D. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY THƠNG QUA MỘT
3.Đánh giá về chính sách quản lý chất lượng sản phẩm của cơng ty
Trong sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển được cần phải nố lực rất nhiều trong vấn đề giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, cải tiến mẫu mã và nâng cao chất lượng cho sản phẩm của mình. Vấn
đề nâng cao chất lượng là một việc làm cần thiết và luơn được chú trọng trong mỗi doanh nghiệp. Việc quản lý chất lượng sản phẩm cĩ hiệu quả là con đường ngắn nhất và đem lại hiệu quả tối ưu trong việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, hoặc so sánh
được những phù hợp với những kỹ thuật hiện đại và làm thoả mãn hơn những nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Cơng ty CPPL may Nha Trang chuyên sản xuất các loại dây khĩa kéo, phụ liệu may cung cấp cho ngành may mặc trong và ngồi nước. Dây khố kéo là những sản phẩm chính của cơng ty, được sản xuất trên dây chuyền tự động, do vậy sản phẩm
được sản xuất hàng loạt và cĩ chất lượng đồng đều, độ chính xác cao. Sản phẩm được sản xuất ra được đưa qua bộ phận KCS để kiểm tra chất lượng rồi mới nhập vào kho
đưa đi tiêu thụ.
Tuy nhiên, do nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, họ luơn cĩ sự so sánh chất lượng sản phẩm của cơng ty so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Vì thế
cơng ty cần thiết phải cĩ một một bộ phận quản lý chất lượng sản phẩm. Khác với bộ
phận KCS là chỉ quan tâm đến chất lượng sản xuất ra, và chấp nhận phế phẩm ÞĐiều này gây lãng phí vật chất, thời gian lao động, năng suất lao động, giá thành sản phẩm tăng, lợi nhuận giảm.
Ngược lại bộ phận quản lý chất lượng lại luơn quan tâm đến tất cả các yếu tố làm
ảnh hưởng đến chất lượng và khơng chấp nhận phế phẩm trong quá trình từ sản xuất
đến lưu thơng.
Hiện nay cơng ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 phiên bản – Đây là mơ hình đảm bảo chất lượng sản phẩm trong triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ.
Từ khi thành lập, cơng ty phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh đã gây khĩ khăn khơng nhỏ cho cơng ty. Tuy nhiên, việc áp dụng và được cấp chứng chỉ về quản lý chất lượng ISO 9002 là điều kiện thuận lợi để cơng ty nâng cao uy tín, nâng cao vị
thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sản phẩm của cơng ty đã nhiều lần từng đạt giải tại tại hội trợ kinh tế, như:
· Giải thưởng chất lượng Việt nam năm 1996
· Giải thưởng chất lượng Châu Âu lần thứ 22 năm 1997.
· Giải thưởng chất lượng lượng quốc tế lần thứ 25 năm 1997. Mục tiêu của cơng ty hiện nay là luơn củng cố và nâng cao chất lượng sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu của thị trường thơng qua sự năng động của bộ máy quản lý, sự nhạy bén trong việc nắm bắt thị trường và sự vận dụng các chiến lược một cách linh hoạt.
* Một sốđịnh mức phế phẩm cho phép trong các xí nghiệp sản xuất:
Ø Xí nghiệp may: + Dây #5: 1,613%. + Dây #3: 1,89%.
Ø Xí nghiệp nhuộm: + Dây #5: 3,8% + Dây #3: 1,77%.
Ø Xí nghiệp đúc: + Dây đồng: 0,5%. + Dây cá sấu: 2%.
* Một số yêu cầu của thị trường nước ngồi đối với sản phẩm của cơng ty:
Ø Thị trường Châu Âu: + Khơng cĩ thành phần AZO trong hĩa chất. + Hàm lượng NiKen £ 0,5 mega gam/cm2.
Ø Thị trường Hàn Quốc: + Khơng cĩ thành phần AZO trong hĩa chất. + Hàm lượng Niken £ 0,5% mega gam/cm2.
+ Độ chính xác màu cao ( Đo trên máy soi màu Mode RN-1 Nippon Denshoku Nhật Bản).
Þ Hiện nay sản phẩm của cơng ty đã đáp ứng được các yêu cầu trên, đảm bảo sức khoẻ và vệ sinh mơi trường.
4. Đánh giá chính sách phân phối và xúc tiến bán hàng của cơng ty.
Trước sự cạnh tranh như vũ bão của nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngồi nước
đã đặt ra cho cơng ty CPPL may Nha Trang một vấn đề cấp bách là làm sao vẫn giữ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vững được thị phần và sản lượng tiêu thụ luơn đạt nhiều nhất. Một trong những giải pháp mà cơng ty xây dựng được đĩ là thiết lập một hệ thống mạng lưới bán hàng trong cả nước thơng qua các đại lý trung gian.
Cơng ty đã cố gắng tạo mối quan hệ tốt đẹp với các đơn vị cá nhân làm cho họ
trở thành khách hàng thường xuyên của cơng ty bằng cách chào hàng, giới thiệu sản phẩm mẫu dùng thử, gửi biếu quà tặng vào các dịp lễ tết, hoặc mời khách hàng đến nghỉ tại khách sạn của cơng ty trên thành phố biển Nha Trang xinh đẹp…Các khách hàng thường xuyên này thường là các cơng ty may gia cơng xuất khẩu ở Hà Nội và thành phố Hồ chí Minh, thơng qua các cơng ty này cĩ thể xuất khẩu gián tiếp sản phẩm của cơng ty ra thị trường nước ngồi.
Hiên nay cơng ty đã thiết lập được 24 đại lý bán hàng suốt dọc từ Bắc vào Nam
để sản phẩm đến tay được người tiêu dùng. Miền bắc cĩ bốn đại lý lớn (chiếm 16,67%), miền trung cĩ 13 đại lý lớn (chiếm 54,17%), miền Nam cĩ 7 đại lý lớn (chiếm 21,16%). Các đại lý của cơng ty là những đối tượng kinh doanh cĩ kinh nghiệm và điều kiện kinh doanh tốt, ký hợp đồng lâu dài với cơng ty. Hình thức phân phối của cơng ty chủ yếu trực tiếp qua các đại lý, các cơng ty may cơng nghiêp, và một phần xuất khẩu trực tiếp. Thơng qua các đại lý, cơng ty cĩ thể thu thập các thơng tin phản hồi từ thị trường. Vì thế quan hệ giữa cơng ty và các đại lý luơn được duy trì tốt. Hàng hố gửi đến các đại lý, và các đại lý này là người trực tiếp phân phối trên thị
trường hoặc bán cho nhà buơn, các cơng ty may mặc...Tuy nhiên hình thức phân phối theo đại lý cĩ nhược điểm là chi phí hoa hồng cao, các đại lý chưa nhạy bén linh hoạt với thị trường.
Đại lý hoặc khách hàng mới nếu cĩ nhu cầu mua hàng cĩ thể đến trực tiếp cơng ty hoặc liên hệ qua sốđiện thoại (cĩ thể gọi điện trước hỏi giá với số lượng ít) để làm thủ tục trong hợp đồng kinh tế hoặc giấy xác nhận mua bán với số lượng lớn. Với khách hàng quen thuộc khi đặt hàng mua khơng phải đặt trước tiền đặt cọc. Cịn với khách hàng mới khi đặt mua hàng phải đặt trước 1 khoản tiền bằng 30% giá trị lơ hàng.
Sơđồ 4: Hệ thống phân phối sản phẩm của cơng ty
Với hệ thống phân phối này cơng ty cĩ thể đưa sản phẩm của mình tới các nhà sản xuất cơng nghiệp, các cơ sở may mặc, các nhà bán buơn..Tuy nhiên hình thức phân phối của cơng ty chỉ làm việc trực tiếp với các đại lý và khách hàng lớn, chứ chưa mở
rộng ra với các cửa hàng bán nhỏ lẻ như của cơng ty HKK.
So sánh 2 kênh phân phối: ISE và HKK.
Ø Kênh phân phối của ISE:
Ø Kênh phân phối của HKK:
Qua 2 kênh phân phối trên ta thấy: Kênh phân phối của HKK dài hơn, họ phân phối đến tận tay người bán lẻ trong khi ISE chỉ dừng lại ởđại lý. Như vậy xét vềưu
Cơng ty CPPL may Nha Trang
Đại lý
Cơng ty may Nhà bán buơn Các tiệm may
Các tiệm may Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng trong nước
Xuất Khẩu
Nhà sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng
Nhà sản xuất Nhà phân phối đại lý Người bán lẻ Người TD
điểm thì cơng ty HKK sẽ linh hoạt hơn trong việc đưa sản phẩm tiếp cận đến người tiêu dùng. Tuy nhiên, nếu cơng ty ISE áp dụng phương thức này thì cũng khơng phải là tốt, do lượng đặt hàng từ những người bán lẻ thường ít hơn và cơng ty phải tốn thêm nhiều chi phí vận chuyển cũng nhưđể tạo mối quan hệ với họ. Do vậy, trong thời điểm này cơng ty dừng lại ở cấp đại lý và tập trung tạo mối quan hệ tốt cho cấp này để họ
làm tốt cơng tác tiêu thụ sản phẩm cho cơng ty là tương đối đúng đắn, phù hợp.
Bảng 27: Hệ thống các đại lý của cơng ty. Thị trường Sốlý đại MiBắềc n Tỷ trọng (%) Miền trung Tỷ trọng (%) Miền nam Tỷ trọng (%) Hà Nội Nam Định 3 1 4 16,67 Hà Tĩnh Vinh Huế Đà Nẵng Quảng Ngãi Bình Định Tuy Hồ Nha Trang Phan Rang Phan Thiết Đà Lạt Gia Lai 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 13 54,17 Tp. Hồ Chí Minh Cần Thơ Long Xuyên Sĩc Trăng An Giang 3 1 1 1 1 7 21,16 Tổng 20 4 16,67 10 54,17 6 21,16
(Theo số liệu phịng Kinh doanh)
Đánh giá hệ thống phân phối của cơng ty : Cùng với sự lớn mạnh về quy mơ sản xuất, các đại lý của cơng ty cũng khơng ngừng được mở rộng. Thị trường tiêu thụ trong nước của cơng ty trải dọc đất nước với trên 24 đại lý, nhưng mạnh nhất vẫn là thị
trường Miền Bắc và Miền Nam, thị trường Miền Trung tương đối rộng nhưng về sản lượng tiêu thụ lại thấp hơn. Tuy nhiên đây là một thị trường tiềm năng lớn trong tương lai mà cơng ty cần chú trọng quan tâm và phát triển.
Bảng 28:Thị phần chiếm giữ của cơng ty trong những năm qua. Thị trường Thị phần chiếm giữ của cơng ty từ 2001-2004(%)
Miền Bắc Miền Trung Miền Nam 95,00 39,80 68,90 Hà Nội Tp.Hồ Chí Minh 99,80 87,40 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Theo số liệu phịng Kinh doanh)
Tuy nhiên trong năm gần đây, thị phần của cơng ty đã bị sụt giảm đi nhiều, theo thống kê khơng chính thức thị phần trong nước chỉ cịn khoảng 60-70%, nguyên nhân của việc giảm sút thị phần này là do cĩ nhiều đối thủ trong và ngồi nước cạnh tranh chiếm lĩnh mất thị trường của cơng ty.
Trong hoạt động xúc tiến bán hàng, cơng ty đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này và đã tiến hành hàng loạt các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền tổ
chức trưng bày sản phẩm, chào hàng, tham gia các đợt triển lãm trong và ngồi nước,
đặc biệt là các đợt khuyến mãi được tổ chức thường xuyên hơn, cĩ quy mơ ngày càng lớn hơn. Những cố gắng nỗ lực của cơng ty đã đem lại kết quảđáng mừng, phần nào
đã gây được uy tín, niềm tin của khách hàng với nhãn hiệu ISE. Song do đặc thù của sản phẩm là phụ liệu cho ngành may mặc cũng như khả năng tài chính cịn cĩ hạn, do vậy hoạt động xúc tiến bán hàng của cơng ty cị nghèo nàn, chưa mang tầm vĩc của một chiến lược hồn chỉnh, chưa cĩ mục tiêu lâu dài. Đa số các hoạt động xúc tiến chỉ
nhằm vào giới thiệu sản phẩm mới…nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm trong ngắn hạn, chứ chưa được đầu tưđúng mức với quy mơ lớn.
Ngân quỹ dành cho hoạt động xúc tiến của cơng ty trong 2 năm gần đây như sau:
Bảng 29:Các khoản chi phí cho hoạt động Marketing.( Đvt:trđ)
Chênh lệch Các khoản chi phí. 2004 2005 +/- % 1.Quảng cáo. 37,25 48,38 11,13 29,88 2.Hoa hồng. 73,25 78,53 5,28 7,20 3.Khuyến mãi. 234,53 287,30 52,77 22,5 4.Các hoạt độngkhác 76,67 90,45 13,78 17,97 Tổng CP Marketing 421,70 504,66 82,96 19,67
Qua bảng ngân sách trên ta thấy, phần lớn chi phí cho hoạt động xúc tiến của cơng ty tập trung vào các chương trình khuyến mãi (>55%). Khoảng 45% chi phí cịn lại tập trung vào quảng cáo, hoa hồng và các hoạt động khác. Tuy nhiên khoản chi phí cơng ty dành cho hoạt động Marketing cịn quá ít so với mức đầu tư chung cho hoạt
động Marketing của một doanh nghiệp ( Chi phí của cơng ty dành cho hoạt động Marketing chỉ chiếm ~ 2% so với tổng doanh thu, trong khi chi phí cho hoạt động Marketing của mỗi doanh nghiệp thường ~ 10% so với tổng doanh thu). Do vậy cơng ty cần tăng đầu tư kinh phí cho hoạt động Marketing để hoạt động này mang lại hiệu quả cao hơn.
E. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU; CÁC NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI CỦA CƠNG TY NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO