5. Kết cấu luận văn
2.5 Những thành công và hạn chế của hoạt động marketing mix trong công tác
tác huy động vốn tại VCB
2.5.1 Thành công
2.5.1.1 Về sản phẩm dịch vụ
- Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm để tập trung vào nguồn huy động là khu vực dân cư, hiện nay sản phẩm huy động dành kho khách hàng cá nhân khá đa dạng về phương thức cũng như kỳ hạn gửi theo phương châm lấy nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu phát triển. Bên cạnh đó, VCB đã không ngừng cải tiến các sản phẩm hiện hữu và nghiên cứu thị trường để cho ra đời những sản phẩm mới phù hợp
nhu cầu khách hàng, nhờ vậy tăng khả năng thu hút khách hàng cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Trong thời gian đầu triển khai chương trình tiền gửi trực tuyến qua website www.vcb.com.vn áp dụng đối với khách hàng cá nhân, với những tiện ích và tính năng nổi trội, hình thức gửi tiền trực tuyến này đã thu hút được nhiều khách hàng cá nhân tham gia và làm gia tăng nguồn vốn huy động cho VCB. Mặc khác, hình thức này đã góp phần làm giảm áp lực cơng việc cho các giao dịch viên khi một số khách hàng chuyển qua áp dụng hình thức mở và tất tốn tài khoản tiền gửi trực tuyến.
Với những thành công nêu trên, nguồn vốn huy động của VCB liên tục tăng qua các năm ngay cả trong giai đoạn kinh tế Việt Nam rơi vào tình trạng khó khăn kéo dài. Đặc biệt, nguồn vốn huy động từ dân cư đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, góp phần thay đổi cơ cấu nguồn vốn huy động theo đối tượng của VCB trong giai đoạn 2008 - 2011, theo đó tỷ trọng huy động từ dân cư trong tổng nguồn huy động của VCB đã tăng từ 36% trong năm 2008 lên 54% trong năm 2011.
2.5.1.2 Về giá
VCB luôn tuân thủ quy định của NHNN trong hoạt động huy động vốn, đặc biệt là quy định về trần lãi suất huy động đối với mọi loại tiền, kỳ hạn và đối tượng gửi trong mọi thời kỳ. Đây được xem là phương châm hoạt động của VCB, được quán triệt trong toàn hệ thống từ những năm đầu thành lập ngay cả khi nền kinh tế Việt Nam rơi làm giai đoạn suy thoái, cạnh tranh về huy động vốn giữa các ngân hàng ngày càng trở nên khốc liệt.
2.5.1.3 Về mạng lƣới phân phối
- Hầu hết các chi nhánh và PGD của VCB được đặt tại các thành phố lớn hoặc các trung tâm hành chính, thương mại của quận huyện hoặc thị xã nên rất thuận tiện cho việc giao dịch của khách hàng. Với 1 Sở giao dịch và 78 chi nhánh phân bố trên cả nước, đến nay hầu hết các tỉnh thành có mật độ dân số đơng, kinh tế địa phương phát triển đều đã có điểm giao dịch của VCB.
- VCB đã đưa vào sử dụng thành công công nghệ hiện đại trong việc cung ứng các sản phẩm phục vụ cho việc huy động vốn là Mobilebanking và ib@nking. Đây
được xem là một trong những bước phát triển vượt bật nhất của VCB trong những năm qua theo xu thế thị trường và mở ra một kênh phân phối mới cho Ngân hàng theo hướng cơng nghệ hóa.
2.5.1.4 Về truyền thơng, khếch trƣơng
- Cơng tác xây dựng hình ảnh nhận diện đồng bộ đã được Ngân hàng tập trung chú trọng trong nhiều năm qua. Hiện nay, thương hiệu VCB đã tạo được dấu ấn trong lòng khách hàng và được nhiều người biết đến.
- Các mẫu quảng cáo của VCB được thiết kế khá đẹp mắt, màu sắc phù hợp với biểu tượng VCB và đã thu hút được sự chú ý của khách hàng. Do vậy, trong thời gian qua, các hình thức quảng cáo này đã thực hiện tốt công việc truyền tải nội dung đến khách hàng, góp phần tăng nguồn vốn huy động của VCB.
- Quà tặng có giá trị, phù hợp với sở thích của khách hàng và được khách hàng đánh giá cao về mặt chất lượng cũng như mẫu mã.
- Kết quả từ các chương trình khuyến mãi được thông tin rộng rãi thơng qua các kênh báo chí, đài truyền hình, website, ... đã tạo được lịng tin nơi khách hàng về sự minh bạch, công khai và công bằng khi tham gia các chương trình khuyến mãi của Ngân hàng.
2.5.1.5 Về đội ngũ nhân lực
- Quy trình tuyển dụng được ban hành và triển khai đồng loạt trong toàn hệ thống tạo sự rõ ràng và minh bạch trong hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng, mặc khác thể hiện tính chuyên nghiệp trong công tác tuyển dụng, đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự phục vụ cho công việc.
- Các khóa đào tạo được tổ chức dựa trên nhu cầu thực tiễn phát sinh trong quá trình tác nghiệp nên mang tính ứng dụng cao, phù hợp với nhu cầu đào tạo của nhân viên. Mặc khác, đội ngũ giảng viên đều là những cá nhân có uy tín trong ngành nên đã truyền đạt nhiều kiến thức và bài học bổ ích về kinh nghiệm làm việc thực tế cho nhân viên.
- Đội ngũ nhân sự quản lý nhiều kinh nghiệm, am hiểu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng và có thời gian gắn bó lâu năm tại VCB. Ngồi ra, hầu hết CBNV đều có kiến thức về chun mơn nghiệp vụ, đáp ứng nhu cầu do công việc đặt ra.
- Chế độ lương, thưởng, phúc lợi được ban hành, phổ biến rộng rãi và triển khai thống nhất trong toàn hệ thống. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần tạo sự cơng bằng, mang lại niềm tin cho cán bộ nhân viên để họ cống hiến hết sức mình vì một VCB ngày càng phát triển.
2.5.1.6 Về quy trình tác nghiệp
- Quy trình nghiệp vụ chặt chẽ, rõ ràng, góp phần hạn chế rủi ro tác nghiệp cho VCB. Do vậy, trong thời gian qua, VCB ít xảy ra trường hợp sai phạm liên quan đến công tác huy động vốn có thể gây tổn thất cho Ngân hàng.
- Quy trình được tinh gọn theo hướng ngày càng chuyên nghiệp và hợp lý hơn, rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng nhưng vẫn đảm bảo sự an toàn trong tác nghiệp. Điều này đã góp phần làm thay đổi cảm nhận không tốt của một số khách hàng về VCB vốn đã tồn tại khá lâu, do vậy làm tăng khả năng cạnh tranh của VCB trên thị trường.
2.5.1.7 Về dịch vụ khách hàng
Tiêu chí về chất lượng dịch vụ được ban hành cụ thể và phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống. Sau thời gian triển khai đồng loạt thực hiện các tiêu chí về chất lượng phục vụ của giao dịch viên và tiêu chuẩn chất lượng của điểm giao dịch bước đầu đã tạo sự cải thiện rõ rệt tại nhiều chi nhánh trong hệ thống. Hầu hết giao dịch viên đều đã ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, do vậy ấn tượng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của VCB cũng ngày càng thay đổi trong thời gian qua.
2.5.2 Hạn chế
2.5.2.1 Về sản phẩm dịch vụ
- Trong khi sản phẩm huy động dành cho khách hàng cá nhân rất đa dạng thì sản phẩm tiền gửi dành cho khách hàng là tổ chức kinh tế lại khá đơn điệu, chưa tạo được sự khác biệt so với các sản phẩm của ngân hàng khác để thu hút được sự quan
tâm của khách hàng. Bên cạnh đó, hình thức gửi trực tuyến cũng chỉ mới áp dụng đối với khách hàng cá nhân mà chưa mở rộng đối với khách hàng là tổ chức kinh tế, trong khi đó đây chính là đối tượng khách hàng thường xuyên có lượng tiền gửi nhàn rỗi tạm thời ngắn ngày mà VCB có thể tập trung thu hút.
- Sản phẩm huy động của VCB dành cho khách hàng cá nhân tuy đa dạng nhưng hầu hết đều chưa tạo được sự khác biệt so với các ngân hàng khác trên thị trường, chưa có các sản phẩm đặc thù dành cho các đối tượng khách hàng có số dư tiền gửi lớn hoặc khách hàng có số dư tiền gửi khơng ổn định theo thời gian.
2.5.2.2 Về giá cả
- Hiện nay, lãi suất huy động của VCB là khá thấp so với mặt bằng chung của thị trường nên chưa có sự thu hút đối với khách hàng, đặc biệt là khách hàng có lượng tiền gửi lớn. Do vậy, trong thời gian qua một số khách hàng của VCB chạy sang ngân hàng khác để hưởng lãi suất cao hơn. Đây là vấn đề mà VCB cần phải tập trung nguồn lực để giải quyết thỏa đáng trong hiện tại cũng như trong tương lai.
2.5.2.3 Về mạng lƣới phân phối
- Số lượng chi nhánh chưa đáp ứng nhu cầu của thị trường, đặc biệt là các địa bàn xa trung tâm hoặc các khu kinh tế đang phát triển. Tại các địa bàn xa trung tâm thì chỉ có các phịng giao dịch hoạt động, nếu khách hàng muốn rút hoặc gửi tiền với số lượng lớn phải có sự thơng báo trước cho Ngân hàng về thời gian và số lượng giao dịch chính xác.
- Việc mở rộng các chi nhánh và PGD của VCB chưa được đảm bảo cả về chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị, môi trường làm việc, cụ thể: một số PGD hoạt động trên mặt bằng kinh doanh nhỏ nên khơng có khơng gian chờ dành cho khách hàng hoặc khơng có vị trí đặt máy phát điện do vậy không đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động kinh doanh.
2.5.2.4 Về truyền thông, khuếch trƣơng
- Quảng cáo của VCB trên các kênh truyền hình vẫn với tần suất thấp, nội dung quảng cáo chưa tạo được ấn tượng sâu sắc và không để lại dấu ấn riêng đối với khách hàng.
- Trong thời gian qua, VCB chỉ thực hiện quảng cáo thường xuyên khi có các chương trình khuyến mãi hay những đợt tung ra sản phẩm mới. Mặc khác, đối tượng mà các chương trình quảng cáo hướng đến chủ yếu vẫn là khách hàng cá nhân.
- Các chương trình quảng cáo của VCB chưa đa dạng, chủ yếu vẫn theo phương thức truyền thống như: quảng cáo qua đài truyền hình, báo, tạp chí, website ... trong khi đó một số hình thức quảng cáo qua tin nhắn, qua thư với chi phí khá thấp nhưng hiệu quả vẫn chưa được áp dụng phổ biến.
- Trong các chương trình khuyến mãi, loại q tặng thường khơng đồng bộ và không thống nhất giữa các chi nhánh. Mặc khác, VCB cũng chưa có những tặng phẩm khơng mang tính chất thơng dụng kèm theo chức năng giới thiệu quảng bá thương hiệu VCB khi khách hàng sử dụng như: bút, áo mưa, sổ, ...
- Hiện nay, ngoài trang phục áo dài của nhân viên nữ là đồng phục chung cho toàn hệ thống thì các chi nhánh tự chuẩn bị trang phục cho mình. Sự khơng đồng nhất này phần nào thể hiện tính chưa chuyên nghiệp trong tổ chức và đồng thời chưa có sự thống nhất về nhận diện của VCB đối với khách hàng.
- Kỹ năng giao tiếp của một số nhân viên chưa tốt nên gây ấn tượng không tốt đối với khách hàng, đặc biệt là tại các chi nhánh có quy mơ nhỏ hoặc các PGD đặt tại các địa bàn xa trung tâm, ít chịu cạnh tranh từ các chi nhánh ngân hàng khác.
- Nhiều chi nhánh VCB chưa hồn thiện được mơ hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng, chủ động tìm đến khách hàng mà thay vào đó là bị động chờ đợi khách hàng tự tìm đến nên đã hạn chế số lượng khách hàng mới tăng thêm cũng như quy mô phát triển của nguồn vốn huy động.
2.5.2.5 Về đội ngũ nhân lực
- Hiện tại VCB chưa có bộ phận marketing độc lập mà chỉ thành lập những phịng và bộ phận có liên quan như: phịng Quan hệ Cơng chúng, phịng Quản lý bán sản phẩm bán lẻ, Trung tâm Dịch vụ Khách hàng,… Các phòng này cùng lúc phải thực hiện nhiều chức năng và nhiệm vụ nên tính chuyên nghiệp trong marketing chưa cao.
- Việc đào tạo cán bộ chưa được triển khai đồng bộ. Hàng năm, số lượng chương trình đào tạo khá ít và thời gian giữa hai đợt đào tạo liên tiếp lại dài. Mặc khác, do nhu cầu cấp thiết về nhân sự là giao dịch viên nên các nhân sự tuyển mới thường làm việc ngay khi bước vào thời gian làm việc chính thức mà chưa qua bất kỳ khóa huấn luyện nào do VCB HSC tổ chức.
- Hiện tại, số lượng các khóa học dành cho giao dịch viên chưa đáp ứng được nhu cầu của CBNV, mặc khác do hạn chế về số lượng người đào tạo nên các chi nhánh chỉ cử một hoặc vài CBNV đi học và về phổ biến lại.
- Bên cạnh đó, VCB hiện chưa có các khóa đào tạo dành cho cán bộ lãnh đạo mà chủ yếu chỉ dành cho cấp bậc nhân viên. Trong khi đó, nhu cầu đào tạo của nhóm này lại khá cao và vai trị việc đào tạo là vơ cùng quan trọng và hữu ích.
- VCB chưa tổ chức các đợt sát hạch lại kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ của giao dịch viên định kỳ hàng năm để có chính sách thăng tiến hay đào tạo bổ sung cho phù hợp. Hiện nay, thực tế đào tạo hàng năm vẫn dựa vào số lượng đăng ký của mỗi chi nhánh mà chưa có chính sách đào tạo bắt buộc và các khóa học bắt buộc dành cho các nhân viên đạt kết quả thấp trong các đợt sát hạch nghiệp vụ.
- Chính sách đánh giá, xếp loại nhân viên chưa được kiểm soát chặt chẽ nên việc thực hiện chưa đồng bộ và thống nhất trên toàn hệ thống. Do vậy, thời gian và cách thức đánh giá vẫn có sự khác nhau giữa các chi nhánh trong cùng hệ thống.
2.5.2.6 Về quy trình tác nghiệp
- Mặc dù VCB đã ban hành quy trình tác nghiệp trong việc nhận và mở tài khoản tiền gửi cho khách hàng tuy nhiên việc triển khai áp dụng trong toàn hệ thống vẫn chưa có sự đồng bộ. Mặc khác, một số chi nhánh VCB chưa có quầy hướng dẫn và giải đáp thắc mắc của khách hàng khi đến giao dịch nên khách hàng sẽ lúng túng khi lần đầu tiên đến VCB giao dịch hoặc chuyển giao dịch từ chi nhánh VCB này sang chi nhánh VCB khác.
- Đóng góp vào sự thành cơng của một ngân hàng không thể khơng kể đến vai trị của việc ứng dụng công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng trong các hoạt động chuyên mơn nghiệp vụ của ngân hàng đó. Tuy nhiên, hệ thống quản lý hiện tại
của VCB đã đưa vào sử dụng nhiều năm, bộc lộ nhiều hạn chế và vận hành chậm nên kéo dài thời gian xử lý giao dịch cho khách hàng.
2.5.2.7 Về dịch vụ khách hàng
- Quy định về tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của giao dịch viên và điểm giao dịch vẫn chưa được thực hiện triệt để tại các chi nhánh. Thậm chí, tại một số nơi cơng tác đánh giá chỉ được thực hiện theo hình thức, bên cạnh đó những trường hợp khơng đạt tiêu chuẩn vẫn không thấy khắc phục hay cải thiện.
- Các chính sách chăm sóc khách hàng do VCB triển khai trong năm với tần suất thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế tại nhiều chi nhánh. Do vậy, đối với những khách hàng lớn, để tăng cường mối quan hệ và giữ chân khách hàng, các chi nhánh sẽ triển khai một cách tự phát các chương trình chăm sóc khách hàng riêng.
- Mặc dù VCB HSC đã ban hành quy định việc chuẩn bị các phòng chờ dành cho khách hàng VIP, tuy nhiên do hạn chế về mặt bằng nên nhiều chi nhánh vẫn chưa thể triển khai.
- Nhiều chi nhánh đã thành lập nhiều năm, cơ sở vật chất xuống cấp, trang trí xung quanh các điểm giao dịch đã cũ, không đảm bảo nội dung truyền tải đến khách hàng do vậy khơng tạo được ấn tượng đẹp trong lịng khách hàng và ảnh hưởng đến thương hiệu VCB.
- Các thắc mắc, đóng góp của khách hàng về dịch vụ ngân hàng được thu thập chủ yếu qua các hộp thư góp ý, do vậy việc ghi nhận và giải đáp vẫn còn khá chậm.
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP MARKETING MIX NHẰM HUY ĐỘNG