Biểu đồ 2-24 : Cơ cấu và biến động lao động tại BVSC
7. Kết cấu của luận văn
1.2. TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CHỨNG
1.2.2. Các mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh
Một trong những đặc điểm nổi bật của khái niệm NLCT được nhiều học giả thừa nhận đó là tính đa khái niệm, dẫn đến một hệ quả là tính đa phương pháp trong việc phân tích đánh giá NLCT. Tất cả các nhà kinh tế học đều thống nhất về việc khơng có phương pháp chung duy nhất cho việc đo lường mức độ NLCT. Thay vào đó, các phương pháp đo lường xuất hiện và hình thành một cách đa dạng tương thích với từng khái niệm hoặc hướng tiếp cận khác nhau về NLCT. Khi nghiên cứu chi tiết về các mơ hình phân tích NLCT, một trong những vấn đề quan trọng cần lưu ý là mối quan hệ nhân quả giữa phương pháp đo lường và các định nghĩa giải thích về NLCT.
1.2.2.1. Mơ hình kim cương của M. Porter
Đây là mơ hình phân tích về năng lực cạnh tranh được áp dụng và tranh luận nhiều nhất trong giới học thuật. M. Porter [26] đã tiến hành điều tra nghiên cứu xem tại sao một số công ty ở một nước cụ thể lại có thể tạo lập và xây dựng được những lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thế giới trong những lĩnh vực nhất định. Ông đã rút ra kết luận về một loạt những yếu tố có tầm ảnh hưởng quyết định tới sự thành cơng này, đồng thời nhóm chúng lại thành 4 nhóm chính với cách sắp xếp theo hình dạng kim cương – chính là mơ hình kim cương nổi tiếng và phổ biến hiện nay. Bốn nhóm chỉ tiêu chính trong mơ hình kim cương bao gồm: các điều kiện yếu tố sản xuất kinh doanh (các yếu tố về nhân lực, vật lực và trí lực), các điều kiện về nhu cầu với các nội dung về kích cỡ, cấu trúc và mức độ phức tạp của nhu cầu tại thị trường nội địa đối với hàng hoá dịch vụ của một ngành công nghiệp nhất định, các ngành công nghiệp liên quan và hỗ trợ, và yếu tố quan trọng nhất là chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh trong nước của doanh nghiệp.
Nguồn: Lợi thế cạnh tranh quốc gia, M. Porter, 1990.
Hình 1-1: Mơ hình kim cương của M. Porter
Mơ hình kim cương kép của Rugman và D’Cruz [29] được phát triển dựa trên mơ hình kim cương của Porter. Mơ hình kim cương của Porter thường được tranh luận về việc liệu nó có thể áp dụng cho các doanh nghiệp đa quốc gia hay không. Và dựa trên những tranh luận này, Rugman và một số học giả khác đã phát triển mơ hình kim cương kép với lõi bên trong là 4 nhóm yếu tố của Mơ hình kim cương của Porter và phần vỏ bên ngồi là chính những nhóm yếu tố này nhưng được phân tích trên mơi trường tồn cầu.
1.2.2.2. Mơ hình hình ảnh cạnh tranh
Mơ hình hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh giá NLCT của cơng ty. Mơ hình này cho phép so sánh trực tiếp giữa công ty được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh. Nội dung các bước triển khai như sau:
Bước 1: Xác định danh mục các yếu tố cấu thành NLCT của công ty. Danh
mục này thay đổi theo ngành. Ví dụ, trong ngành tài chính, yếu tố nguồn nhân lực, vốn, công nghệ chiếm tỷ trọng lớn, nên đó là yếu tố rất quan trọng, nhưng đối với ngành nơng nghiệp yếu tố này khơng có tính quyết định.
Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố (Ti). Trọng số này thể hiện tầm
quan trọng của từng yếu tố đối với ngành nghiên cứu. Trọng số có thể nhận các giá trị từ 0,0 đến 1,0. Tổng điểm trọng số phải bằng 1.
Bước 3: Cho điểm từng yếu tố năng lực đối với từng công ty. Thường cho
điểm từ 1 (yếu nhất) đến 5 (mạnh nhất).
Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố đối với từng cơng ty. Bước 5: Tính tổng điểm của từng công ty.
Bảng 1.1: Mô tả ma trận hình ảnh cạnh tranh của cơng ty Chỉ tiêu Trọng số Công ty cạnh tranh A Công ty cạnh tranh B Công ty cạnh tranh C Xếp hạng Điểm Xếp hạng Điểm Xếp hạng Điểm Năng lực tài chính T1 A1 T1*A1 B1 T1*B1 C1 T1*C1 Năng lực quản trị điều hành T2 A2 T2*A2 B2 T2*B2 C2 T2*C2 Nguồn nhân lực T3 A3 T3*A3 B3 T3*B3 C3 T3*C3 Năng lực sản phẩm T4 A4 T4*A4 B4 T4*B4 C4 T4*C4 Năng lực Marketing T5 A5 T5*A5 B5 T5*B5 C5 T5*C5 Chất lượng dịch vụ T6 A6 T6*A6 B6 T6*B6 C6 T6*C6 Năng lực cạnh tranh lãi suất
T7 A7 T7*A7 B7 T7*B7 C7 T7*C7 Uy tín thương hiệu T8 A8 T8*A8 B8 T8*B8 C8 T8*C8 Năng lực công nghệ T9 A9 T9*A9 B9 T9*B9 C9 T9*C9 Hệ thống mạng lưới T10 A10 T10* A10 B10 T10*B10 C10 T10*C10
Tổng 1.00 ∑Ti*Ai ∑Ti*Bi ∑Ti*Ci
Để vận dụng mơ hình hình ảnh cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh, cần phải có các dữ liệu về các cơng ty đối thủ. Công việc này không đơn giản, đặc biệt trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, khi các đối thủ cạnh tranh của các CTCK không chỉ là các CTCK mà cả các ĐCTC khác hoạt động ở Việt Nam và ở các quốc gia khác, làm cho người nghiên cứu rất khó thu thập thơng tin.
1.2.2.3. Mơ hình đánh giá các yếu tố nội bộ
Mơ hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Để giải quyết trường hợp này, Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá NLCT của công ty thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ.
Các bước cụ thể để xây dựng ma trận này như sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định NLCT của công ty trong một ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố mơi trường bên ngồi. Các yếu tố quan trọng nhất có thể liệt kê như sau:
• Năng lực tài chính;
• Năng lực quản trị, điều hành; • Năng lực nguồn nhân lực; • Năng lực huy động vốn; • Năng lực phát triển sản phẩm; • Năng lực Marketing;
• Năng lực chất lượng dịch vụ; • Năng lực cho vay;
• Năng lực cạnh tranh lãi suất; • Năng lực uy tín, thương hiệu; • Năng lực phục vụ;
• Năng lực cơng nghệ; • Năng lực đáp ứng;
• Năng lực phát triển mạng lưới.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân
loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm) đến
mạnh nhất (5 điểm). Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng
cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty. Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty.
Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì cơng ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận T < (T* = 3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của cơng ty thấp hơn mức trung bình.
Bảng 1.2: Đánh giá các yếu tố bên trong công ty
Yếu tố Mức độ quan trọng (từ 0 đến 1) Xếp hạng (từ 1 đến 5) Số điểm quan trọng A B K=A*B
Năng lực tài chính a1 b1 k1=a1*b1
Năng lực quản trị điều hành a2 b2 k2=a2*b2
Nguồn nhân lực a3 b3 k3=a3*b3
Năng lực phát triển sản phẩm a4 b4 k4=a4*b4
Năng lực Marketing a5 b5 k5=a5*b5
Chất lượng dịch vụ a6 b6 k6=a6*b6
Năng lực cạnh tranh phí cho thuê
a7 b7 k7=a7*b7
Uy tín thương hiệu a8 b8 k8=a8*b8
Năng lực phát triển mạng lưới
a10 b10 k10=a10*b10
Tổng T=∑Ki
Nguồn: Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh cho cơng ty [2]
Mơ hình đánh giá các yếu tố nội bộ công ty giúp các cơng ty đánh giá được NLCT của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao NLCT của công ty trên thị trường. Phương pháp này cho phép xác định yếu tố NLCT nào cần được duy trì, cần được củng cố thêm và yếu tố cần phải xây dựng, từ đó đề ra các giải pháp thích hợp để nâng cao NLCT của cơng ty. Tác giả vận dụng mơ hình này để nghiên cứu, đánh giá NLCT của BVSC.