2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB
2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
2.2.4.1 Trình độ nhận thức của hội đồng quản trị và ban điều hành trong vấn đề cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập
100% nhân sự của Hội đồng quản trị và 50% nhân sự Ban điều hành đều là những người đã có kinh nghiệm nhiều năm ở các quản lý cao cấp trong ngành ngân hàng. Phần còn lại là những người mới được đề bạt vào vị trí quản lý cao cấp trong thời gian trong vịng hai năm trở lại đây và có xuất phát điểm tương đối thấp, hầu hết là từ vị trí phó phịng chi nhánh cấp 1 của một ngân hàng thương mại quốc doanh, phó phịng hội sở của một ngân hàng thương mại cổ phần và các giám đốc chi nhánh trong hệ thống SCB. Những nhân sự mới này có ưu điểm là tuổi đời trẻ, năng động, có khả năng hấp thụ kiến thức tốt nhưng do thiếu kinh nghiệm điều hành ở vị trí
quản lý cao cấp nên còn nhiều lung túng trong công tác điều hành từng mảng nghiệp vụ thuộc phạm vi phân công, dẫn đến chất lượng những đề xuất tham mưu cho Hội
đồng quản trị, Tổng giám đốc còn nhiều hạn chế.
SCB là một ngân hàng ở quy mơ trung bình trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần, đang trong quá trình tái cấu trúc toàn diện và đang ở trong giai đoạn đầu của q trình phát triển nên sự khơng đồng đều về kinh nghiệm, trình độ quản lý
của ban điều hành cũng đã gây khơng ít khó khăn cho SCB. Tổng giám đốc là người trực tiếp điều hành chung toàn bộ các mặt hoạt động hàng ngày của ngân hàng cũng
do các Phó Tổng Giám đốc chưa giải quyết triệt để. Đây là một biểu hiện của tình
trạng rối loạn chức năng lãnh đạo. Về lâu dài, tình trạng này kéo dài sẽ gây bất lợi cho SCB. Do đặc tính vượt trước của tư duy, thơng qua khả năng học hỏi và tự rèn luyện trong môi trường thực tiễn những hạn chế trên sẽ được khắc phục. Điều quan
trọng trước tiên là ban lãnh đạo SCB phải ý thức được cần phải đổi mới chính mình trước sức ép cạnh tranh và u cầu hội nhập.
Về vấn đề nhận thức, ban lãnh đạo SCB có sự nhận thức chưa cao và đồng
đều về những áp lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập sâu rộng của nền kinh tế và
của ngành ngân hàng trong một thời gian dài. Trong vòng hơn một năm trở lại đây, ban lãnh đạo SCB đã có sự nhận thức rõ hơn về vấn đề này và đã từng bước nỗ lực chủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi mới và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến
phương thức tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây là tiền đề quan trọng để SCB tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình trong thời gian tới.
2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức
Hình 4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007 của SCB)
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
TỔNG GIÁM ĐỐC BAN THƯ KÝ BAN ĐH PHÒNG MARKETING PTGĐ KHỐI KHÁCH HÀNG DN PTGĐ KHỐI BÁN LẺ KẾ TOÁN TRƯỞNG PTGĐ KHỐI VẬN HÀNH PTGĐ KHỐI CÁC NGHIỆP VỤ HỖ PTGĐ KHỐI QUẢN TRỊ RỦI RO PHÒNG ĐẦU TƯ P.TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP P. NGHIÊN CỨU PTSP DN PHỊNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN P. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG P. NGHIÊN CỨU PTSP CÁ NHÂN
P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ
P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ P. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI PHỊNG PHÁP CHẾ P. KẾ TỐN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP P. QUẢN LÍ RỦI RO TÍN P. QUẢN LÍ RỦI RO VẬN HÀNH P. QUẢN LÍ RỦI RO THỊ TRƯỜNG P. NGUỒN VỐN & KDNGOẠI HỐI TRUNG TÂM THANH TỐN
PHỊNG NGÂN QUỸ P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ
TRUNG TÂM ĐÀO TẠO PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHỊNG KIỂM SỐT NỘI BỘ
Sau một thời gian dài triển khai áp dụng thí điểm mơ hình tổ chức mới do trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) và cơng ty tài chính quốc tế (IFC) tư vấn, SCB
đã không thành công và hiện tại đã điều chỉnh lại mơ hình tổ chức mới phù hợp hơn
với quy mô và yêu cầu hoạt động của mình.
Mơ hình tổ chức hiện nay của SCB cịn nhiều mặt hạn chế. Có một số phịng, ban đảm nhận một số ít nhiệm vụ mà đáng lẽ ra có thể gộp chức năng nhiệm vụ của các phòng ban này vào một số các phòng ban khác. Việc làm này giúp cho bộ máy tổ chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt chi phí lương.
Một số Phó Tổng giám đốc chỉ phụ trách một đến hai phịng nghiệp vụ với
chức năng nhiệm vụ khơng phức tạp. Cần phải tinh giảm bớt số lượng chức danh Phó Tổng giám đốc phụ trách các phịng ban này. Việc làm này cũng làm tinh gọn hơn bộ máy lãnh đạo cao cấp, tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động.
2.2.4.3 Cơ chế thưởng
Từ năm tài chính 2005, Hội đồng quản trị SCB đã xin chủ trương thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt kế hoạch chỉ tiêu cho Ban điều hành và Hội đồng
quản trị và đã được thông qua. Trên cơ sở này, Ban điều hành và hội dồng quản trị cũng có chính sách tương tự sẽ thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt chỉ tiêu kế hoạch năm cho chi nhánh. Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực trong việc khuyến khích ban lãnh đạo các cấp và tồn thể nhân viên cố gắng làm việc
để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính
sách này mang lại thì bản thân nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi kèm với những biện pháp chế tài đối những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan với việc thực hiện những hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đạt được mức lợi
nhuận trước mắt trong năm tài chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình.
2.2.4.4 Cơng cụ và chính sách quản lý
Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và của bản thân SCB nói riêng chính là việc thiếu trầm trọng những cơng cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này được thể hiện rất rõ
tay việc xây dựng một cuốn cẩm nang tín dụng theo hướng đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo một chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể, đầy
đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả các nhân viên tín dụng, làm kim chỉ
nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín dụng từ đó góp phần kiểm sốt, quản lý rủi ro tín dụng đồng thời nâng cao chất
lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.
Hiện tại, SCB vẫn chưa hoàn tất việc xây dựng quy chế hoạt động của hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (gọi tắt là hội đồng ALCO) để tham mưu giúp
ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày. Hệ thống thơng tin báo cáo cịn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin của các báo cáo cịn thấp, khơng đáp ứng
u cầu phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng gây nên
những thiệt hại khơng nhỏ trong tình hình kinh tế vĩ mô biến động thất thường và
phức tạp như trong thời gian vừa qua do chất lượng ra quyết định của ban lãnh đạo thấp vì thơng tin được cung cấp vừa thiếu vừa lạc hậu và vừa thiếu chính xác.
Hệ thống kiểm tốn, kiểm tra-kiểm soát nội bộ hoạt động chưa thật sự hiệu
quả. Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra - kiểm soát nội bộ chưa rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận này. Theo các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm tốn nội bộ và kiểm tra - kiểm sốt nội bộ có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra - kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường cơng tác quản lý
rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Cịn nhiệm vụ của bộ phận kiểm tốn nội bộ là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập
để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hoặc tiến hành những cuộc kiểm tra cụ
thể theo yêu cầu của ban điều hành để bảo đảm chất lượng của các báo cáo tài chính thường niên. Hiện tại, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ và bộ phận kiểm tra - kiểm sốt nội bộ của SCB có những mảng bị chồng chéo nhau, dẫn đến sự
lãng phí cũng như sự phiền hà cho các đối tượng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả hoạt
động của hai bộ phận này. Hoạt động của bộ phận kiểm tra-kiểm soát nội bộ ở cấp
chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên cơng tác báo cáo cịn nhiều bất cập. Các cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro, kiểm tra-kiểm soát nội bộ và các hệ thống báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp.
Nhiều mảng quy trình nghiệp vụ hướng dẫn cụ thể cũng chưa được ban hành.
Đặc biệt là quy trình liên quan đến hoạt động giám sát và quản lý rủi ro, mặc dù đã
SCB có khối quản trị rủi ro do một Phó Tổng giám đốc phụ trách.
Chiến lược kinh doanh cịn chung chung, cơng tác lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh còn chưa được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp. Sự phát
triển của bất kỳ một ngân hàng nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc ngân hàng đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng
được nhận thức và được cụ thể hóa bằng những chiến thuật, chính sách và giải pháp
kinh doanh khả thi và hiệu quả.
SCB chưa có định hướng rõ ràng và nhất quán về thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển bằng việc cụ thể hóa đối tượng khách hàng, loại hình sản phẩm cơ bản, địa bàn cơ bản cho kế hoạch kinh doanh của mình.
Một thực tế là trong thời gian qua, do tiềm năng phát triển của thị trường tương đối lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các ngân hàng trong đó có SCB đều thực hiện một chiến lược kinh doanh tương đối đơn giản là
cung cấp những sản phẩm dịch vụ mình sẵn có, khai thác những nguồn lực sẵn có hiện hữu và nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên xuất hiện trên thị trường mà chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược đầu tư lâu dài. Do đó dẫn đến chiến lược kinh doanh của SCB vẫn cịn mang tính thụ động, ứng phó tình huống mà chưa có tính dài hơi.
Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và cạnh tranh ở SCB chưa thực sự
thị trường và lập kế hoạch kinh doanh nhưng lại hoạt động riêng lẻ. Cơng tác phân tích thị trường cịn mang tính thụ động, nguồn thông tin phục vụ cơng tác phân tích cịn chưa đầy đủ và hầu hết là các thơng tin thức cấp (qua báo chí và qua các báo cáo của các cơ quan liên quan), công cụ phân tích cịn nghèo nàn, lạc hậu. Chính vì thế mà chất lượng thơng tin mà ngân hàng có được thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, khơng mang tính hệ thống. Việc dựa trên những dữ liệu như thế để lập kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh là rất khó khăn. Cơng tác điều tra nghiên cứu thị trường cho đến nay vẫn chưa được tiến hành một cách thường xuyên và bài bản,
mang tính chất manh mún, thiếu tính hệ thống, nhất là những nghiên cứu tồn diện
để phục vụ cơng tác lập chiến lược kinh doanh dài hạn.
2.2.4.5 Mạng lưới chi nhánh
Tính đến 31/12/2007, tồn hệ thống SCB có 42 điểm giao dịch bao gồm Hội sở chính, 01 Sở giao dịch, 17 chi nhánh và 23 phòng giao dịch. Nếu so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần khác thuộc nhóm 10 ngân hàng hàng đầu thì mạng lưới của SCB cũng cịn khá khiêm tốn. Với trình độ phát triển tương đối thấp của
ngành ngân hàng Việt Nam, cung cấp những sản phẩm dịch vụ truyền thống mà chủ yếu là nhận tiền gửi và cho vay thì kênh phân phối là các điểm giao dịch đóng một vai trị hết sức to lớn, quyết định quy mô phát triển và khả năng cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của SCB là chưa nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường trước khi quyết định mở một điểm giao dịch tại một địa bàn nào đó. Việc tập trung mở các điểm giao dịch ở các địa bàn kinh tế trọng điểm như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai,…cịn chưa được ưu tiên
trở thành một nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển mạng lưới của mình.
2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng
Một ngân hàng thương mại được đánh giá là tiên tiến nếu tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng chiếm tối thiểu là 30% trong tổng thu nhập của ngân hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2007, tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng của SCB chỉ chiếm 14,6%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng vẫn chiếm tỷ
trọng lớn trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng. Tỷ lệ này ở các ngân hàng liên doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngoài chiếm đến 40%-50%. Hiện nay, số lượng sản
phẩm dịch vụ mà SCB cung cấp được còn chưa đa dạng và phong phú. Rõ ràng đây là một điểm bất lợi của SCB so với các ngân hàng đối thủ trong thị trường nội địa.
Đa dạng hóa và sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được
xem là chìa khóa vàng để các ngân hàng thương mại nước ngoài thâm nhập vào thị trường trong nước. Rất nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng là thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài lại là những dịch vụ rất mới mẻ đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và với SCB nói riêng.
Nhận thức được mối đe dọa hiện hữu và áp lực cạng tranh đó, SCB cũng đã và đang cố gắng mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng các
dịch vụ hiện đại đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp những sản phẩm như thẻ ATM đi kèm với các tiện ích bổ trợ như cung cấp các dịch vụ thanh tốn cước phí điện thoại, internet, tiền nước, tiền
điện…; cho phép khách hàng có thể gởi tiền một nơi nhưng rút được tiền nhiều nơi;
phát triển các dịch vụ như internet banking, phone banking, home banking...
Nhìn chung, trong thời gian qua SCB đã có sự nổ lực cố gắng để đa dạng hóa dạn mục sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhưng vẫn còn nghèo nàn về số lượng sản phẩm dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng cũng còn nhiều hạn chế. Mặc dù, SCB đã triển khai mơ hình giao dịch một cửa nhằm gia