SCB cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh rõ ràng và mang tính khả thi cao dựa trên việc phân tích ma trận SWOT của mình. Nội dung chính của chiến lược cạnh tranh được được xây dựng trên việc trả lời hai câu hỏi chính như sau: “Vị thế cạnh tranh hiện nay của SCB?”, “Các mục tiêu chiến lược mà SCB mong muốn đạt được?” và “ Làm cách nào để SCB đạt được các mục tiêu đó?”
Câu hỏi : “Vị thế cạnh tranh hiện nay của SCB?” Trả lời :
+ Lợi nhuận của SCB hiện nay được mang lại chủ yếu từ hoạt động nào, từ nhóm khách hàng nào?
+ Lợi nhuận của ngành ngân hàng chủ yếu đến từ hoạt động nào?
+ Đối thủ của SCB hiện nay là ai? Lợi nhuận chủ yếu của họ đến từ đâu?
Chiến lược phát triển và cạnh tranh của họ như thế nào?
+ Tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại và dự báo xu hướng biến động trong
tương lai như thế nào?
+ Khách hàng mục tiêu của SCB là những nhóm khách hàng nào? Nhu cầu của họ về các sản phẩm tài chính-ngân hàng trong hiện tạ và tương lai như thế nào?
+ Hiện nay, SCB đang sử dụng những kênh phân phối sản phẩm nào và hiệu quả của từng kênh phân phối đó như thế nào?
+ Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ do SCB cung cấp so với các đối thủ khác là gì?
+ Thị phần về tiền gửi, cho vay và các sản phẩm khác của SCB trong toàn ngành là bao nhiêu?
Câu hỏi: “Các mục tiêu chiến lược mà SCB mong muốn đạt được?”: Trả lời:
+ Làm thế nào để tối đa hóa giá trị của SCB?
Câu hỏi: “ Làm cách nào để SCB đạt được các mục tiêu đó?” Trả lời:
Trả lời các câu hỏi trên theo phương châm: “Phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng”
KẾT LUẬN CHƯƠNG BA
Xuất phát từ mục tiêu và những kết quả đạt được trong nghiên cứu cả về
phương diện lý thuyết và thực tiễn đề tài đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó tập trung vào bốn giải pháp lớn sau: Giải pháp về vốn; giải pháp về phát triển dịch vụ ngân hàng; giải pháp về công nghệ và giải pháp về nguồn nhân lực.
Những giải pháp đề tài đề nghị cùng những kế hoạch thực hiện giải pháp mang tính chất đồng bộ nhằm đảm bảo hoạt động của SCB phát triển bền vững, ổn
định, an toàn và hiệu quả, tham gia tích cực và chủ động vào quá trình hội nhập
KẾT LUẬN CHUNG
Với mục đích, mục tiêu nghiên cứu đã được xác định của đề tài nêu tổng quan lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP; Phân tích,
đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB, trên cơ sở đó đề tài đề xuất
các giải pháp, cơ chế, chính sách để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB; đề tài đã thực hiện được những nội dung chính sau:
Đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế thị
trường; vận dụng lý thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTMCP. Trên cơ sở đó đề tài xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của SCB
Đề tài đã phân tích đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB
thông qua hệ thống chỉ tiêu phản ánh: về vốn; về hiệu quả kinh doanh, về các hoạt
động dịch vụ ngân hàng ; về công nghệ; về nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức mạng
lưới. Đề tài đã đánh giá, phân tích cho thấy được thực trạng hiện nay về năng lực cạnh tranh của SCB. Đề tài đề cập đến những thành tựu và nhất là những tồn tại, những
nguyên nhân hạn chế năng lực cạnh tranh của SCB. Trong đó nổi bật là 3 vấn đề: hạn chế về vốn; hạn chế về chất lượng hoạt động; hạn chế về trình độ quản lý, quản trị
ngân hàng và nguồn nhân lực, là những hạn chế lớn đến năng lực cạnh tranh của SCB.
Đề tài kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB.
Trong đó tập trung vào bốn giải pháp lớn sau: Giải pháp về vốn; giải pháp về phát triển dịch vụ ngân hàng; giải pháp về công nghệ và giải pháp về nguồn nhân lực.
Tuy đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu thực hiện đề tài, tuy nhiên cạnh
tranh của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường hội nhập nói chung và về năng lực cạnh tranh của SCB là một vấn đề mới, do đó khơng tránh khỏi những hạn chế nhất định, chúng tôi mong nhận được sự góp ý của những người quan tâm để có thể hịan thiện hơn trong những cơng trình nghiên cứu sau.
PHỤ LỤC N
NHỮHỮNNGG NNGUGUYÊYÊNN TẮTẮC C CƠCƠ BBẢẢNN CCỦỦA A KKHHUUNNG G N
NĂNĂNGG LLỰỰCC TTOỒÀNN DDIIỆỆNN
1. Nhóm ngun tắc cơ bản 1
Một khung năng lực toàn diện là một khung chỉ tiêu định trước (dưới dạng cấu trúc hình cây) chỉ rõ những phẩm chất chỉ rõ những phẩm chất chung còn gọi là những mảng năng lực cơ bản (competency areas), mỗi mảng thường bao gồm không quá 5 phẩm chất, kỹ năng cần thiết cho mỗi vị trí trong một ngân hàng (thường được gọi là khối kỹ năng-competency cluster)
Một khung năng lực tồn diện khơng chỉ mơ tả yêu cầu công việc hiện tại của từng vị trí cơng tác trong mỗi ngân hàng mà cịn phản ảnh những tập quán tốt nhất, những xu thế phát triển cập nhật trong lĩnh vực ngân hàng cũng như trong chiến lược phát triển của ngân hàng nhằm đảm bảo sự phù hợp và cũng như sự ổn
định lâu dài của khung chỉ tiêu này.
2. Nhóm nguyên tắc cơ bản 2
Đối với mỗi vị trí cơng việc cần phải xây dựng một hồ sơ năng lực
(competency profile) mà trong đó phải mơ tả chi tiết về cơng việc ở mỗi vị trí trong cơ cấu tổ chức của mỗi ngân hàng.
Những phẩm chất cụ thể liên quan đến kiến thức, kỹ năng cũng như hành vi
ứng xử mà một nhân viên ở mỗi vị trí cụ thể cần có trên cơ sở những u cầu chức
năng và tính chất cơng việc.
Tổng kết về quy trình xây dựng khung năng lực tồn diện có thể được mơ hình hóa một cách tổng quát như trong các sơ đồ 1 và sơ đồ 2 sau:
Sơ đồ 1: Khái quát quy trình xây dựng khung năng lực tồn diện Những năng lực được xây dựng trong hệ thống năng lực cốt lõi của những ngân hàng hàng đầu Những năng lực cần có theo yêu cầu của những xu thế hiện tại và trong tương lai
trong lĩnh vực ngân hàng
Những năng lực cần có nhằm
đáp ứng
yêu cầu trong chiến lược kinh
doanh của ngân hàng
Thiết kế nhóm năng lực từ danh mục tổng hợp
Sơ đồ 2: Quy trình cụ thể xây dựng khung năng lực toàn diện Các mảng năng lực Khối năng lực Hồ sơ năng lực của mỗi cá nhân Trên cơ sở mô tả công việc cụ thể - Trên cơ sở những tập quán tốt nhất
- Trên cơ sở những xu thế phát triển của thị trường - Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của ngân hàng
T
TÀÀI ILILIỆỆUU TTHHAAM M KKHHẢẢOO
Tiếng Việt
1. Allen, P.H, Nguyễn Tiến Dũng và Lê Ngọc Liên biên dịch (2003), Tái lập
ngân hàng, NXB Thanh Niên, Hà Nội.
2. CEIM và UNDP (2003), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia (dự án
VIE 01/025), NXB Giao thông vận Tải, Hà Nội.
3. Peter Rose, (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, Hà Nội.
4. Phạm Văn Năng (chủ biên, 2003), Kỷ yếu hội thảo khoa học Tự do hóa tài
chánh và hội nhập quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam, Cục xuất bản, Bộ
văn hóa thơng tin, Hà Nội.
5. Võ Trí Thanh (2003), Khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương
mại Việt Nam: cách tiếp cận từ khuôn khổ sức mạnh cạnh tranh tổng thể, Kỷ yếu
hội thảo khoa học “Những thách thức của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế”, Viện nghiên cứu khoa học ngân hàng, NXB Thống Kê, Hà Nội.
6. Trương Quang Thông (2005), Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh
của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh,
Luận án tiến sĩ kinh tế
7. Porter, M.E (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội.
8. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương
mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội.
9. Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Báo cáo thường niên (2005, 2006, 2007). 10. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo
cáo tổng kết hoạt động năm 2005.
11. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo
cáo tổng kết hoạt động năm 2006
12. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Báo
13. Công ty Tư vấn Quản lý MCG (2006), Nghiên cứu khả năng cạnh tranh
và tác động của tự do hóa dịch vụ tài chính: trường hợp ngành ngân hàng, Hà
Nội.
Tiếng Anh
Michael Dunford, Hellen Louri and Manfred Rosenstock (2000),
Competition, Competitiveness and Enterprise Policies.
Trang web 1. http://www. sbv.org.vn 2. http://www. worldbank.org.vn 3. http://www. scb.com.vn 4. http://www. acb.com.vn 5. http://www. sacombank.com.vn 6. http://www. dongabank.com.vn 7. http://www. eximbank.com.vn