2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB
2.2.3 Nguồn nhân lực
Các nghiệp vụ của ngân hàng thương mại rất đa dạng, phong phú và độ phức tạp cao, do đó, những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên và lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại của một ngân hàng. Chính vì thế, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một ngân hàng là
một cơng tác quan trọng và cũng khơng ít khó khăn. Xét một cách tổng thể, đội ngũ nhân lực của SCB có những đặc điểm sau đây:
2.2.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại
Kết quả khảo sát từ năm 2005 đến năm 2007 cho thấy tỷ trọng nguồn nhân lực phổ thông chưa qua đào tạo lần lượt giảm xuống từ 25,7% còn 18,9%. Trong khi
đó, tỷ trọng nguồn nhân lực đã qua đào tạo trình độ đại học tăng mạnh từ 52,7% lên
mức 65,6%.
Bảng 9: Cơ cấu trình độ chun mơn của SCB
Đơn vị: % S Saauu đđạạii hhọọcc ĐạĐạii hhọọcc CaCaoo đđẳẳnngg t trruunngg ccấấpp T Trruunngg hhọọcc pphhổổ tthhôônngg 2005 2,7 52,7 18,9 25,7 2006 2,1 58,8 15,9 23,1 2007 1,3 65,6 14,2 18,9
Tính đến hết năm 2007, tuổi đời bình quân của đội ngũ nhân lực của SCB là 26 tuổi, hầu hết được đào tạo cơ bản bậc đại học ở Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh và Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Với đặc điểm của tuổi trẻ là năng động, sáng tạo và có sức bật cao, đây là một lợi thế rất lớn của SCB nhưng
cũng là một nhược điểm vì nghề ngân hàng là một ngành kinh doanh có tính đặc thù cao, địi hỏi một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn sâu và nhiều năm kinh
nghiệm. Tuy nhiên, nhược điểm này qua thời gian sẽ được khắc phục.
Ngồi kiến thức chun mơn được đào tạo cơ bản ở trường đại học, tất cả các nhân viên nghiệp vụ khi vào làm việc ở SCB đều được tham gia các khóa đào tạo
chuyên đề và các khóa kỹ năng mềm để bổ trợ cho công tác tác nghiệp hàng ngày. SCB cũng đã liên kết chặt chẽ với Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh và Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh để tổ chức những sân chơi học thuật nhằm
tìm kiếm những sinh viên có học lực khá giỏi nhằm tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự của mình.
Nhược điểm của nguồn nhân lực của SCB là trình độ am hiểu sâu về các kiến thức và sản phẩm tài chính cao cấp (như các cơng cụ phái sinh, các kiến thức và thực tiễn về quản trị rủi ro) còn nhiều hạn chế. Đây cũng là một trong những hạn chế
chung của nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam.
Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao của SCB cũng còn một số điểm bất cập. Vấn đề nhận thức về cạnh tranh cũng chưa thấu đáo, vẫn cịn tâm lý “thờ ơ” và “bình chân như vại” trước diễn biến phức tạp của tình hình cạnh tranh rất khốc liệt hiện tại và trong tương lai. Việc am hiểu thấu đáo, tường tận
những sản phẩm của đối thủ, khả năng cập nhật kiến thức, thơng tin mới và phát huy vai trị quản lý còn nhiều hạn chế.
Chất lượng nguồn nhân lực có tính chất quyết định hiệu quả việc khai thác các nguồn lực về vốn và công nghệ, do đó có thể xem chất lượng nguồn nhân lực quyết định đối với việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. những mặt bất cập về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của SCB nếu không được giải quyết sẽ là một bất lợi lớn của SCB trong quá trình hội nhập trong tương lai.
2.2.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài.
Bên cạnh những hạn chế nêu trên, SCB còn bị bất lợi ở việc thu hút và giũ chân người giỏi. Điều này được thể hiện trong cơ chế tuyển dụng, đánh giá năng lực và mơi trường văn hóa của ngân hàng.
2.2.3.2.1 Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo.
Một trong những hạn chế mang tính phổ biến của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong công tác tuyển dụng nhân sự là tình trạng “con ơng cháu cha”. Hiện tượng này không tồn tại ở SCB cũng là một điều may mắn. Tuy nhiên, công tác
tuyển dụng nhân sự của SCB vẫn còn nhiều điểm bất cập, chưa được tiến hành một cách khoa học. Việc tuyển dụng vẫn theo kiểu tự phát, thiếu tính kế hoạch, khi nào cần thì tuyển, chưa có tính chiến lược lâu dài.
Ở cấp bậc nhân viên, tiêu chí tuyển dụng cịn tương đối rõ ràng, có một chiến
lược hành động cụ thể bằng cách nhận những sinh viên đạt giải các cuộc thi học thuật mà SCB tài trợ độc quyền tại hai trường đại học trên và các sinh viên tốt
nghiệp loại khá, giỏi về thực tập và tuyển dụng chính thức. Hầu hết đội ngũ nhân
viên này có chất lượng khá cao và đáp ứng được yêu cầu công việc bước đầu. Vấn đề
đào tạo lại cũng được SCB quan tâm bằng cách đã thành lập trung tâm đào tạo từ
năm 2006. Tuy nhiên vai trò của trung tâm đào tạo trong thời gian qua chưa phát huy hết vai trò, nhiệm vụ mà còn rất mờ nhạt. Trung tâm đào tạo vẫn chưa xây dựng
được đề án đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn sâu cho đội ngũ nhân viên
một cách bài bản và chuyên nghiệp.
Ở cấp bậc quản trị viên cấp trung (giám đốc chi nhánh, trưởng phòng ban hội
sở). Hiện tại, hầu hết nguồn nhân lực cấp này đều được tuyển dụng từ các ngân hàng thương mại quốc doanh là chính. Tiêu chí tuyển dụng nhân sự cấp này vẫn chưa
được rõ ràng mà phần lớn dựa trên sự quen biết, giới thiệu của các thành viên hiện
hữu cùng cấp hoặc cấp quản trị cao hơn. Việc tuyển dụng như thế này có nhược điểm là thiếu tính khoa học, khơng quan tâm đến năng lực chun mơn. Nguồn nhân lực có nguồn gốc từ các ngân hàng thương mại quốc doanh này có ưu điểm là có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành những cũng có một nhược điểm cố hữu là “sức ỳ tâm
lý” đã ngấm sâu vào trong tiềm thức một cách nặng nề, khả năng nhanh nhạy, bản
lĩnh để điều hành một chi nhánh cấp 1 hoặc một bộ phận chun mơn ở tầm tồn
ngân hàng còn hạn chế do thiếu kinh nghiệm quản lý ở cấp tương tự trước khi chuyển qua SCB.
2.2.3.2.2 Tồn tại trong chính sách lương và đánh giá nhân viên
Hiện tại, mức lương bình quân của SCB thuộc hàng cao nhất trong khối ngân hàng thương mại trong nước. Đây là một yếu tố thuận lợi để SCB có thể thu hút được những nhân sự có chất lượng cao về công tác tại SCB. Hiện tại, chính sách
lương của SCB dựa theo cấp bậc và thâm niên. Cấp bậc và thâm niên càng cao tỷ lệ thuận với mức lương nhận được. Nhược điểm lớn nhất trong chính sách lương
thưởng của SCB là cào bằng, khơng có sự phân biệt tính chất (độ khó, mức độ rủi ro, cường độ làm việc). Ví dụ: một nhân viên hành chánh văn phòng cũng nhận được
một mức lương tương tự như một nhân viên tín dụng nếu hai nhân viên này có cùng thâm niên, bằng cấp. Rõ ràng là mức độ phức tạp trong chuyên môn cũng như độ rủi ro mà một nhân viên tín dụng gánh chịu phải cao hơn một nhân viên hành chánh văn phòng. Nhược điểm này tạo ra sự khơng cơng bằng trong chính sách lương, ảnh
hưởng không tốt đến tâm lý và thái độ làm việc của những nhân viên có mức độ
cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Về lâu dài, nếu không khắc phục nhược điểm này sẽ khơng có lợi cho SCB trong việc cạnh tranh.
Cho đến nay, SCB vẫn chưa xây dựng hoàn chỉnh được hệ thống đánh giá
nhân viên theo những tiêu chuẩn cụ thể, khoa học để đánh giá chi tiết công việc của từng nhân viên theo số lượng đầu cơng việc, mức độ khó của cơng việc hồn thành, những tiến bộ và thành tích của nhân viên về trình độ kiến thức, kỹ năng qua từng năm để bổ sung vào hệ thống tiêu chí đánh giá làm cơ sở cho việc đề bạt tăng lương, thưởng hợp lý và phê bình, kỷ luật những nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ nhằm kịp thời động viên những nhân viên có thành tích tốt, nổi bật, tạo động lực cho mỗi nhân viên không ngừng vươn lên để công tác tốt hơn. Việc đánh giá nhân viên hiện nay vẫn cịn mang tính chất chung chung, mang nặng tính hình thức với những tiêu chí đánh giá rất mang tính cảm tính, chủ quan khơng đi sâu vào những tiêu chí có
tính định lượng cụ thể, thuyết phục đã góp phần làm thui chột đi tính phấn đấu của mỗi nhân viên.
Về lâu dài, nếu những mặt hạn chế trên của SCB khơng được khắc phục thì việc thu hút, bỗi dưỡng và sử dụng những nhân viên có năng lực làm việc tốt sẽ ngày càng sa sút và tình trạng chảy máu chất xám sẽ diễn ra. Tình trạng này là một bất lợi lớn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ. Việc thu hút, phát hiện, bỗi dưỡng và sử dụng ngày càng đông đảo một lực lượng nhân viên có năng lực làm việc tốt không những sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng mà còn hạn chế khả năng cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ.