CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
2.3 Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh
2.3.2 Phân tích nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của cơng ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.
Bảng 2.1. Phân loại các nguồn lực
Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ
một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồđạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ.
Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh cơng ty, văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng
đồng.
Mọi cơng ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
[21]
Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Mơ hình chuỗi giá trị của Porter
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005, 225) “các hoạt động của một công ty tập trung hoặc một lĩnh vực kinh doanh của một cơng ty đa dạng hóa sẽ tạo thành một tổng thể. Tập hợp các hoạt động như thế được gọi là một chuỗi giá trị. Các chuỗi giá
trị không đứng độc lập mà nên được xem như một phần của quá trình tạo ra giá trị
rộng hơn hoặc các hệ thống giá trị (Michael Porter “Competitive Strategy”, ,1985,
trang 59)”
Các hoạt động này được nhóm thành năm hoạt động chính góp phần trực tiếp vào sản phẩm đầu ra, và bốn hoạt động hỗ trợ, nhằm duy trì các hoạt động chủ yếu bằng cách tìm và thiết lập các nguồn lực cần thiết (Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1985, trang 36). Cơ sở hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ thuật Cung ứng Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Tiếp thị và bán hàng Dịch vụ Cận biên
Hình 2.6 Mơ hình chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động (Nguồn: Michael Porter “Competitive Strategy”, 1985, trang 37) , (Nguồn: Michael Porter “Competitive Strategy”, 1985, trang 37) ,
[22]
Hình 2.7 mơ hình chuỗi giá trịđể nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ Chuỗi giá trị với các hoạt động Các nguồn lực A B1 B2 C2 C1 Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích.
(Nguồn: Grunig & Kuhn, “hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 299)
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kếđến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơđồ. Sau đó, các hoạt động hỗ
trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
[23]
2.3.2.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)
Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực đểđạt được mục tiêu kinh doanh (Thọ & Trang, 2007)
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị
kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad & Hamel, 1990).
2.3.2.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị
của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sựđổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như
khó có thể mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, khơng ngừng biến hố. Các đối thủ
muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
[24]
2.3.3. Đánh giá các năng lực cạnh tranh 2.3.3.1. Phương pháp chuyên gia