ lãnh đạo quản lý.
Tính cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu khơng nhất qn, thường thay đổi, khơng có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hồn tồn có thể rút ngắn
thời gian so với dự kiến nếu như chúng ta biết các học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Trách nhiệm chính trong quản lý hiệu suất là của đội ngũ Lãnh đạo doanh nghiệp.