- Độ tin cậy của dữ liệu:
6. Lời cầu thị
2.4. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thiết Kế Kiến
Trúc Trang Trí Nội Thất Paris ( Paris Décor )
2.4.1. Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân sự
Bảng 2.16: Kết quả hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thiết Kế Kiến Trúc Trang Trí Nội Thất Paris ( Paris Décor ) (2018 – 2020)
Đơn vị tính: Người
Chỉ tiêu
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Theo nghành nghề CBQL 0 0 0 0 1 7,7 NVNV 10 100 15 100 12 92,3 Theo giới tính Nam 6 60 8 53,3 9 69,2 Nữ 4 40 7 46,7 4 30,8 Theo độ tuổi Từ 18 - 30 5 50 8 53,3 7 53,8 Từ 31 - 45 3 30 4 26,7 5 38,5 Trên 45 2 20 3 20 1 7,7 Theo trình độ Đại học 3 30 6 40 7 53,8 Cao đẳng 5 50 7 46,7 4 30,8 Lao động phổ thông 2 20 2 13,3 3 23,1 Tổng 10 100 15 100 13 100 (Nguồn: Phòng HC - NS) thấy:
Qua bảng 2.16 kết quả hoạt động tuyển dụng của Paris Décor 2018 -2020 ta Về phân theo nghành nghề: năm 2018 và 2019 công ty không tuyển thêm cán
bộ quản lý, đến năm 2020 công ty cần tuyển thêm một cán bộ quản lý để đáp ứng cho nhu cầu lao động của cơng ty.
Về phân theo giới tính: Nhìn chung, cơ cấu lao động chủ yếu tuyển được của công ty vẫn là nam chiếm phần lớn. Số lượng lao động nam giới tại Công ty tăng đều qua các năm và chiếm tỷ lệ cao hơn so với nữ giới.
Về phân theo độ tuổi: Nhìn chung, nhân lực về cơ cấu theo độ tuổi của Cơng ty có lực lượng tương đối trẻ. Độ tuổi lao động của công ty chủ yếu rơi vào khoảng 18 - 45 tuổi. Trên 45 tuổi có nhưng rất ít, chủ yếu là lao động khơng u cầu trình độ chun mơn.
Về phân theo trình độ: Trình độ lao động tuyển được của công ty giai đoạn 2018 – 2020 chủ yếu thuộc hệ đại học và cao đẳng. Số lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng tăng đều qua các năm cho thấy chất lượng nhân viên ngày càng được nâng cao hơn.
Bảng 2.17 : Bảng So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng tại Công ty TNHH Thiết Kế Kiến Trúc Trang Trí Nội Thất Paris (Paris Décor)
(2018 –2020) Năm Vị trí 2018 2019 2020 Chỉ tiêu SL LĐ tuyển được Chỉ tiêu SL LĐ tuyển được Chỉ tiêu SL LĐ tuyển được Quản lý cấp trung 0 0 0 0 1 1 Thực tập sinh kinh doanh 5 2 7 3 6 4 Thực tập sinh thiết kế nội thất 5 2 6 2 7 2
Nhân viên thiết kế
nội thất 2 2 3 3 3 1
Nhân viên partime-
call telephone 5 2 9 5 6 3
Nhân viên kinh
Tổng 21 10 30 15 29 13
(Nguồn: Phịng HC – NS )
Thơng qua bảng số liệu cho thấy, công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả. Phần lớn, Cơng ty khơng hồn thành tuyển dụng như chỉ tiêu đặt ra.
Về việc tuyển thêm quản lý cấp trung: Năm 2018, 2019 khơng có nhu cầu, nhưng đến 2020 đã hồn thành được chỉ tiêu là tuyển thêm 1 nhân viên.
Về thực tập sinh kinh doanh: Năm 2018, chỉ tiêu Công ty đặt ra là 5 nhân viên nhưng chỉ tuyển được 2 nhân viên ( thiếu 3 nhân viên). Đến 2019 chỉ tiêu đặt ra là 7 nhân viên nhưng chỉ tuyển được 3 nhân viên ( thiếu 4 nhân viên ) và đến năm 2020 chỉ tiêu đặt ra là 6 nhưng chỉ tuyển được 4 nhân viên ( thiếu 2 nhân viên ).
Về thực tập sinh thiết kế nội thất: Năm 2018, chỉ tiêu Công ty đặt ra là 5 nhân viên nhưng chỉ tuyển được 2 nhân viên ( thiếu 3 nhân viên ). Đến 2019 chỉ tiêu đặt ra là 6 nhân viên nhưng chỉ tuyển được 2 nhân viên ( thiếu 4 nhân viên) và đến năm 2020 chỉ tiêu đặt ra là 7 nhưng chỉ tuyển được 2 nhân viên ( thiếu 5 nhân viên).
Số lượng nhân viên thiết kế nội thất tuyển được đạt chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng trong hai năm 2018 và 2019 nhưng đến năm 2020 lại không đạt chỉ tiêu đã đề ra vì thiếu đi 2 nhân viên.
Số lượng nhân viên kinh doanh cũng có tỷ lệ hồn thành thấp, cả ba năm 2018 - 2020 cũng chưa tuyển được một nữa so với nhu cầu tuyển dụng ban đầu.
Có thể thấy nhân viên telesales có tỷ lệ hồn thành chỉ tiêu cao nhất vì đây là bộ phận khơng địi hỏi nhiều chun mơn, khơng cần kiến thức quá nhiều và chủ yếu gọi điện cho khách hàng theo mẫu có sẳn vì thế nhân viên telesales đa phần là làm việc bán thời gian và chủ yếu là sinh viên. Cũng chính vì do cơng việc q dễ làm nên telesales là vị trí dễ dàng tuyển dụng nhất.
Nhìn chung, số lượng nhân viên tuyển mới của Cơng ty vẫn cịn ở mức thấp, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng khơng ổn định, chưa hồn thành được chỉ tiêu đặt ra ban đầu. Điều này cho thấy công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả. Nguyên nhân của việc Công ty tuyển dụng nhân lực chưa hiệu quả có thể là do Cơng ty chưa đáp ứng được nhân sự, trình độ bởi nó chưa tương xứng với mức lương, thưởng mà Công ty đã đề ra. Mặt khác, do Công ty chưa công khai, rõ ràng, minh bạch về lương thưởng nên không thu hút được nhân sự.
2.4.2. Những mặt đạt được
Công ty đã xây dựng được cho doanh nghiệp mình một quy trình tuyển dụng cụ thể, rõ ràng, có được bản kế hoạch những cơng việc cần làm từ tất cả các khâu của hoạt động tuyển dụng góp phần giúp cơng tác tuyển dụng được tiến hành một cách chặt chẽ.
Nguồn và phương pháp tuyển dụng được Công ty sử dụng phối hợp linh hoạt cả nguồn bên trong lẫn bên ngồi doanh nghiệp điều này giúp cho việc tìm kím ứng viên nhanh hơn, hiệu quả hơn. Đặc biệt việc tận dụng nguồn bên trong doanh nghiệp sẽ giúp cho Cơng ty tiết kiệm chi phí đào tạo và tuyển dụng. Ngoài ra, việc mở rộng các kênh tuyển mộ, các thông báo tuyển dụng của Công ty được đăng tải trên nhiều website chuyên về tuyển dụng và trang fanpage của Cơng ty giúp mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên, góp phần vào sự thành cơng của công tác tuyển dụng.
Mẫu thông báo tuyển dụng của Công ty, nội dung thể hiện tương đối đầy đủ những thông tin mà ứng viên muốn tìm hiểu.
Ở khâu phỏng vấn, Cơng ty đã khéo léo trong việc thành lập hội đồng tuyển dụng mà thành viên gồm những nhân viên trụ cột đã nhiều kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm vì thế việc đánh giá năng lực ứng viên sẽ dễ dàng và chính xác.
Việc đa dạng hóa hình thức tiếp nhận hồ sơ ứng viên giúp ứng viên có thể tiếp cận cơng việc và nộp hồ sơ xin việc của mình bằng nhiều hình thức như gửi email, liên hệ trực tiếp với nhà tuyển dụng bằng cách gọi điện, nộp hồ sơ trực tiếp… điều này đã tạo sự thuận tiện cho cả đôi bên và vô cùng dễ dàng thực hiện.
Thứ nhất, hạn chế về nguồn và phương pháp tuyển dụng
Nguồn và phương pháp tuyển dụng chưa thực sự đa dạng, cịn hạn chế trong việc tìm kiếm các ứng viên giỏi. Cụ thể: Về phương pháp tuyển dụng, việc thông báo tuyển dụng mới chỉ được tiến hành thông báo trong nội bộ và một số phương tiện truyền thơng vì thế phạm vi truyền tin rất hẹp làm hạn chế số lượng ứng viên đến nộp đơn. Phương pháp tuyển dụng bên ngoài chưa rộng, tập trung chủ yếu là tuyển dụng qua đăng tuyển trên cái trang web có tính phí cũng như tuyển thực tập sinh.
Thứ hai, hạn chế về số lượng và trình độ đội ngũ làm cơng tác tuyển dụng
Đội ngũ cán bộ làm cơng tác tuyển dụng tại Cơng ty cịn hạn chế về số lượng cũng như trình độ chun mơn dẫn đến sự q tải về công việc đối với cán bộ làm công tác tuyển dụng. Nhân lực làm cơng tác tuyển dụng q ít, chỉ có một vài NS chịu trách nhiệm thực hiện công tác tuyển dụng và một trưởng phòng (thuộc quản lý cấp cao), những người còn lại trong phịng HC - NS trình độ chun mơn cịn hạn chế.
Thứ ba, hạn chế về lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự linh hoạt, khoa học, cụ thể cho từng giai đoạn
Các căn cứ cho tuyển dụng của Công ty thực hiện chưa tốt, Công ty chưa thường xuyên lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự bởi chỉ khi phát sinh thêm nhu cầu lao động thì mới tiến hành tuyển dụng gấp. Ngồi ra, phòng tuyển dụng hay được yêu cầu tuyển đột xuất từ phía các đơn vị phục vụ cho hoạt động kinh doanh vì thế trong quá trình tuyển dụng sẽ làm giảm khả năng thu hút những nhân viên thật sự giỏi. Công ty vẫn đang ở thế bị động trong việc tuyển dụng, vẫn chưa có nghiên cứu, theo dõi biến động NS để có những dự báo chuẩn xác với những biến động đó và chưa thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường.
2.4.4. Nguyên nhân dẫn đến hạn chế
Những mặt hạn chế về công tác tuyển dụng của Công ty xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Một là: Paris Décor là Cơng ty có quy mơ khơng q lớn, nguồn kinh phí của Cơng ty cũng cịn khá eo hẹp vì thế khoản chi cho công tác tuyển dụng không nhiều. Mặt khác, Công ty cũng chưa có sự quan tâm cách thức tuyển dụng, cách thức quảng
cáo và thông báo tuyển dụng làm sao cho thật hiệu quả điều đó khiến cho cơng tác thu hút nguồn nhân lực của Cơng ty phần nào sẽ có những hạn chế nhất định.
Hai là: Thương hiệu và uy tín của Cơng ty cịn ở mức trung bình, khả năng thu hút các ứng viên còn thấp hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành. Chính vì thế, mà Công ty chưa thu hút được nhiều ứng viên dẫn đễn việc tuyển dụng còn bị thiếu hụt nhiều, chỉ đạt được khoảng 35% so với nhu cầu dự kiến. Sức hút của Doanh nghiệp đối với các ứng viên yếu hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh.
Ba là: Paris Décor chỉ là một Cơng ty mới, quy mơ cịn nhỏ và cịn khá non trẻ vì thế nguồn kinh phí để chi trả cho các cán bộ cấp cao cũng như nhân viên cũng sẽ có hạn. Mặt khác, việc tuyển dụng của Công ty do nhân viên trẻ tuổi thực hiện nên chưa có nhiều kinh nghiệm trong cơng tác tuyển dụng, mặc dù đây là những nhân viên trẻ tuổi có trình độ chuyên môn ổn nhưng vẫn chưa nắm được hết những kinh nghiệm tuyển dụng thực tế nên vào chính vì thế mà cơng tác tuyển dụng của Cơng ty vẫn cịn nhiều thiếu sót và chưa đạt được hiệu quả cao.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Như vậy, chương 2 đã tập trung phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thiết Kế Kiến Trúc Trang Trí Nội Thất Paris ( Paris Décor ), phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và có những đánh giá chung về những kết quả đạt được cũng như những tồn tại trong công tác tuyển dụng tại Cơng ty. Dựa trên những vấn đề cịn tồn tại, chương tiếp theo của bài báo cáo sẽ đi sâu giải quyết vấn đề này bằng các giải pháp cụ thể để hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH Thiết Kế Kiến Trúc Trang Trí Nội Thất Paris ( Paris Décor ).
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CƠNG TY TNHH THIẾT KẾ KIẾN TRÚC TRANG TRÍ NỘI THẤT PARIS (PARIS DÉCOR) CHI NHÁNH QUẬN TÂN PHÚ, TPHCM 3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển về nguồn nhân lực 2022 – 2025
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty
Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và đặc điểm của sản phẩm và của ngành kinh doanh cũng như đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Chú trọng đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng, vững vàng về chuyên môn, về quản trị doanh nghiệp, về kinh tế thị trường.
Tập trung đào tạo, nâng cao trình độ chun mơn của đội ngũ nhân viên kinh doanh làm việc tại văn phòng.
Đối với nhân viên quản lý: Gia tăng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý có kiến thức và kinh nghiệm, vững vàng về chuyên môn, về quản trị doanh nghiệp, về kinh tế thị trường.
Đối với nhân viên: Tăng cường chi phí cho các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, đào tạo nâng cao tay nghề thường xuyên, nâng cao kiến thức kỹ thuật, đào tạo bổ sung đón đầu những công nghệ kỹ thuật mới. Nâng cao trách nhiệm và tinh thần học hỏi cập nhật những công nghệ mới, kiến thức mới, sáng tạo và linh hoạt.
3.1.2. Định hướng phát triển của Công ty
3.1.2.1. Định hướng phát triển chung của Công ty
Là một doanh nghiệp mới gia nhập trong lĩnh vực thiết kế, trang trí nội thất từ năm 2016, tuy nhiên Công ty cũng đã đặt ra những mục tiêu và định hướng cụ thể ở những năm từ 2022- 2025 để Cơng ty lấy đó làm động lực để phấn đầu và ngày càng mở rộng ra phát triển hơn. Ngay từ khi thành lập, Công ty đã xác định mục tiêu phấn đấu trở thành Công ty lọt top 5 trong top những Cơng ty uy tín về thiết kế kiến trúc, trang trí nội thất tại TPHCM. Hướng tới thiết lập một trật tự chung, có văn hóa, đạo đức, chuẩn mực thống nhất trong hoạt động kinh doanh. Từ đó tạo thành một tổ chức có uy tín để thu hút các nhà đầu tư trên thị trường trong và ngồi nước tạo mơi trường tác nghiệp hiệu quả hơn.
3.1.2.2. Định hướng hoạt động tuyển dụng NS tại Công ty
Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh cơng tác đào tạo.
Trong thời gian tới hồn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động
Hồn thiện cơng tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật.
Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong hoạt động kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết cơng việc.
3.2. Các giải pháp
3.2.1. Mở rộng nguồn và phương pháp tuyển dụng
3.2.1.1. Lý do đề xuất giải pháp
Công ty chưa áp dụng nhiều nguồn và phương pháp trong tuyển dụng, chỉ sử dụng một vài nguồn và phương pháp tuyển dụng phổ biến dẫn đến kết quả và chất lượng tuyển dụng chưa cao. Thực tế cho thấy, thời gian qua kết quả của hoạt động tuyển dụng của Công ty tương đối tốt, đáp ứng được nhu cầu của Công ty. Tuy nhiên, việc tuyển dụng chỉ mới bó hẹp trong nội bộ người thân quen của các nhân viên trong Cơng ty và một số nguồn bên ngồi, do vậy có sự ảnh hưởng nhất định đến việc thu hút nhân tài của Công ty. Nguồn tuyển dụng của Cơng ty hiện nay gồm hai nguồn chính là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.
3.2.1.2. Căn cứ đề xuất giải pháp
Xuất phát từ việc nguồn và phương pháp tuyển dụng của Công ty chưa thật sự phong phú. Căn cứ vào các phân tích ở chương 2 tại mục nguồn và phương pháp tuyển dụng của Công ty, ta thấy rằng việc thông báo tuyển dụng mới chỉ được tiến hành thông báo trong nội bộ và một số phương tiện truyền thơng vì thế phạm vi truyền tin rất hẹp làm hạn chế số lượng ứng viên đến nộp đơn. Ngoài ra, đối với nguồn và phương pháp bên ngoài cũng chưa rộng tập trung chủ yếu là tuyển dụng qua đăng tuyển trên cái trang web có tính phí cũng như tuyển thực tập sinh.
Ngồi ra, căn cứ vào bảng 2.5 và 2.6, bảng kết quả số lượng tuyển dụng từ nội bộ và bên ngồi Cơng ty giai đoạn 2018 – 2020 đã phân tích ở chương 2 cho thấy, hiện tại số lượng nhân sự Công ty cũng vẫn chưa tuyển đủ so với các chỉ tiêu mà