Thông số thống kê Thu Chi Thu nhập rịng
Giá trị trung bình 3.324 -1.077 2.247
Sai số chuẩn 451 161 340
Trung vị 3.808 -876 2.659
Yếu vị #N/A -876 #N/A
Độ lệch chuẩn 1.194 427 899
Phương sai của mẫu 1.424.446 182.509 808.838
Độ chóp 0 2 1 Độ nghiêng -1 -1 -1 Khoảng 3.268 1.212 2.405 Giá trị cực tiểu 1.306 -1.916 602 Giá trị cực đại 4.575 -704 3.007 Tổng giá trị 23.269 -7.537 15.732 Số quan sát 7 7 7
Đồ thị 2.14. DỰ BÁO THU NHẬP RỊNG TỪ MỨC TRUNG BÌNH
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NQTM THẺ CONNECT 24
Đánh giá một cách tổng qt thì mơi trường hiện nay có nhiều thuận lợi cho hoạt động nhượng quyền từ các chính sách nhà nước, xu hướng đời sống xã hội, xu hướng cơng nghệ và hợp tác kinh tế, đặc tính và yêu cầu của người tiêu dùng; mục tiêu, năng lực các nhà cung cấp. Ngay cả các đối thủ tuy gây áp lực cạnh tranh cao nhưng cũng tạo điều kiện phát triển cho hoạt động nghiên cứu và kinh doanh bằng mọi hình thức. Tuy nhiên, có một ít trở ngại là dân số phân bổ ở nông thơn chiếm đa số nhưng lại khó phát triển dịch vụ vì trình độ dân trí thấp và tỷ lệ nghèo cao hơn thành thị; bên cạnh đó, lạm phát đang tăng cao gây lo ngại đầu tư sẽ thấp, điều đó có nghĩa là khó để một đơn vị kinh doanh đồng ý đầu tư thêm một dự án mới, chẳng hạn như trở thành thành viên nhận quyền thẻ.
Tuy nhiên, tác động của các yếu tố trên chỉ là các điều kiện tạo thuận lợi hoặc gây bất lợi cho hoạt động nhượng quyền còn kết quả thực trạng như vừa phân tích chủ yếu là do việc đầu tư tạo ra các ưu điểm cũng như hạn chế của quản trị dẫn đến những khiếm khuyết trong quá trình vận hành hoạt động này.
2.3.1. Ưu điểm
Trước hết, tận dụng thuận lợi trên thì Connect 24 đã được đầu tư máy móc cơng nghệ khơng ngừng đến nỗi nói đến VCB là nói đến mạng lưới nhượng quyền hùng hậu, thị phần rộng khắp.
Bên cạnh đó, để vượt qua khó khăn thì hoạt động nghiên cứu và phát triển được đầu tư liên tục, quản trị rủi ro được quan tâm chi tiết từng nghiệp vụ. Điều đó đã mang lại chỉ số hài lòng cao của khách hàng và trở thành thế mạnh của Connect 24. Nhờ vậy mà doanh số cũng như thu nhập nhượng quyền cũng tăng ổn định.
2.3.2. Hạn chế
Tồn tại song song các thế mạnh trên, trong quá trình thực hiện công tác quản trị chất lượng đã bộc lộ nhiều hạn chế với kỹ năng quản trị mạng và quản lý phần cứng còn yếu kém, quảng trị marketing chưa nhắm vào khách hàng mục tiêu và quản trị chăm sóc khách hàng chưa có cơng tác thu thập thơng tin đóng góp của khách hàng.
Riêng quản trị nhượng quyền thì hạn chế lớn nhất là khơng có bộ phận chun mơn trong quản lý nhượng quyền.
Điều này thể hiện rõ nhất ở mức độ tuân thủ yếu kém của các thành viên nhượng quyền khi vẫn có một số trường hợp vi phạm cả trong nhượng quyền phát hành lẫn nhượng quyền thanh tốn.
Yếu kém về quản trị cịn dẫn đến các mâu thuẫn:
- Giữa các thành viên nhượng quyền phát hành: các thành viên độc lập đang cho doanh số cao hơn, dễ huấn luyện và đào tạo hơn các thành viên phụ thuộc nhưng khó quản trị thương hiệu được theo đúng mục tiêu.
- Giữa các thành viên nhượng quyền thanh tốn: các nhóm bán hàng lưu niệm, nhà hàng, khách sạn, dịch vụ vận chuyển và kinh doanh quần áo có số lượng nhiều nhất nhưng các siêu thị (nhóm thiểu số) mới cho doanh số vượt bậc. Song song đó cịn có mâu thuẩn về tiến độ mở rộng khi các thành viên phát hành chỉ được phát triển chậm chạp theo thời điểm trong khi các thành viên thanh tốn thì được thực hiện thường xuyên, liên tục.
2.3.3. Những nguyên nhân gây hạn chế
Nguyên nhân những hạn chế trên dễ thấy là do trình độ tổ chức yếu kém bởi khơng có bộ phận chuyên biệt theo dõi, kiểm tra, đánh giá, chịu trách nhiệm và điều chỉnh hành động; đồng thời, khơng có kế hoạch mở rộng thành viên theo tiêu chí rõ ràng.
Nói đến tổ chức thì phải nói đến con người. Sự hạn chế trong nghiệp vụ một phần cũng do trình độ cán bộ chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu cơng việc. Bên cạnh đó cũng phải nói đến số lượng cán bộ công tác trong lĩnh vực này còn phải kiêm nhiệm thêm nhiều nghiệp vụ khác nên khơng có thời gian đầu tư sâu, cho kết quả tốt hơn được.
Một nguyên nhân nữa là trình độ cơng nghệ cịn nhiều bất cập do phải phụ thuộc nhiều vào đối tác và mặt bằng chung của quốc gia.
Tóm lại, qua 10 năm phát triển, thẻ Connect 24 đã tạo được một số thành tựu
mà không phải thương hiệu thẻ nội địa nào cũng đạt được. Đó là hàng loạt giải thưởng và chứng nhận chất lượng. Đó là doanh thu tăng với tốc độ ấn tượng. Đó là thị phần thanh tốn thẻ hàng đầu. Tuy nhiên, Connect 24 vẫn có những lỗ hỏng mà các đối thủ đang lợi dụng trong cạnh tranh: mật độ bao phủ ít hơn, hệ thống nhận diện thương hiệu chưa chuẩn mực, do đó, thị phần phát hành đang chịu sự giảm sút liên tục qua các năm và doanh số thanh tốn khơng cao bằng các thẻ quốc tế.
Nhìn nhận được vấn đề, Connect 24 đã tăng cường kênh phân phối qua hệ thống nhượng quyền cả dịch vụ phát hành và thanh toán.
Xét trong mối quan hệ tổng thể với các yếu tố bên ngồi thì đây là một dự án phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng của xã hội và của nền kinh tế, trong đó, quan trọng nhất là hành vi khách hàng trực tiếp. Họ chọn lựa dịch vụ thẻ dựa trên các tiêu chí: (1) sử dụng được nhiều nơi, (2) thái độ phục vụ, (3) chi phí thấp, (4) có thêm nhiều tiện ích hỗ trợ, (5) được phát hành bởi một ngân hàng nổi tiếng. Theo thứ tự ưu tiên chọn lựa thì phát triển nhượng quyền thẻ là hướng đi đúng đắn và mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh cho Connect 24. Ngồi ra, chính sách nhà nước cùng với các biến đổi về thu nhập cũng khuyến khích hoạt động nhượng quyền phát triển. Tuy nhiên, các yếu tố lãi suất, lạm phát lại đang gây tâm lý e ngại đầu tư cho các đối tượng nhận quyền. Ngoài ra, các đối tượng này cũng e ngại tiếp nhận và sử dụng công nghệ, dịch vụ mới đối với vùng dân trí thấp.
Kết quả kể từ khi thực hiện đến nay, hoạt động nhượng quyền được đánh giá là có hiệu quả và vẫn có xu hướng tiếp tục thu được lợi nhuận trong tương lai. Riêng nhượng quyền thanh tốn đã đạt được thành cơng và mang về phần lớn doanh thu cho Vietcombank, trong khi đó, nhượng quyền phát hành chỉ có doanh số cao tại các thời điểm mới triển khai. Điều này cho thấy sự chênh lệch trong đầu tư giữa hai nghiệp vụ.
Do đó, bài tốn đặt ra là cần có những giải pháp phát triển nhượng quyền thẻ Connect 24 sao cho vừa hiệu quả hơn vừa phải đạt được mục tiêu tầm nhìn chiến lược đưa ra một cách chuyên nghiệp.
Chương 3
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
NHƯỢNG QUYỀNTHƯƠNG MẠI THẺ CONNECT 24 CỦA VIETCOMBANK
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN THẺ CONNECT 24 VÀ NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI THẺ
Qua gần 10 năm phát triển, Connect 24 vẫn được xác định là thương hiệu mũi nhọn cho hoạt động kinh doanh thẻ của Vietcombank với mục tiêu trở thành một trong những thương hiệu thẻ hàng đầu phục vụ cho đại đa số người dân Việt Nam và xa hơn nữa là một trong những dịch vụ thẻ hàng đầu khu vực.
Tiếp theo thành công về số lượng thẻ phát hành dẫn đầu thị phần thì giai đoạn sắp tới Vietcombank sẽ tập trung vào chiến lược “làm sao để thẻ luôn trong trạng thái được giao dịch liên tục, mọi lúc- mọi nơi”.
Để thực hiện được điều đó, nhượng quyền vẫn là sự lựa chọn phù hợp với tiêu chí tích cực mở rộng trong nghiệp vụ thanh toán và sẵn sàng kết nối nghiệp vụ phát hành. Chiến lược cụ thể như sau:
- Về quản trị thương hiệu: thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu theo hướng thống nhất và quảng bá một cách chuyên nghiệp, rộng rãi hơn.
- Về quản trị mạng lưới nhượng quyền:
+ Nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới nhượng quyền.
+ Tập trung phát triển các đơn vị trong các lĩnh vực chưa bị cạnh tranh nhiều.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP Ở TẦM VĨ MÔ VỀ PHÁT TRIỂN NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI THẺ CONNECT 24
Để đạt được mục tiêu trên thì trước tiên mơi trường vĩ mô phải thật sự tạo điều kiện và hỗ trợ cho hoạt động nhượng quyền thương mại và kinh doanh dịch vụ thẻ ngân hàng phát triển.
Đối với đơn vị kinh doanh theo phương thức nhượng quyền, Nhà nước nên khuyến khích họ thành lập, tham gia vào các hiệp hội NQTM để có điều kiện tiếp
thu, trao đổi kinh nghiệm, tự đào tạo, đồng thời cũng là một trong những đầu mối tham khảo, phản biện xã hội để hồn thiện về chính sách pháp luật về NQTM.
Song song đó, Ngân hàng nhà nước cần quy định rõ về các hình thức nhượng quyền thương mại trong lĩnh vực ngân hàng (trong đó có dịch vụ thẻ) và các chế tài xử lý các trường hợp vi phạm; đồng thời, hoàn thiện các văn bản pháp luật có liên quan nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và dịch vụ thẻ nói riêng thực sự ổn định, an toàn, hiệu quả. Khung pháp lý rõ ràng (bao gồm các quy định liên quan), minh bạch và sự giám sát hợp lý của nhà nước cũng là một yếu tố quan trọng tăng cường lòng tin của người tiêu dùng và giới doanh nghiệp vào hệ thống thanh toán ngân hàng quốc gia.
Ngoài ra, để việc sử dụng thẻ được phát triển hơn thì cần có thúc đẩy hạn chế sử dụng tiền mặt, khuyến khích sử dụng dịch vụ hơn nữa thông qua việc tăng cường đầu tư cơ sở hạ tầng, đẩy mạnh ứng dụng cơng nghệ thơng tin và hơn hết là tích cực giáo dục lợi ích của việc sử dụng thẻ rộng rãi trong dân chúng.
Cuối cùng, Nhà nước phải triệt để bắt buộc sử dụng các dịch vụ thanh tốn khơng dùng tiền mặt trong khu vực cơng, bởi vì đây là bước tiên phong, mở đường, làm hình mẫu để triển khai thanh tốn tốn khơng dùng tiền mặt tại Việt Nam.
3.3. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI THẺ CONNECT 24 TẠI VIETCOMBANK
Các giải pháp vĩ mơ chỉ đóng vai trị hỗ trợ, do đó, để đạt được mục tiêu thì Vietcombank phải tự thân tích cực thực hiện các giải pháp cụ thể như sau:
3.3.1. Về quản trị thương hiệu
Để thực hiện được mục tiêu thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu theo hướng thống nhất và quảng bá thương hiệu một cách chuyên nghiệp, rộng rãi hơn thì:
- Về sản phẩm, trước hết phải đảm bảo sự đồng nhất màu sắc, ký hiệu trên thẻ và tại quầy giao dịch tại chi nhánh, đơn vị phát hành, đơn vị thanh toán cũng như các ki- ốt ATM bằng cách yêu cầu nhà cung cấp lẫn nhà nhận quyền và các chi nhánh thực hiện đúng theo tiêu chuẩn của thương hiệu, ví dụ như về
màu sắc vật trưng bày lúc nào cũng đúng màu xanh dương đậm (không đậm hoặc nhạt hơn), logo thương hiệu Connect 24 phải đúng kiểu và cỡ chữ, màu sắc. Còn chất lượng dịch vụ đương nhiên luôn phải được đảm bảo cả về mặt phát hành lẫn thanh toán trên cơ sở vừa tăng cường nghiên cứu và phát triển các dịch vụ gia tăng đi kèm với thẻ như thanh tốn hóa đơn, chi tiêu trên internet vừa tích cực quản trị rủi ro và quản trị khách hàng. Các yếu tố kỹ thuật hỗ trợ hoạt động cần được đầu tư chương trình kiểm tra, giám sát điện tử nhanh nhạy hơn. Ngồi ra, có một hướng phát triển mới là phát hành và thanh toán thẻ Connect 24 ghi nợ cho khách hàng tổ chức và thẻ tín dụng Connect 24 cho cá nhân và tổ chức nhằm đưa Connect 24 như là một cơng cụ khơng thể thiếu trong thanh tốn vừa đối với cá nhân, vừa đối với tổ chức. Bên cạnh đó, tăng cường cơng tác tun truyền, quảng bá cho Connect 24; đồng thời, phân tích cho đơn vị nhận quyền lợi ích của việc là thành viên của Connect 24, nâng cao nhận thức của người dân về tính năng, tiện ích của thẻ.
- Về nhân sự phục vụ cho kinh doanh nhượng quyền thì đảm bảo thực hiện nhiệm vụ thể hiện thương hiệu một cách đồng nhất vừa về tác phong bên ngoài vừa về kiến thức, thơng tin, các chính sách về thẻ Connect 24 trên toàn mạng lưới. Để làm được điều đó, VCB nên tiến hành:
+ Quy định cho đơn vị nhận quyền và tự kiểm soát chặt chẻ bằng cách chấm điểm về tác phong từng cán bộ kinh doanh thẻ Connect 24.
+ Đào tạo, nâng cao trình độ thường xuyên về dịch vụ nhượng quyền thẻ của cán bộ chuyên môn.
+ Thiết lập chế độ khuyến khích, khen thưởng cán bộ có tay nghề và thành tích cao.
3.3.2. Về quản trị mạng lưới nhượng quyền
Để đạt được hàng loạt mục tiêu: nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, tìm kiếm và tăng cường phát triển đơn vị trong các lĩnh vực chưa bị cạnh tranh nhiều thì đầu tiên là phải thiết lập bộ phận quản lý hoạt động nhượng quyền chuyên biệt.
Bộ phận này có chức năng, nhiệm vụ như sau:
- Nghiên cứu thị trường: phân tích và nhận ra các đối tượng nhượng quyền tiềm năng để tiến hành đàm phán nhượng quyền.
- Tiến hành các thủ tục nhượng quyền - Tổ chức hoạt động nhượng quyền.
3.3.2.1. Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin và sử dụng thơng tin theo mục đích phát triển các đơn vị trong các lĩnh vực chưa bị cạnh tranh nhiều như giáo dục, y tế, dịch vụ thẩm mỹ, rạp chiếu phim, thu phí cầu đường,…đồng thời ưu tiên chiêu dụ những nhóm đơn vị cho doanh số cao và theo dõi để thực hiện các chiêu thức hậu mãi hiệu quả đối với các thành viên này.
3.2.2.2. Tổ chức hoạt động
Hai mơ hình tổ chức hoạt động nhượng quyền mà Vietcombank có thể áp dụng:
- Mơ hình 1: Vietcombank vừa là nhà nhượng quyền vừa là nhà phân phối trực tiếp. Theo đó thì VCB sẽ là đầu mối tiếp nhận các nguyên vật liệu hoặc máy móc, thiết bị cơ bản để phân phối lại cho các thành viên nhượng quyền.
Ph ân ph ố i Các chi nhánh/ Công ty trực thuộc Ban quản lý dự án nhượng quyền
Thành viên nhượng quyền phát hành
Thành viên nhượng quyền thanh toán
Thành viên nhượng quyền phát hành và thanh toán Nhà cung ứng Nh ượ ng quy ề n
Mơ hình 2: Vietcombank là nhà nhượng quyền nhưng nhà phân phối nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị cơ bản là đơn vị khác.
Nh ượ ng quy ề n và phân ph ố i Các chi nhánh/ Công ty trực thuộc Ban quản lý dự án nhượng quyền
Thành viên nhượng quyền phát hành
Thành viên nhượng quyền thanh toán
Thành viên nhượng quyền phát hành và thanh tốn
Nhà cung ứng
Hình 3.2. MƠ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN 2
3.2.2.2.1. Quy định chung đối với thành viên nhận quyền
Điều kiện
Điều kiện chung đối với thành viên là phải là tổ chức hoạt động theo quy định của pháp luật và được thực hiện các giao dịch về dịch vụ thẻ.
Thành viên sẽ được phân thành hai hạng:
- Hạng I: nhượng quyền theo kiểu Master- Franchise, thực hiện nghiệp vụ phát hành và thanh toán. Thành viên hạng I có thể nhượng quyền cho thành viên hạng II.
- Hạng II: nhượng quyền theo kiểu Single- Franchise, chỉ thực hiện nghiệp vụ thanh toán hoặc phát hành và không được nhượng quyền cho bất cứ tổ chức nào khác.
Khi gia nhập thì các thành viên có quyền sử dụng thương hiệu theo mức độ