KẾT QUẢ KHẢO SÁT

2.2 KHẢO SÁT THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

2.2.4 KẾT QUẢ KHẢO SÁT

(Xem phụ lục 03 về thống kê kết quả khảo sát)

2.2.4.1 Mơi trường kiểm sốt:

Bảng 2.2 Thống kê kết quả khảo sát về mơi trường kiểm sốt

CÂU HỎI

TRẢ LỜI

CĨ KHƠNG

1. MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT

1.1 Tính trung thực và các giá trị đạo đức

1. Doanh nghiệp có ban hành và áp dụng quy tắc đạo đức khơng? Nếu có, được ban hành dưới dạng nào?

26/30 (87%)

4/30 (13%) 6/30 (20%) Lời nói 20/30 (67%) Văn bản 4/30 (13%) Sổ tay đạo đức 2. Nhà quản lý có hướng dẫn các tình huống cần có sự can

thiệp của họ đối với các thủ tục kiểm sốt khơng? (Từ khâu chọn và xử lý đất, tạo dáng, trang trí hóa văn, tráng men, nung,…)

27/30 (90%)

3/30 (10%)

3. Nhà quản lý có ln áp dụng các thủ tục kiểm soát đã được thiết lập khi vận dụng vào thực tế không?

24/30 (80%)

6/30 (20%) 4. Các mục tiêu đặt ra cho mỗi cá nhân hay bộ phận có thực

tế và có thể đat được trong điều kiện hiện tại hay không?

20/30 (67%)

10/30 (33%) 5. Doanh nghiệp ln có chính sách và biên pháp khuyến

khích cơng nhân viên nâng cao tay nghề để đạt được các sản phẩm chất lượng và mẫu mã đẹp không?

28/30 (93%)

2/30 (7%)

47

1.2 Cam kết về năng lực

6. 6. Trong sản xuất gốm sứ, trình độ tay nghề của công nhân rất quan trong. Vậy doanh nghiệp có thiết lập bảng mô tả công việc hoặc bảng phân công công việc cho một công việc nhất định khơng? (ví dụ như từ khâu chọn và xử lý đất, tạo dáng, trang trí hoa văn, tráng men và khâu nung,…)

29/30 (97%)

1/30 (3%)

7. Khi tuyển chọn công nhân có phân cơng cơng việc theo khả năng cho phù hợp với từng khâu trong sản xuất gốm sứ không?

26/30 (87%)

4/30 (13%)

8. Doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ cho công nhân viên nâng cao nghiệp vụ, trình độ chuyên môn như tổ chức chương trình đào tạo nâng cao tay nghề hay hỗ trợ cơng nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngồi khơng?

6/30 (20%)

24/30 (80%)

9. Doanh nghiệp thiết lập quy trình tuyển dụng nhân viên và ln áp dụng một cách công khai và rõ ràng:

2/30 (7%) Hoàn toàn đồng ý 6/30 (20%) Đồng ý 19/30 (63%) Không đồng ý 2/30 (7%) Hồn tồn khơng đồng ý 1/30 (3%) Khơng có ý kiến

10. Nhân viên có hiểu rõ về hành động sai lệch so với chính sách và quy định của doanh nghiệp sẽ chịu các hình phạt thích hợp khơng?

20/30 (67%)

10/30 (33%)

1.3 Hội đồng Quản trị và ban kiểm soát

11. Thành viên của Hội đồng Quản trị luôn tách biệt với Ban Giám đốc của doanh nghiệp:

14/30 (47%) Hoàn toàn đồng ý 7/30 (23%) Đồng ý 4/30 (13%) Không đồng ý 5/30 (17%) Hồn tồn khơng đồng ý 0/30 (0%) Khơng có ý kiến

12. Định kỳ Hội đồng quản trị tổ chức họp để thiết lập những chính sách, xác định mục tiêu, chiến lược quản lý, xem xét và đánh giá lại mục tiêu của doanh nghiệp:

48

5/30 (17%) Khi có nhu cầu 1/30 (3%) Không bao giờ 13. Hội đồng Quản trị có được cung cấp thông tin kịp thời và đầy đủ để giám sát mục tiêu và chiến lược quản lý, kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng và các cam kết quan trọng không?

26/30 (87%)

4/30 (13%)

1.4 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

14. Nhà quản lý luôn hành động một cách thận trọng, và chỉ hành động sau khi đã phân tích kỹ các rủi ro cũng như lợi ích tiềm ẩn của dự án:

12/30 (40%) Hoàn toàn đồng ý 13/30 (43%) Đồng ý 3/30 (10%) Không đồng ý 2/30 (7%) Hồn tồn khơng đồng ý 0/30 (0%) Khơng có ý kiến

15. Nhà quản lý và nhân sự chủ chốt về tài chính có bị thay thế q thường xun khơng?

4/30 (13%) Chưa bao giờ 14/30 (47%) Hiếm khi 7/30 (23%) Thỉnh thoảng 5/30 (17%) Thường xuyên

16. Nhà quản lý luôn quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính:

17/30 (57%) Hồn tồn đồng ý 10/30 (33%) Đồng ý 2/30 (7%) Không đồng ý 1/30 (3%) Hồn tồn khơng đồng ý 0/30 (0%) Khơng có ý kiến

17. Nhà quản lý có sẵn sàng điều chính BCTC khi phát hiện có sai sót khơng? 2/30 (7%) Chưa bao giờ 4/30 (13%) Hiếm khi 4/30 (13%) Thỉnh thoảng 20/30 (67%) Thường xuyên

1.5 Cơ cấu tổ chức

18. Doanh nghiệp có xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức không? 28/30 (93%)

2/30 (7%) 19. Cơ cấu tổ chức có phù hợp với quy mơ và đặc điểm của

doanh nghiệp hay không?

27/30 (90%)

3/30 (10%) 20. Người quản lý chủ chốt luôn hiểu rõ trách nhiệm, đủ kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với trách nhiệm của họ:

49

11/30 (37%) Hoàn toàn đồng ý 12/30 (40%) Đồng ý 6/30 (20%) Không đồng ý 1/30 (3%) Hồn tồn khơng đồng ý 0/30 (0%) Khơng có ý kiến

1.6 Phân định quyền hạn và trách nhiệm

21. Cơng ty có phân chia quyền hạn và trách nhiệm bằng văn bản cho từng cá nhân hay từng nhóm phù hợp với năng lực của họ không?

11/30 (37%)

19/30 (63%)

22. Các bộ phận nghiệp vụ có kiêm ghi chép kế tốn khơng?

6/30 (20%)

24/30 (80%) 23. Nhân viên bảo quản tài sản có kiêm ghi chép nghiệp vụ

không?

4/30 (13%)

26/30 (87%) 24. Nhân viên kế tốn có kiêm bảo quản tài sản khơng? 4/30

(13%)

26/30 (87%)

1.7 Chính sách nhân sự

25. Khi tuyển dụng, doanh nghiệp có chú trọng đến tay nghề của cơng nhân và trình độ chun mơn hay khơng?

3/30 (10%)

27/30 (90%) 26. Sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp có những chính sách,

biện pháp để phát triển đội ngũ nhân viên trung thực và có khả năng chuyên môn không?

3/30 (10%)

27/30 (90%)

27. Doanh nghiệp có tổ chức hay tạo điều kiện để công nhân viên tham gia các khóa đào tạo về nâng cao tay nghề hay kỹ năng trong công việc không?

4/30 (13%)

26/30 (87%)

28. Doanh nghiệp có xây dựng chế độ khen thưởng, kỷ luật rõ ràng không?

9/30 (30%)

21/30 (70%)

Theo kết quả khảo sát cho thấy:

50

 Ưu điểm:

- Theo kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp có quan tâm đến việc xây dựng các vấn đề liên quan đến chuẩn mực đạo đức, có đến 87% doanh nghiệp có xây dựng chuẩn mực này, trong đó có 67% các doanh nghiệp này xây dựng dưới dạng văn bản, 13% dưới dạng sổ tay đạo đức và 20% dưới dạng lời nói.

- Đặc thù của quy trình sản xuất gốm sứ là phải kiểm soát chặt chẽ từ khâu chọn nguyên vật liệu đầu vào đến khâu tạo dáng, trang trí hoa văn và nung vì quá trình này phụ thuộc rất nhiều vào tay nghề của người thợ thủ công. Vì thế, nhà quản lý các doanh nghiệp rất xem trọng các thủ tục kiểm sốt đến q trình này (90%) và hướng dẫn cho cơng nhân các tình huống cần có sự can thiệp của họ.

- Các doanh nghiệp có chính sách và biện pháp khuyến khích cơng nhân viên nâng cao tay nghề để đạt được các sản phẩm chất lượng và mẫu mã đẹp (93%), điều này nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm và luôn tạo ra sự khác biệt mà sản phẩm gốm sứ ln địi hỏi sự khác biệt và sự tinh xảo.

 Tồn tại:

- Tuy nhiên, việc xây dựng chuẩn mực đạo đức dưới dạng lời nói vẫn có tỷ lệ khá cao nên chất lượng của việc xây dựng các vấn đề này vẫn chưa được thỏa đáng bởi vì hình thức lời nói khơng có tính lâu dài, khơng có tính ràng buộc và dễ dẫn đến những sai phạm của nhân viên nếu khơng được nhà quản lý nhắc tới. Vì vậy, các doanh nghiệp nên ưu tiên áp dụng hình thức văn bản hay sổ tay đạo đức.

- Có đến 20% các doanh nghiệp không áp dụng các thủ tục kiểm soát đã được thiết lập khi vận dụng vào thực tế, điều này dẫn đến nhiều rủi ro sai phạm của nhân viên mà nhà quản lý đã vơ tình bỏ qua.

- Có đến 33% nhà quản lý các doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cho mỗi cá nhân hoặc bộ phận mà các mục tiêu này khơng mang tính thực tế và khơng thể đạt được trong điều kiện hiện tại.

51

Nhà quản lý các doanh nghiệp chưa thật sự quan tâm và hiểu rõ về tính hữu hiệu của hệ thống KSNB nên việc xây dựng hệ thống KSNB tại đơn vị chỉ mang tính hình thức chứ chưa áp dụng vào thực tế một cách nghiêm túc.

b) Về năng lực của đội ngũ nhân viên:

 Ưu điểm:

- Do đặc điểm sản xuất ngành gốm sứ phụ thuộc rất nhiều vào tay nghề của người thợ thủ công, nên các doanh nghiệp rất quan tâm đến việc thiết lập bảng mô tả công việc cho từng công việc nhất định đế hạn chế tối thiểu việc tạo ra sản phẩm kém chất lượng và cho công nhân viên thấy được tầm quan trọng của mình trong hệ thống KSNB, có đến 97% các doanh nghiệp có thiết lập bảng mơ tả cơng việc hay phân công công việc cho từng công việc nhất định.

 Tồn tại:

- Doanh nghiệp chưa có chính sách và tạo điều kiện hỗ trợ cho công nhân viên tham gia các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề và tham gia các khóa đào tạo bên ngồi (80%), điều này khơng khuyến khích cơng nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

- Bên cạnh đó việc tuyển chọn công nhân viên cũng chưa được các doanh nghiệp áp dụng một cách công khai, rõ ràng và phân công công việc chưa phù hợp với khả năng trong từng khâu sản xuất gốm sứ (70% doanh nghiệp không đồng ý).

- Việc nhân viên hiểu rõ về hành động sai lệch của mình so với chính sách và quy định của doanh nghiệp sẽ chịu hình phạt như thế nào rất cần thiết vì khi họ hiểu rõ thì họ sẽ ít hành động sai lệch. Nhưng có đến 33% các doanh nghiệp trả lời không, điều này chứng tỏ nhà quản lý chưa phổ biến rộng rãi đến nhân viên của mình về hành động sai lệch của họ ảnh hưởng như thế nào đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB.

 Nguyên nhân:

Do trình độ quản lý của các doanh nghiệp còn yếu, quản lý theo kinh nghiệm là chính, chưa quan tâm đến hệ thống KSNB.

52

 Ưu điểm:

- Hội đồng quản trị của các doanh nghiệp đều tiến hành họp định kỳ để thiết lập những chính sách, xác định mục tiêu, chiến lược quản lý, xém xét đánh giá lại mục tiêu của doanh nghiệp, có 20% doanh nghiệp tiến hành họp hàng tháng, 33% doanh nghiệp tiến hành họp hàng quý, 27% doanh nghiệp tiến hành họp hàng năm và 17% tiến hành họp khi có nhu cầu.

- Hầu hết Hội đồng quản trị các doanh nghiệp (87%) được cung cấp thông tin kịp thời và đầy đủ để giám sát mục tiêu và chiến lược quản lý, kết quả động kinh doanh.

 Tồn tại:

Thành viên của Hội đồng quản trị chưa thực sự tách biệt với Ban Giám đốc, có đến 30% các doanh nghiệp có thành viên vừa là Hội đồng quản trị vừa là Ban Giám đốc, điều này cho thấy việc kiểm soát của các doanh nghiệp chưa thực sự hiệu quả, Hội đồng quản trị có trách nhiệm là Ban kiểm sốt nhưng lại chịu sự chi phối của Ban Giám đốc nên không đáp ứng nhu cầu của cổ đông.

 Nguyên nhân:

- Ban kiểm sốt thiếu tính độc lập do phải kiêm nhiệm và trình độ, năng lực cịn hạn chế.

- Các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát, các nhà quản lý chủ yếu thực hiện giám sát và quản lý theo kinh nghiệm.

d) Về triết lý quản lý và phong cách điều hành:

Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý sẽ tác động đến việc điều hành doanh nghiệp.

 Ưu điểm:

- Sản xuất và kinh doanh gốm sứ vốn mang trong mình những rủi ro tiềm ẩn, nên việc chấp nhận rủi ro trong kinh doanh cũng là một yếu tố cần được xem xét khi đánh giá triết lý và phong cách điều hành. Nhà quản lý chấp nhận rủi ro kinh doanh càng cao thì vấn đề kiểm sốt cần được tăng cường để tránh những bất lợi xấu nhất

53

cho doanh nghiệp. Khảo sát cho thấy phần lớn nhà quản lý các doanh nghiệp (83%) luôn nghiên cứu cẩn thận các rủi ro kinh doanh trước khi đưa ra quyết định.

- Nhà quản lý các doanh nghiệp có quan tâm đến việc lập BCTC (90%) và sẵn sàng điều chỉnh BCTC khi có sai sót (67% thường xuyên điều chỉnh khi có sai sót, 13% thỉnh thoảng điều chỉnh khi có sai sót, 13% hiếm khi điều chỉnh khi có sai sót và 7% chưa bao giờ điều chỉnh khi có sai sót). Khi nhà quản lý thể hiện sự quan tâm đến việ lập BCTC và sẵn sàng điều chỉnh BCTC khi có sai sót thì vấn đề kiểm sốt trong doanh nghiệp cũng được quan tâm và xây dựng chặt chẽ hơn, góp phần hạn chế các sai phạm của nhân viên. Khi đó, hệ thống KSNB của doanh nghiệp cũng sẽ được xây dựng tốt hơn, nên vấn đề này cũng không kém phần quan trọng.

 Tồn tại:

Nhà quản lý và nhân sự chủ chốt về tài chính ổn định giúp hệ thống KSNB vận hành tốt hơn, vì họ quen với cơng việc và hiểu rõ về tình hình hoạt động tại doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát cho thấy có 23% doanh nghiệp thỉnh thoảng thay đổi về nhà quản lý và nhân sự chủ chốt về tài chính và 17% là thường xuyên thay đổi. Con số này cũng không nhỏ, các doanh nghiệp nên xem xét lại chính sách lương thưởng và chế độ để giữ chân những người này để góp phần cho hệ thống KSNB vận hành tốt hơn.

 Nguyên nhân:

Do đặc điểm doanh nghiệp vừa và nhỏ nên luôn đặt vấn đề lợi nhuận lên hàng đầu, chưa quan tâm nhiều đến chế độ khen thưởng cho cơng nhân viên, nên khó giữ chân họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

e) Về cơ cấu tổ chức:

 Ưu điểm:

Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận và qua đó sẽ giúp họ thực hiện tốt hơn chức năng quản lý của mình. Hầu hết các doanh nghiệp gốm sứ trong mẫu khảo sát đều có lập sơ đồ cơ cấu tổ chức với tỷ lệ chiếm khoảng 93%, còn những doanh nghiệp không lập sơ đồ cơ cấu tổ chức chủ yếu là những doanh nghiệp

54

có quy mơ nhỏ, số lượng nhân viên ít và có xu hướng quản lý theo kiểu gia đình. Khảo sát cũng cho thấy phần lớn cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp này phù hợp với quy mô và đặc điểm của ngành (90%).

 Tồn tại:

Người quản lý chủ chốt tại doanh nghiệp là người xây dựng và vận hành hệ thống KSNB, vì vậy họ cần phải đủ kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với trách nhiệm của họ. Theo khảo sát có đến 23% người quản lý các doanh nghiệp chưa hiểu rõ được trách nhiệm cũng như chưa đủ kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với trách nhiệm của họ, điều này dẫn đến việc xây dựng và vận hành hệ thống KSNB tại doanh nghiệp chưa thật sự hữu hiệu.

 Nguyên nhân:

Người quản lý tại các doanh nghiệp phần lớn quản lý theo kinh nghiệm, chưa thật sự hiểu rõ về hệ thống KSNB.

f) Về phân định quyền hạn và trách nhiệm:

 Ưu điểm:

Khảo sát cho thấy việc phân định quyền hạn và trách nhiệm trong các doanh nghiệp gốm sứ cũng được chú ý, tuy chỉ có 37% doanh nghiệp phân chia quyền hạn và trách nhiệm bằng văn bản cho từng cá nhân hay từng nhóm phù hợp với năng lực của họ. Nhưng cũng cho thấy các doanh nghiệp cũng có quan tâm đến vấn đề này, phân chia này hạn chế tình trạng đùn đẩy cơng việc và trách nhiệm lẫn nhau, giúp việc thực hiện nhiệm vụ được giao của mỗi cá nhân hay mỗi bộ phận được tốt hơn.

 Tồn tại:

Theo kết quả khảo sát cho thấy việc kiêm nhiệm cơng việc vẫn cịn một tỷ lệ khá cao: 20% các bộ phận nghiệp vụ có kiêm nhiệm cơng tác kế tốn, 13% nhân viên bảo quản tài sản kiêm ghi chép nghiệp vụ, 13% nhân viên kế toán kiêm bảo quản tài sản.

 Nguyên nhân:

Các doanh nghiệp gốm sứ vừa và nhỏ, quy mơ vốn cịn hạn hẹp, số lượng nhân viên ít nên một nhân viên có thể kiêm nhiều phần hành khác nhau. Nhưng các