Đvt: % 2018 2019 2020 19.35 20 37.5 62.5 80.65 80 CBQL NVNV CBQL NVNV CBQL NVNV
Qua biểu đồ 2.1 ta thấy, số lượng cán bộ nhân viên quản lý cịn khá ít so với số lượng nhân viên nghiệp vụ. Nhân viên nghiệp vụ chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động của Công ty, chiếm hơn 60% so với tổng lao động. Trong khi đó cán bộ quản lý chỉ chiếm khoảng từ 23 – 40%, điều này cho thấy một điều rằng chính sách điều hành của Công ty đang tập trung vào việc tăng năng suất lao động nhưng giảm tại bộ máy quản lý.
Cơ cấu lao động theo giới tính 30 25 20 15 10 5 0 25 22 10 9 10 6
Năm 2018Năm 2019Năm 2020 NamNữ
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Giới tính
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Nam 10 62,5 22 71 25 71 Nữ 6 37,5 9 29 10 29 Tổng 16 100 31 100 35 100 (Nguồn: Phòng HC –NS)
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Đvt: Người
Qua biểu đồ 2.2 có thể nhận thấy rằng tổng số lao động của Công ty tăng đều qua các năm. Cụ thể:
Lao động nam: Số lượng lao động nam giới tại Công ty tăng đều qua các năm và chiếm tỷ lệ cao hơn so với nữ giới. Giai đoạn từ 2018 – 2019 số lao động nam từ 10 nhân viên tăng lên 22 nhân viên tức là tăng 12 nhân viên. Đến năm 2020, số lao động nam tiếp tục tăng từ 22 nhân viên lên đến 25 nhân viên tức là tăng 3 nhân viên so với năm 2019.
20
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
19 16 15 10 9 10 7 6 6 6 5 3 0 Năm 2018 Năm 2019 Từ 31 - 45 Năm 2020 Từ 18 - 30 Trên 45
Lao động nữ: Số lượng lao động nữ giới tại Công ty cũng tăng đều qua các năm nhưng không tăng nhanh như số lượng nam giới. Giai đoạn 2018 – 2019 số lượng lao động nữ giới tăng từ 6 nhân viên đến 9 nhân viên tức là tăng thêm 3 người. Đến năm 2020, số lao động nữ giới lại tiếp tục tăng từ 9 nhân viên lên thành 10 nhân viên nghĩa là tăng thêm 1 nhân viên so với năm 2019.
Có thể nhận thấy rằng, lực lượng nịng cốt tại Cơng ty chính là nam giới bởi số lượng lao động nam giới tại Công ty tăng đều và tăng mạnh qua các năm. Ngoài ra nam giới cũng chiếm tỷ lệ cao hơn so với nữ giới.
2.2.3.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổiĐộ tuổi Độ tuổi
(tuổi)
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người Tỷ lệ (%) Số lượng (người Tỷ lệ (%) Từ 18 - 30 7 43,7 16 51,6 19 54,3 Từ 31 – 45 6 37,5 9 29 10 28,6 Trên 45 3 18,8 6 19,4 6 17,1 Tổng 16 100 31 100 35 100 (Nguồn: Phòng HC - NS)
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Qua biểu đồ 2.3 ta nhận thấy:
Số lao động từ 18 – 30 tuổi: Đây là nhóm lao động chiếm tỷ lệ cao nhất và có sự gia tăng từ 2018 – 2020. Năm 2018 số lao động là 7 nhân viên chiếm tỷ lệ 43,7%, ở năm 2019 tăng thêm 9 nhân viên với tỷ lệ là 51,6%. Đến năm 2020, tiếp tục tăng thêm 3 nhân viên với tỷ lệ là 54,3%.
Số lao động từ 31 – 45 tuổi: Năm 2018 số lao động từ 30 – 45 tuổi là 6 nhân viên chiếm tỷ lệ 37,5%, ở năm 2019 số lao động tăng lên 9 nhân viên tức là tăng thêm 3 nhân viên so với năm 2018 chiếm tỷ lệ 29%. Đến năm 2020 tiếp tục tăng thêm 1 nhân viên với tỷ lệ là 28,6%.
Số lao động trên 45 tuổi: Đây là nhóm lao động chiếm tỷ lệ thấp nhất trong Cơng ty bởi phần lớn là các chú, các bác lao công hoặc bảo vệ. Năm 2018 số lao động trên 45 tuổi là 3 nhân viên với tỷ lệ 18,8%, ở năm 2019 số người lao động tăng từ 3 nhân viên lên 6 nhân viên tức là tăng 3 nhân viên với tỷ lệ là 19,4%. Đến năm 2020, tuy giữ nguyên mức lao động nhưng tỷ lệ giảm đi 2,3% cịn 17,1%.
Nhìn chung, nhân lực về cơ cấu theo độ tuổi của Cơng ty có lực lượng tương đối trẻ, điều này cho thấy Cơng ty đã sớm nhận thức được chính những người trẻ tuổi đầy tâm huyết ấy cũng chính là lực lượng nịng cốt của Cơng ty sau này.
2.2.3.4. Cơ cấu nhân lực theo trình độ
Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Trình độ
Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người Tỷ lệ (%) Số lượng (người Tỷ lệ (%) Đại học 6 37,5 9 29 9 25,7 Cao đẳng 8 50 18 58,1 20 57,1 Lao động phổ thông 2 12,5 4 12,9 6 17,2 Tổng 16 100 31 100 35 100 (Nguồn: Phòng HC - NS)
Cơ cấu lao động theo trình độ 25 20 15 10 5 0 18 20 9 9 6 8 2 4 6 Năm 2018
Đại học Cao đẳngNăm 2019Lao động phổ thôngNăm 2020
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ
Đvt: Người
Qua biểu đồ 2.4 ta có thể thấy rằng cơ cấu lao động của Công ty ngày càng chất lượng bởi số lượng lao động ở trình độ đại học và cao đẳng tăng qua các năm, đặc biệt là số lượng lao động thuộc trình độ cao đẳng. Cụ thể:
Số lao động có trình độ đại học: tăng đều qua các năm từ 2018 – 2020 và chiếm tỷ lệ cao thứ hai sau số lao động có trình độ cao đẳng. Năm 2018 – 2020 tăng từ 6 nhân viên lên 9 nhân viên tức là trong 3 năm tăng 3 nhân viên.
Số lao động có trình độ cao đẳng : Chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động của Công ty. Năm 2018 là 8 nhân viên với tỷ lệ là 50% chiếm một nửa so với tổng số lao động trong năm. Đến năm 2019 số lao động có trình độ cao đẳng tăng lên đến 18 nhân viên tức là tăng thêm 10 nhân viên chiếm tỷ lệ lên đến 58,1%. Đến năm 2020 tiếp tục tăng thêm 2 nhân viê với tỷ lệ là 57,1%. Như vậy, số lao động có cao đẳng ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ lệ cao.
Số lao động phổ thơng: có tỷ lệ ít nhất trong tổng số lao động. Giai đoạn 2018 – 2020 số lao động phổ thông tăng từ 2 nhân viên lên 6 nhân viên tức là tăng 4 nhân viên, nhưng tỷ lệ thì thấp nhất so với trình độ Đại học, cao đẳng. Sở dĩ số lượng lao động này ít và chiếm tỷ lệ thấp như vậy là vì phần lớn là những người đang học việc.
Phân tích sự biến động về nhân sự:
Qua các bảng về cơ cấu lao động cũng như về giới tính và tỉ lệ lao động theo trình độ, nghành nghề. Cơng ty đã tập trung vào việc phát triển đội ngũ nhân viên
theo hướng lành nghề và có kỹ năng cao nhằm tăng năng suất hơn cho Cơng ty. Bên cạnh đó vẫn có một đội ngũ làm các cơng việc đơn giản.
2.2.4. Nguồn và phương pháp tuyển dụng tại Cơng ty
Để có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực tốt, đáp ứng được những tiêu chuẩn trong công việc đã yêu cầu cũng như các chỉ tiêu về số lượng nhân sự cần tuyển mà Công ty đã đưa ra, Paris Décor sử dụng nguồn tuyển dụng cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Điều này giúp cho Cơng ty có thể khai thác tối đa nguồn nhân lực hiện có trong Cơng ty cho những vị trí cần nhiều kinh nghiệm hơn và quen với cách thức làm việc trong Công ty, đồng thời khi mở rộng nguồn tuyển dụng ra bên ngồi Cơng ty cũng có thể tuyển dụng được nhân lực mới hơn góp phần trong việc mở rộng Công ty.
sau:
2.2.4.1. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng: Nguồn này được Công ty sử dụng trong hai trường hợp
Một là khi bộ phận nào đó trong Cơng ty thiếu người sẽ thơng báo tuyển trong Công ty, nhân viên bộ phận nào quan tâm báo cáo với người quản lý bộ phận mình và sẽ được người quản lý trực tiếp bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phỏng vấn, kiểm tra các nghiệp vụ chuyên môn. .
Hai là trường hợp tuyển những vị trí cao, sử dụng phương pháp tìm kiếm nhân viên từ nguồn nội bộ như: Tổ trưởng, trưởng bộ phận, phó Giám đốc và Giám đốc. Đây là những người đã gắn bó với Cơng ty. Điều này sẽ tạo động cơ tốt cho tất cả lao động trong Cơng ty, thúc đẩy qua trình làm việc của mọi người bởi lẽ đây là cơ hội thăng tiến của họ. Họ phải cố gắng, nỗ lực hết mình trong cơng việc để có thể trở thành ứng cử viên sáng giá. Khi được đề bạt, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn vị trí hiện tại thì họ sẽ cảm thấy thoả mãn hơn đối với cơng việc, gắn bó với tổ chức hơn.
Tuyển dụng theo nguồn này có rất nhiều tiện lợi cho Công ty như chi phí tuyển dụng thấp, khơng tốn nhiều thời gian để hướng dẫn người lao động làm quen với công việc. Đồng thời tạo được niềm tin và động lực cho các nhân viên làm việc trong Cơng ty vì họ hy vọng sẽ được thăng tiến lên vị trí cơng việc cao hơn. Tuy nhiên, hình thức này cũng có nhược điểm số lượng không lớn, không làm mới chất lượng nguồn nhân lực trong Cơng ty, mặt khác có thể gây ra những xung đột, bè phái trong nội bộ.
Như vậy công tác tuyển dụng đối với nguồn bên trong đã được Công ty quan tâm, giúp cho Công ty tiết kiệm được phần nào thời gian và chi phí tuyển dụng, sử dụng một cách hiệu quả nguồn lực hiện có, tạo cho người lao động cơ hội để thăng tiến, làm tăng sự gắn bó giữa họ và Cơng ty.
Phương pháp tuyển dụng:
Bộ phận nhân sự sẽ sử dụng bảng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong Công ty để mọi người cùng nắm được tình hình, liệt kê đầy đủ thơng tin về vị trí tuyển dụng và yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí tuyển dụng. Những thông tin này sẽ thông báo cho tồn thể nhân viên trong Cơng ty nắm được các vị trí đang cần tuyển và khuyến khích họ tham gia ứng tuyển nếu thấy phù hợp.
Bảng 2.8: Kết quả số lượng tuyển dụng từ nội bộ của Công ty TNHH Thiết Kế Kiến Trúc Trang Trí Nội Thất Paris giai đoạn 2018-2020
Đvt: Người
Năm 2018 2019 2020
Số lượng tuyển được 8 18 16
Kế hoạch tuyển dụng 21 30 29
(Nguồn: Phòng HC - NS)
Thơng qua bảng 2.6 ta có thể nhận thấy hiện nay số lượng tuyển dụng nguồn nội bộ hàng năm tại Cơng ty cịn khá nhiều, đây là nguồn tuyển dụng giúp Cơng ty giảm dụng bớt chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng từ nội bộ cũng sẽ còn một số hạn chế nhất định như việc gây ra tình trạng khó tuyển được đúng người, đúng việc do hạn chế số lượng tham gia ứng tuyển. Ngoài ra do tuyển dụng từ nguồn nội bộ đơi khi gây ra những khó khăn cho nhà tuyển dụng bởi số lượng tham gia ứng tuyển cũng bị hạn chế trong khi nhu cầu tuyển dụng lớn thì chắc chắn bộ phận tuyển dụng sẽ không tuyển đủ người theo yêu cầu.
2.2.4.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển dụng: Những năm gần đây Công ty mở rộng quy mơ kinh doanh, nguồn nhân lực hiện có của Cơng ty khơng thể đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng, do vậy Công ty phải tuyển dụng thêm nhân lực từ nguồn bên ngồi.
Do quy mơ của Cơng ty khơng q lớn và số lượng nhân sự cần tuyển dụng không quá nhiều nên Paris Décor chưa sử dụng nhiều phương pháp tuyển dụng. Paris Décor ưu tiên sử dụng phương pháp đăng tin tuyển dụng thông qua các trang web và thu hút ứng viên từ việc đăng tuyển thực tập sinh là những bạn sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng.
Đối với phương pháp đăng tin tuyển dụng thông qua các trang web: Paris Décor thường xuyên đăng tuyển nhân viên trên trang chủ Facebook của Công ty, quảng cáo tuyển dụng trên facebook, google, ngồi ra cịn đăng tuyển trên các trang web như vieclam24h.vn, timviec365.vn …
Đối với việc thu hút ứng viên từ việc đăng tuyển thực tập sinh: Paris Décor nhận thấy các sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng thường được đào tạo khá bài bản, khoa học và có hệ thống. Mặc dù chưa có kinh nghiệm thực tế nhưng họ lại có sức trẻ, nhiệt huyết, đam mê, tinh thần ham học hỏi, cầu tiến. Chính vì thế, Paris Décor sau 2 năm đi vào hoạt động đã xây dựng và phát triển chính sách nhận sinh viên của các trường đại học, cao đẳng về thực tập tại Công ty. Thời gian đầu, sinh viên sẽ được thực tập và làm quen với các công việc với các vị trí và sẽ được làm những cơng việc giống như những nhân viên thật sự. Sau một thời gian làm việc đến khi kết thúc quá trình thực tập, sẽ có bộ phận đánh giá năng lực cho sinh viên thực tập. Khi đã có kết quả đánh giá, những thực tập sinh nào có mong muốn được gắn bó lâu dài với Cơng ty sẽ được phía Cơng ty xem xét và sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất cho sinh viên.
Bảng 2.9: Kết quả số lượng tuyển dụng từ bên ngồi của Cơng ty TNHH Thiết Kế Kiến Trúc Trang Trí Nội Thất Paris giai đoạn 2018-2020
Đvt: Người
Năm 2018 2019 2020
Số lượng tuyển được 5 12 13
Kế hoạch tuyển dụng 21 30 29
(Nguồn: Phịng HC - NS)
Thơng qua bảng 2.7 ta thấy rằng, số lượng tuyển dụng từ nguồn bên ngồi hiện nay của Cơng ty cịn khá ít, nó chỉ biến động trên dưới 10 người/năm. Có thể thấy rằng việc tuyển dụng lao động mới từ nguồn bên ngồi của Cơng ty hiện nay còn gặp
Bước 3
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Bước 2
Thông báo tuyển dụng Bước 1 Chuẩn bị tuyển dụng Bước 6 Thử việc Bước 5 Lựa chọn ứng viên Bước 4 Phỏng vấn ứng viên
nhiều khó khăn. Nếu so với nguồn tuyển dụng nội bộ thì rõ ràng nguồn tuyển dụng bên ngồi của Cơng ty cịn khá hạn chế, nguyên nhân là do công tác thông báo tuyển dụng và công tác thu hút lao động từ các phương tiện truyền thông mạng xã hội hiện nay tại Công ty chưa được chú trọng và phổ biến, Công ty chỉ mới sử dụng một vài phương pháp dẫn đến kết quả tuyển dụng chưa cao. Ngồi ra, chính điều này cũng là lý do dẫn đến bộ phận nhân sự trong giai đoạn này đều khơng hồn thành các chỉ tiêu tuyển dụng cho Cơng ty.
2.2.5. Quy trình tuyển dụng
Khơng phải tất cả các doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, mỗi doanh nghiệp đều xây dựng riêng cho mình một quy trình tuyển dụng hợp lý nhưng hiệu quả. Paris Décor cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt và phù hợp, Cơng ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng riêng nhưng vẫn đáp ứng về mặt kinh tế cũng như phù hợp với chiến lược nhân sự của Công ty đã đề ra.
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Cơng ty TNHH Thiết kế Kiến trúc Trang trí nội thất Paris Bước 7 Ra quyết định tuyển dụng Bước 8 Bố trí cơng việc (Nguồn: Phòng HC - NS) 2.2.5.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Tại Paris Décor, việc tuyển dụng sẽ do bộ phận nhân sự thuộc phịng HC – NS đảm nhận. Tất cả các cơng việc liên quan đến hoạt động tuyển dụng phần lớn sẽ do trưởng phịng HC – NS thực hiện. Ngồi ra, chỉ có thêm một nhân viên thực hiện các
cơng tác phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn ở những vị trí khơng cần nhiều chuyên môn.
Ở giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng, trưởng phịng nhân sự của Cơng ty sẽ căn cứ vào chiến lược kinh doanh cũng như định hướng phát triển nhân sự để xác định