1.7.3 .1Chiến lược dẫn đầu về chi phí
3.2 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty địa ốc Hoàng Quân về căn hộ
trong lĩnh vực bất động sản.
- Xây dựng thương hiệu căn hộ cao cấp ngày càng lớn mạnh trong cộng đồng, bao gồm người Việt Nam có thu nhập cao, Việt kiều, người nước ngoài sinh sống và làm việc tại Việt Nam.
- Tạo dựng và duy trì tốt mối quan hệ với các cơ quan cơng quyền nói chung và tại các quận trung tâm Tp. HCM nói riêng. Nhằm nắm bắt kịp thời thơng tin về quy hoạch, quỹ đất…, tạo cơ sở cho việc lập chiến lược cạnh tranh.
3.2 Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Cơng ty Địa ốc Hồng Quân về căn hộ cao cấp. cao cấp.
Dựa trên sự phân tích, đánh giá các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu và kết quả nghiên cứu định lượng trong chương 2, cùng với sứ mệnh và các mục tiêu Công ty đã vạch ra. Các chiến lược được lựa chọn nhằm mục đích tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của Công ty.
3.2.1 Chiến lược cạnh tranh tổng quát về chi phí. Cơ sở hình thành. Cơ sở hình thành.
Chiến lược kết hợp S/O
O1: Cầu về nhà ở tại Tp. HCM còn rất cao. O3: Các kênh huy động vốn ngày càng đa
dạng.
O4: Tầng lớp người dân có thu nhập cao
càng tăng nhanh.
O5: Lượng người nước ngoài vào Việt Nam
làm việc và sinh sống ngày càng cao.
S1: Hệ thống với các hoạt động khép
kín: Bất động sản, thẩm định giá,
thiết kế, xây dựng, pháp lý
S2: Hệ thống phân phối rộng với các
sàn hoạt động trên 10 năm..
S3: Có nhiều năm kinh nghiệm trong
triển khai và quản lý dự án BĐS
S4: Uy tín thương hiệu Hồng Qn
trong lĩnh vực bất động sản.
Ö Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục tiêu
- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng - Củng cố thương hiệu
đang còn rộng lớn. Đồng thời củng cố hình ảnh thương hiệu Hồng Qn trên thị
trường người có thu nhập cao, người nước ngồi sinh sống và làm việc tại Việt Nam.
Sự phát triển bền vững và lớn mạnh của Công ty mẹ (Cơng ty CP TV-TM-DV
Địa ốc Hồng Qn) cũng tạo điều kiện cho các công ty thành viên phát triển và lớn
mạnh theo. Sự phát triển của các thành viên cũng góp phần nâng cao thương hiệu trên thị trường.
3.2.2 Chiến lược cạnh tranh tổng quát về sự đa dạng của sản phẩm.
Chiến lược kết hợp S/T
T1: Đối thủ ngày càng mạnh, nhiều công
ty bất động sản lớn được thành lập, đặc
biệt là các công ty nhà nước chuyển qua công ty cổ phần với quỹ đất lớn.
T2: Hành lang pháp lý ngày càng hồn
thiện và minh bạch hơn, vì vậy thu hút nhiều cơng ty nước ngồi mạnh về quản lý, kinh nghiệm và vốn về lĩnh vực bất
động sản vào Việt Nam đầu tư.
T3: Quỹ đất ngày càng cạn kiệt đặc biệt
là tại các quận nội thành Tp. HCM
S1: Hệ thống với các hoạt động khép
kín: Bất động sản, thẩm định giá,
thiết kế, xây dựng, pháp lý
S2: Hệ thống phân phối rộng với các
sàn hoạt động trên 10 năm..
S3: Có nhiều năm kinh nghiệm trong
triển khai và quản lý dự án BĐS
S4: Uy tín thương hiệu Hồng Quân
trong lĩnh vực bất động sản.
Ö Chiến lược phát triển sản phẩm đa
dạng, giá cạnh tranh
Mục tiêu
- Đa dạng sản phẩm - Gia tăng thị phần. - Duy trì lợi thế về giá
Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng cho thị trường bằng những sản phẩmcó
phong cách khác nhau với chất lượng cao. Việc phát triển sản phẩm là điều quan trọng để di trì vị thế người dẫn đầu.
Với thế mạnh là hệ thống với các hoạt động khép kín, hệ thống phân phối và uy tín thương hiệu, Cơng ty cần nghiên cứu và phát triển đa dạng sản phẩm.Với
hàng theo phong cách Tây Âu. Một số chức năng, cũng như tiện ích của căn hộ tùy từng vị trí tọa lạc mà có hoặc khơng có. Với vị trí khu căn hộ tọa lạc tại vị trí có cơ sở hạ tầng phát triển với nhiều tiện ích như siêu thị, nhà hàng, trung tâm thể dục thể thao, hồ bơi, thẩm mỹ chăm sóc sắc đẹp, y tế… thì trong khu căn hộ khơng cần có những tiện ích đó. Ngược lại với những khu vực đó thì gia tăng các tiện ích khác
như chỗ đậu xe hơi, an toàn nhằm tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ cũng như đáp ứng khách hàng có thu nhập.
3.2.3 Chiến lược cạnh tranh tổng quát về chi phí thấp.
Chiến lược kết hợp W/O
O1: Cầu về nhà ở tại Tp. HCM còn rất cao. O2: Thị trường bất động sản Việt Nam nói
chung, Tp. HCM nói riêng cịn nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai.
O4: Tầng lớp người dân có thu nhập cao càng
tăng nhanh.
O5: Lượng người nước ngoài vào Việt Nam làm việc và sinh sống ngày càng cao.
W2: Đội ngũ nhân sự cho các
dự án lớn còn thiếu về số lượng và thiếu về kinh nghiệm
W4: Quỹ đất tại các quận nội
thành rất ít.
W5: Nguồn vốn cịn nhỏ.
Ư Chiến lược tập trung chi phí thấp.
Mục tiêu
- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng.
- Gia tăng lợi nhuận.
Chiến lược này áp dụng đối với các dự án căn hộ cao cấp nằm ngoài khu vực trung tâm. Do chiếm ưu thế về giá cả do giá đất thấp hơn nhiều lần so với khu vực trung tâm (giá đất mặt tiền Tỉnh lộ 25B, Quận 2 có giá: 25 triệu/m2 trong khi đó giá
đất mặt tiền đường Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3 giá giao động từ 150-230
triệu/m222).
Chiến lược này tập trung vào khách hàng có thu nhập cao tại khu vực căn hộ tọa lạc với giá thấp hơn nhiều so với căn hộ cùng chất lượng tọa lạc tại nội thành. Do áp lực về chi phí và hạ tầng xã hội tại các khu vực trung tâm, một số doanh nghiệp phải di dời ra các quận ngoại thành. Đi theo đó, nhân sự cũng phải di dời
theo, chính vì vậy mà cầu về nhà ở cũng tăng theo. Đây là đối tượng cần nghiên cứu kỹ để đáp ứng đúng chuỗi giá trị khách hàng.
3.2.4 Chiến lược cạnh tranh về mặt tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức.
Chiến lược kết hợp W/T
T2: Hành lang pháp lý ngày càng hoàn
thiện và minh bạch hơn, vì vậy thu hút nhiều cơng ty nước ngoài mạnh về quản lý, kinh nghiệm và vốn về lĩnh vực bất
động sản vào Việt Nam đầu tư.
T4: Tính chu kỳ (nguy cơ bong bóng hoặc
đóng băng bất động sản).
W1: Hoạt động nghiên cứu phát
triển, đặc biệt là nghiên cứu môi
trường kinh doanh chưa được chú
trọng.
W4: Quỹ đất tại các quận nội thành
rất ít.
W5: Nguồn vốn cịn nhỏ.
Ỵ Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ
chức
Mục tiêu
- Đảm bảo kinh doanh bền vững. - Khắc phục điểm yếu, giảm chi phí..
Như đã phân tích ở chương 2, các điểm yếu về quỹ đất dự trữ tại các quận nội thành rất ít, nguồn vốn cịn nhỏ, việc nghiên cứu và dự đốn thị trường chưa được chú trọng đầu tư. Chiến lược này nhằm hoàn thiện lại bộ máy tổ chức, xây dựng hệ thống quản lý phù hợp để khắc phục các điểm yếu còn tồn tại, tăng hiệu quả hoạt
động nhằm giảm bớt chi phí, cạnh tranh hiệu quả hơn đối thủ và tối đa hóa lợi
nhuận khi thị trường “sốt” và giảm thiểu thiệt hại khi thị trường “đóng băng”.
Chu kỳ dao động của thị trường BĐS gồm có 4 giai đoạn: phồn vinh (sơi
động), suy thối (có dấu hiệu chững lại), tiêu điều (đóng băng) và phục hồi (nóng
dần lên có thể gây “sốt”). Khi thị trường đóng băng như hiện nay, thì cơng ty cần lựa chọn chiến lược cắt giảm dự án đầu tư dàn trãi, nhân sự,... để tái cấu trúc lại về mặt tổ chức.
3.2.5 Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm.
Sản phẩm bất động sản là loại sản phẩm đặc biệt, ngồi tính năng sử dụng nó cịn là tài sản thể hiện sự giàu có, địa vị của chủ sở hữu nó.
Với phân khúc căn hộ cao cấp của Công ty, đây là sản phẩm chủ lực để nâng tầm thương hiệu của Công ty. Trong giai đoạn hiện nay, phân khúc này đang phải cạnh tranh rất khốc liệt về giá với phân khúc trung bình.
Từ kết quả nghiên cứu chương 2 cùng với bảng 2.17, 2,18 và 2,19 dưới góc nhìn và đánh giá của khách hàng với sản phẩm căn hộ cao cấp, từ đó tác giả đưa ra một số chiến lược để cạnh tranh về mặt sản phẩm.
a. Hạ tầng kỹ thuật và dịch vụ tại chỗ:
- Vấn đề an ninh, khách hàng đánh giá thấp nhân tố này, đây là nhân tố dịch vụ tại chỗ và rất dể thay đổi nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Vì vậy mà cung cấp tốt hơn về dịch vụ bảo vệ.
- Chỗ đậu xe hơn cũng được đánh giá thấp hơn xo với trung bình. Yếu tố này cần chú ý trong thiết kế và quy hoạch sao cho đảm bảo chỗ đậu xe hơn, đặc biệt khi khách hàng ngày càng giàu hơn, xe hơi nhiều hơn.
- Vật liệu nội thất đánh giá sự sang trọng, yếu tố này khách hàng đánh giá thấp hơn trung bình. Trong quá trình lựa chọn vật liệu ngồi giá thành cịn phụ thuộc rất nhiều vào thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Vì vậy cần khảo sát khách hàng và thị trường trước khi chọn vật liệu.
- Yếu tố về dịch vụ tại chỗ như có phịng spa, thu gom rác khách hàng đánh giá thấp về tiêu chí này. Dịch vụ này cần cải thiện hơn.
b. Tiện ích.
Các tiện ích về khu bệnh viện, hồ bơi, khu thương mại và hệ thống cung cấp gas được đánh giá thấp hơn so với trung bình. Tiện ích (hay hạ tầng xã hội) phụ
thuộc qui mô của dự án và phụ thuộc cơ sở hạ tầng xung quanh khu căn hộ. Vì vậy trong qui hoạch tổng thể, nếu qui mô khu căn hộ nhỏ khơng đảm bảo các tiện ích trên thì nên chọn tại vị trí có các tiện ích cơng cộng trên.
c. Môi trường sống nội bộ.
Vấn đề thiết kế các phòng hợp phong thủy, xây dựng đúng thiết kế ban đầu và phí dịch vụ khi sử dụng căn hộ được đánh giá cao hơn so với trung bình.
Cịn vấn đề vệ sinh khu vực vệ sinh cơng cộng cần cải thiện hơn vì khách hàng
Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn của khách hàng, đặc biệt là
vị trí tọa lạc của căn hộ. Thường nơi nào có cơ sở hạ tầng phát triển được nhiều
khách hàng ưu tiên lựa chọn vì ngồi những tiện ích riêng của khu căn hộ, khách hàng còn hưởng được những tiện ích cơng cộng xung quanh căn hộ. Yếu tố vị trí của căn hộ, khách hàng đánh giá thấp tiêu chí này so với trung bình. Vì vậy trong q trình lựa chọn vị trí căn hộ cho các dự án sau này cần cân nhắc về yếu tố vị trí.
Vị trí căn hộ tọa lạc tại vị trí cơ sở hạ tầng phát triển (thường là các quận nội thành) thì giá đất cao hơn nhiều so với khu vực hạ tầng kém phát triển hơn. Nếu chọn lựa phát triển căn hộ thuộc đẳng cấp cao thì nên chọn những vị trí có cơ sở hạ tầng phát triển.
e. Quy hoạch – thiết kế kiến trúc.
Các yếu tố về thoáng mát, hệ thống giao thông nội bộ kết nối tốt với khu vực cũng như tọa lạc của khu căn hộ tại vị trí yên tĩnh được khách hàng đánh giá cao. Nên các yếu tố này cần duy trì trong các dự án căn hộ sau này.
3.3 Một số giải pháp tổng quát thực hiện chiến lược cạnh tranh của Cơng ty địa ốc Hồng Qn về căn hộ cao cấp giai đoạn 2011-2020.
Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, phân tích chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi, phân tích SWOT của Cơng ty địa ốc Hồng Quân nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty với các chiến lược trên, tác giả đề xuất một số giải pháp hỗ trợ việc triển khai thực hiện chiến lược cạnh tranh sau:
3.3.1 Giải pháp về quảng bá thương hiệu. - Sự cần thiết của giải pháp. - Sự cần thiết của giải pháp.
Để thực hiện mục tiêu và các chiến lược đã đề ra, Cơng ty cần có kế hoạch
quảng bá thương hiệu một cách có hiệu quả nhằm mở rộng thị phần, tăng lợi nhuận, nhất là nâng cao vị thế của Công ty trong lĩnh vực bất động sản nói chung cũng như phân khúc căn hộ cao cấp nói riêng.
Xây dựng hình ảnh Cơng ty như là một nhà đầu tư bất động sản cao cấp
chuyên nghiệp, chất lượng hàng đầu tại Việt Nam.
- Nội dung giải pháp.
Sử dụng các hình thức quảng cáo hiệu quả (quảng cáo trên các báo, tạp chí nổi tiếng như: báo Tuổi trẻ, Thanh niên, Tạp chí bất động sản...), thơng qua đó nhấn
mạnh các ưu thế về sản phẩm căn hộ cao cấp của Cơng ty đồng thời xây dựng được hình ảnh đẹp của Công ty trước cộng đồng xã hội. Phấn đấu đến năm 2015- 2020 có 80% khách hàng biết đến Công ty và các sản phẩm của Công ty.
Quảng bá rộng rãi thương hiệu thông qua các kỳ hội chợ chuyên ngành hoặc các triển lãm bất động sản được tổ chức trong nước và quốc tế nhằm giới thiệu đến khách hàng các sản phẩm cao cấp của Công ty.
Tổ chức động thổ dự án thật ấn tượng để truyền tải thông tin dự án qua các
phương tiền truyền thơng một cách hiệu quả.
Ngồi ra ưu tiên xây dựng hệ thống phân phối quảng bá thông qua các sàn giao dịch bất động sản, cần chú trọng đến việc xây dựng văn hóa Cơng ty từ tạo ấn tượng về đồng phục, tác phong cho đến các phong trào văn thể mỹ thu hút đông đảo cán bộ công nhân viên và xây dựng mối quan hệ cộng đồng, hưởng ứng và đóng
góp cho các hoạt động từ thiện xã hội như xây nhà tình nghĩa, tình thương, sẻ chia, chăm sóc những người có hồn cảnh đặc biệt khó khăn.
3.3.2 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm. - Sự cần thiết của giải pháp. - Sự cần thiết của giải pháp.
Phục vụ nhiều nhu cầu thiết thực và đang dạng cho khách hàng.
Thị trường căn hộ cao cấp luôn sôi động, nhiều dự án, thiết kế khác nhau được chủ đầu tư giới thiệu.
- Nội dung giải pháp.
Chú trọng phát triển sản phẩm với các tiêu chí như kết quả nghiên cứu ở chương 2.
Nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, từ đó phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Phát triển sản phẩm mới, lạ nhằm thu hút khách hàng hoặc tạo dựng một xu hướng tiêu dùng mới cho khách hàng.
Nghiên cứu và dự đoán xu hướng thị trường ngắn hạng, trung hạn và dài hạn
để có chiến lược phát triển sản phẩm cho phù hợp.
Nghiên cứu đối tượng khách hàng để phát triển sản phẩm cho phù hợp.
Đặc điểm sản phẩm bất động sản là thời gian để hoàn thành rất lâu. Việc tính
tốn thời điểm hồn thành cũng như tiến độ từng công đoạn là cần thiết.
Không phải như hàng hóa đơn thuần khác, sản phẩm bất động sản có thể bán trước khi hoàn thiện sản phẩm.
- Nội dung giải pháp.
Bất động sản có tính chu kỳ, nên lúc sôi động lúc trầm lắng. Nên riển khai bán dự án cho khách hàng vào lúc sôi động nhất.
Quy hoạch dự án tổng thể, trên cơ sở đó chia ra từng giai đoạn hồn thành trên cơ sở tiến độ bán hàng. Mỗi dự án phức hợp gồm nhiều tịa nhà, nhiều cơng trình phụ. Có thể hồn thành phần cơng trình phụ để hỗ trợ tiếp thị cho bán hàng hoặc
tiến độ bán hàng có thể quyết định triển khai tiến độ xây dựng. Ví dụ, một dự án căn