Điều này hoàn toàn hợp lý vì Hội sở là trung tâm nhận vốn và bán vốn cho chi nhánh, và là trung tâm quản lý rủi ro của ngân hàng. Còn các chi nhánh chỉ đóng
vai trị các đơn vị kinh doanh, tìm kiếm lợi nhuận từ các hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
- 94 ý kiến (tỉ lệ 52%) cho rằng thành công cơ chế quản lý vốn tập trung trong việc chun mơn hóa cơng việc từ Hội sở đến chi nhánh với Mode = 4.
Biểu đồ 2.2: Đánh giá về việc chuyên mơn hóa cơng việc trong hệ thống
Điều này hồn toàn phù hợp với phần khảo sát sự cần thiết chuyển đổi cơ chế quản lý vốn là để chuyên mơn hóa cơng việc giữa Hội sở và chi nhánh.
Thực tế cũng đã chỉ ra rằng việc tập trung tăng cường chào bán một sản phẩm ngân hàng cụ thể theo định hướng của Hội sở sẽ hiệu quả hơn khi người làm trực tiếp sản phẩm này thấy được các lợi ích cụ thể qua lợi nhuận thu về hoặc lợi nhuận biên (Margin) được phân bổ. Việc cân đối giữa sản phẩm huy động và cho vay cũng như cân đối những độ lệch trong trong kinh doanh vốn ngân hàng không nên đặt lên vai người chào bán sản phẩm trực tiếp (ở đây là chi nhánh) mà nên đặt vào đơn vị có đủ thơng tin và khả năng quản lý hơn (ở đây là Hội sở). Việc quản lý và tính tốn được hiệu quả của từng sản phẩm dịch vụ sẽ là một tiền đề vững chắc trong việc phát triển đồng bộ, tối đa hóa lợi nhuận và đa dạng hóa hơn nữa các nghiệp vụ ngân hàng trong xu thế hiện nay.
- 104 ý kiến (tỉ lệ 57%) cho rằng thành công cơ chế quản lý vốn tập trung trong việc nâng cao chất lượng nhân sự làm công tác nguồn vốn với Mode = 4.
Biểu đồ 2.3: Đánh giá về chất lượng nhân sự làm công tác nguồn vốn
Nhân sự làm công tác nguồn vốn trước đây không được đào tạo bài bản mà chỉ làm theo kinh nghiệm hay là đưa từ bộ phận khác qua kiêm nhiệm để tiết kiệm chi phí nhân viên. Tuy nhiên khi chuyển sang cơ chế quản lý vốn mới thì nhân sự tại chi nhánh khơng cịn làm cơng tác nguồn vốn nữa mà chỉ có nhân sự tại Hội sở quản lý nguồn tài sản nợ, tài sản có.
Về mức độ bình thường:
- 91 ý kiến (tỉ lệ 50%) cho rằng vai trò cơ chế quản lý vốn tập trung trong việc giảm chi phí hoạt động trong hệ thống ngân hàng ở mức độ bình thường với Mode = 3.
Biểu đồ 2.4: Đánh giá trong việc giảm chi phí hoạt động
Mặc dù thực hiện cơ chế quản lý vốn tập trung sẽ giảm được chi phí nhân viên phòng nguồn vốn tại các chi nhánh, giảm chi phí huy động cho vay trên toàn hệ thống và giảm chi phí cơ hội do khuyến khích được chi nhánh tăng huy động và
cho vay. Tuy nhiên sự giảm chi phí này cũng chưa được phân tích và báo cáo hàng năm, do đó hiệu quả trong việc giảm chi phí của ngân hàng vẫn ở mức bình thường. - 113 ý kiến được khảo sát (tỉ lệ 61%) cho rằng vai trò cơ chế quản lý vốn tập trung trong việc tăng lợi nhuận của các chi nhánh do chênh lệch lãi suất mua bán vốn với Hội sở chính ở mức bình thường với Mode = 3.
1 2 3 4 5 2 27 113 34 10
Biểu đồ 2.5: Đánh giá trong việc tăng lợi nhuận của chi nhánh
Như vậy khảo sát phần này phù hợp với khảo sát ở phần 3, là không xác định được ảnh hưởng đến lợi nhuận của chi nhánh do có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của chi nhánh chứ không phải chỉ có việc thực hiện theo cơ chế mới.
Tuy nhiên, cơ chế điều chuyển vốn là một vấn đề phức tạp nhưng trong bối cảnh của kế tốn quản trị, nó là một công cụ được sử dụng trong ngành công nghiệp ngân hàng để đánh giá nguồn và sử dụng nguồn cho các mục đích đo lường hiệu suất. Trong hơn 25 năm nó đã được sử dụng tại nhiều tổ chức tài chính, cho phép nhà quản lý để hiểu được giá trị của sản phẩm dịch vụ họ cung cấp [Levey, 2008, trang 10]. Theo Levey [2008], một cơ chế FTP hiệu quả cho phép các ngân hàng tăng lợi nhuận bằng cách:
Quyết định giá chuyển vốn tốt hơn; Đánh giá lựa chọn quyết định đầu tư và quyết định tài trợ; Nâng cao việc phân bổ các nguồn tài nguyên chiến lược; Giúp xác định các sản phẩm, các phân khúc thị trường, các kênh có hiệu suất cao; Tăng cường sự hiểu biết về sản phẩm, phân khúc, các kênh hiệu suất thấp; Cải tiến kế hoạch ngân
sách…Tuy nhiên, hiện nay có nhiều yếu tố tác động đến tình hình kinh doanh trong kỳ của ngân hàng trong đó có nhiều yếu tố vi mô và vĩ mô, yếu tố trong nước và ngoài nước. Và ngân hàng cũng chưa có những báo cáo đánh giá những nhân tố ảnh hưởng đến việc tăng giảm lợi nhuận trong kỳ cũng như tác động của cơ chế quản lý vốn tập trung đến lợi nhuận của ngân hàng, do đó việc đánh giá ảnh hưởng của cơ chế quản lý vốn tập trung đến việc tăng lợi nhuận của ngân hàng là ở mức độ bình thường.
- 86 ý kiến khảo sát (tỉ lệ 46%) cho rằng vai trò cơ chế quản lý vốn tập trung trong việc gia tăng số lượng khách hàng do sản phẩm đa dạng phù hợp với nhu cầu khách hàng ở mức bình thường với Mode = 3.
Theo ý kiến phỏng vấn một số nhân viên có kinh nghiệm lâu năm tại ngân hàng thì bộ phận marketing ln tìm kiếm những ý tưởng và chương trình mới đưa vào thực hiện nhằm chiếm lĩnh thị phần và tạo sự đa dạng cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Khơng riêng gì trước hay sau khi áp dụng cơ chế quản lý vốn mới. Mặt khác, hiện tại định hướng phát triển của Eximbank là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu do đó dù áp dụng theo cơ chế quản lý vốn nào thì việc phát triển số lượng khách hàng và gia tăng doanh số là một trong những vấn đề sống còn của ngân hàng hiện nay. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1 2 3 4 5 10 53 86 24 13
Theo biểu đồ 3.6 trên thì 28% ý kiến còn cho rằng việc thực hiện cơ chế quản lý vốn tập trung là không hiệu quả trong việc gia tăng số lượng khách hàng do số lượng sản phẩm đa dạng phù hợp với nhu cầu khách hàng.
2.2.3.5. Giải pháp tăng hiệu quả cơ chế quản lý vốn
- Theo kết quả khảo sát thì 8% ý kiến cho rằng các chương trình dịch vụ của ngân hàng đã phù hợp với yêu cầu của khách hàng. 53% ý kiến là các chương trình chủ yếu hướng tới lãi suất ngắn hạn, cần bổ sung thêm những chương trình lãi suất trung dài hạn khác. 39% ý kiến cần đưa ra những chương trình khác hướng tới riêng nhiều đối tượng (như giáo viên, bác sĩ, công an…).
Biểu đồ 2.7: Ý kiến về các chương trình sản phẩm của ngân hàng
- 25% ý kiến được khảo sát (47 người) cho rằng mức Margin hiện nay quá thấp chưa kích thích chi nhánh tăng huy động và cho vay. Còn 75% ý kiến còn lại (139 người) cho rằng mức Margin hiện tại chấp nhận được. Với mức Margin này đã kích thích chi nhánh tăng cường huy động và cho vay để kiếm lợi nhuận từ điều chuyển vốn với Hội sở chính.
25%
75%
Mức margin hiện nay quá thấp (47)
Mức margin hiện tại chấp nhận được (139)
Biểu đồ 2.8: Ý kiến về mức Margin phân bổ
- Liên quan đến phần mềm Korebank thì theo biểu đồ 3.9 thì 13% người được khảo sát cho rằng hệ thống chạy FTP trên Korebank đã thiết kế phù hợp, 46% ý kiến (141 người được khảo sát) thì cho rằng một số màn hình Korebank liên quan tới FTP chi nhánh xem không được và 41% trong số người được khảo sát đề xuất cần thêm 1 số mục như tổng lợi nhuận của mỗi khách hàng, mã sản phẩm để phân biệt các sản phẩm huy động cho vay thuộc nhóm đặc thù.
2.3. Thành cơng của cơ chế quản lý vốn tập trung FTP 2.3.1. Thành công của cơ chế quản lý vốn tập trung đối với các chi 2.3.1. Thành công của cơ chế quản lý vốn tập trung đối với các chi
nhánh
Trường hợp 1: Ví dụ minh hoạ về công cụ FPT, nhưng khái quát một thực tiễn đang áp dụng phổ biến tại các NHTM Việt Nam với cơ chế quản lý vốn cũ như sau: Giả sử trong một ngân hàng được chia thành hai bộ phận là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân. Ở hầu hết các ngân hàng đều xảy ra hiện tượng là báo cáo doanh số và lợi nhuận của bộ phận khách hàng doanh nghiệp đều cao hơn bộ phận khách hàng cá nhân, do một dự án tín dụng của một khách hàng doanh nghiệp có thể lên đến nhiều trăm tỷ đồng; trong khi đó, hoạt động tín dụng cá nhân thường ở mức vài tỷ đồng. Và như vậy, hầu như các ngân hàng tập trung nguồn lực chủ yếu phục vụ khu vực khách hàng doanh nghiệp, trong khi khu vực khách hàng cá nhân lại không được chú trọng. Việc đánh giá hiệu quả ở đây chủ yếu căn cứ vào các số liệu tài chính phản ánh trên hệ thống tài khoản sổ cái và báo cáo thu nhập chi phí mà khơng tính tốn được một cách thực tế khu vực nào đóng góp bao nhiêu vào tổng lợi nhuận của ngân hàng.
Các giả định mang tính tổng quát cho mơ hình chỉ có 2 bộ phận là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, và điều chuyển vốn theo mơ hình cũ:
- Ngân hàng chỉ có hai bộ phận kinh doanh là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.
- Mơ hình này khơng tính đến các yếu tố rủi ro và mặc định nếu có thì đã được phản ánh vào lãi suất.
- Khách hàng doanh nghiệp chỉ gửi tiền gửi không kỳ hạn; khách hàng cá nhân chỉ gửi tiền gửi tiết kiệm (có kỳ hạn).
Cả hai đối tượng khách hàng đều vay vốn kinh doanh. Vì khách hàng doanh nghiệp có xu hướng vay vốn thương mại ngắn hạn để bổ sung vốn lưu động phục vụ sản
xuất kinh doanh nên: (1) số dư lớn hơn và (2) lãi suất thấp hơn các khoản cho vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân.
Bảng 2.6 Phân bổ nguồn lực- chưa sử dụng FTP (Nguồn: Nguyễn Anh Tuấn - Công cụ định giá vốn điều chuyển trong quản lý Tài sản có/Tài sản nợ ngân hàng và phân cụ định giá vốn điều chuyển trong quản lý Tài sản có/Tài sản nợ ngân hàng và phân
tích hiệu quả hoạt động kinh doanh)
Mục Khách hàng doanh nghiệp Lãi suất áp dụng cho KHDN Khách hàng cá nhân Lãi suất áp dụng cho KHCN Tổng cộng trong NH Tài sản có
Cho vay thương mại 80.000 10% - 80.000
Cho vay tiêu dùng - 40.000 14% 40.000
Tổng tài sản Có 80.000 40.000 120.000
Tài sản Nợ
Tiền gửi không KH 50.000 0% 50.000
Tiền gửi có kỳ hạn - 70.000 5% 70.000
Tổng tài sản Nợ 50.000 70.000 120.000
Thu nhập từ lãi 8.000 5.600 13.600
Chi phí từ lãi (3.500) (3.500)
Thu nhập thuần từ lãi 8.000 2.100 10.100
Theo bảng số liệu giả định thì cho vay khách hàng doanh nghiệp là 80.000 đồng (lãi suất 10%) và huy động 50.000 đồng (lãi suất 0%), cịn nhóm khách hàng cá nhân cho vay 40.000 đồng (lãi suất 14%) và huy động 70.000 đồng (lãi suất 5%). Kết quả thì nhóm khách hàng doanh nghiệp làm ra được 8.000 đơng lãi thuần, cịn nhóm khách hàng cá nhân làm ra được 2.100 đồng lãi thuần.
Kết luận theo phân tích đối với trường hợp chưa áp dụng cơ chế FTP: Bộ phận khách hàng doanh nghiệp làm ra tuyệt đối nhiều lợi nhuận hơn bộ phận khách hàng
cá nhân. Do vậy, ngân hàng cần tập trung nguồn lực cho bộ phận khách hàng doanh nghiệp.
Trường hợp 2: Đối với trường hợp Ngân hàng áp dụng cơ chế quản lý vốn tập trung FTP, các giả định mang tính tổng qt cho mơ hình:
- Tồn bộ tiền gửi không kỳ hạn của khách hàng doanh nghiệp và tiền gửi có kỳ hạn của khách hàng cá nhân đều phải chuyển về bộ phận ngân quỹ nội bộ. Khi chuyển về, bộ phận ngân quỹ nội bộ sẽ phải trả lãi cho bộ phận khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.
- Tỷ suất FTP (điều chuyển vốn nội bộ) đảm bảo thấp hơn lãi suất cho tín dụng và cao hơn lãi suất tiền gửi.
Bảng 2.7: Phân bổ nguồn lực - có sử dụng công cụ FTP (Nguồn: Nguyễn Anh Tuấn - Công cụ định giá vốn điều chuyển trong quản lý Tài sản có/Tài sản nợ ngân hàng và
phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh)
Mục Khách hàng DN Lãi suất hoặc tỷ suất FTP Khách hàng CN Lãi suất hoặc Tỷ suất FTP Trung tâm vốn Tổng cộng NH Thu nhập từ lãi 8.000 10% 5.600 14% 13.600 Chi phí nhận vốn FTP (6.400) 8% (2.800) 7% 9.200 - (Chênh lệch) 1.600 2.800 9.200 13.600 Chi phí lãi - 0% (3.500) 5% (3.500) Thu nhập chuyển vốn FTP 3.000 6% 4.550 6.5% (7.550) - (Chênh lệch) 3.000 1.050 (7.550) (3.500) Lãi thuần 4.600 3.850 1.650 10.100
Theo mơ hình giả định thì khách hàng doanh nghiệp với 80.000 đồng cho vay (lãi suất 10%) thu được 8.000 đồng thu nhập, đồng thời 80.000 đồng vốn cho vay phải mua từ Hội sở với lãi suất 8%, như vậy chi phí nhận vốn là 6.400 đồng. Chênh lệch chi nhánh được hưởng là 8.000 – 6.400 = 1.600 đồng.
Đồng thời với số vốn huy động 50.000 (lãi suất 0%) và bán lại vốn cho Hội sở (lãi suất 6%), chi nhánh thu được thu nhập chuyển vốn là 3.000 đồng. Tổng thu nhập của chi nhánh 1.6
00+3.000=4.600 đồng.
Tương tự đối với khách hàng cá nhân chênh lệch lãi suất mua vốn từ Hội sở và cho khách hàng vay chi nhánh được hưởng là 2.800 đồng. Chênh lệch bán vốn cho Hội sở và huy động vốn chi nhánh được hưởng là 1.050 đồng. Như vậy tổng thu nhập của chi nhánh là 2.800+1.050=3.850 đồng.
Kết luận theo phân tích mơ hình có áp dụng cơ chế FTP:
Lợi nhuận bộ phận khách hàng doanh nghiệp làm ra không chênh lệch nhiều so với lợi nhuận bộ phận khách hàng cá nhân làm ra. Do vậy, quyết định phân bổ nguồn lực phải tương ứng.
Tổng lợi nhuận của ngân hàng không thay đổi nhưng bộ phận Trung tâm vốn tại Hội sở cũng là bộ phận tạo ra lợi nhuận do thực hiện nghiệp vụ quản lý rủi ro lãi suất bằng cách chuyển vốn và mua vốn từ Hội sở.
Rủi ro lãi suất được chuyển từ bộ phận khơng có chun môn quản lý rủi ro lãi suất là khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân sang bộ phận chuyên nghiệp là ngân quỹ nội bộ.
2.3.2. Thành công của cơ chế quản lý vốn tập trung đối với toàn hệ thống thống
2.3.2.1. Thành cơng trong việc kiểm sốt rủi ro
Quản lý vốn theo cơ chế Netting trước đây thì mỗi chi nhánh là một đơn vị độc lập trong việc quản lý tài sản nợ và tài sản có. Mỗi chi nhánh có bộ phận nguồn vốn riêng để cân đối nguồn vốn và sử dụng vốn, phân tán công tác quản lý vốn về từng chi nhánh trong toàn hệ thống. Tuy nhiên với sự biến động của thị trường tài chính kèm theo xu hướng tự do hóa tài chính dẫn đến lãi suất thay đổi sẽ do những yếu tố
thị trường tài chính trong nước và thế giới tác động thì ngân hàng ln có những rủi ro phát sinh trong quá trình điều hành nguồn vốn. Mặt khác trình độ nghiệp vụ của nhân viên nguồn vốn tại chi nhánh không được đào tạo bài bản, công tác quản lý rủi ro chưa được chú trọng và quan tâm đúng mức nên sẽ dẫn đến lúng túng và bị động trong việc quản lý rủi ro như rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất và rủi ro kỳ hạn tại chi nhánh. Tại địa bàn TpHCM hay Hà Nội việc nắm bắt thông tin và phản ứng các biến động của thị trường tài chính đối với tác động của nó đến cơng tác quản lý TSN-TSC ln hiệu quả và tích cực hơn các tỉnh thành. Như vậy công tác quản lý vốn chịu sự tác động riêng lẻ của từng chi nhánh với các cách xử lý không