2.3. Phân tích tác động của hoạt động M&A tại hệ thống NHTM Việt Nam thời gian
2.3.1. Phân tích tác động tích cực đối với hệ thống NHTM Việt Nam hậu M&A
2.3.1.1. Năng lực tài chính của các NH đƣợc nâng cao
Sau M&A, không chỉ vốn điều lệ tăng, mà hiệu quả hoạt động của các NH được cải thiện đáng kể qua các chỉ tiêu tài chính quan trọng. Thương vụ hợp nhất SCB – TNB - FCB là một minh chứng rõ nét cho tác động tích cực này.
Bảng 2.5. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của ba ngân hàng SCB – TNB - FCB
Điểm mạnh Điểm yếu
Ngân hàng TMCP Sài Gòn
- Là ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh nhất
- Mạng lưới phân phối lớn nhất trong 3 ngân hàng
- Có lợi thế và hình ảnh khá tốt đối với khách hàng
- Quy mơ cịn nhỏ so với hệ thống ngân hàng ở Việt Nam
- Hạn chế về nền tảng công nghệ
- Năng lực quản trị của Ban quản trị ngân hàng còn nhiều hạn chế
Ngân hàng TMCP Tín nghĩa
- SCB là ngân hàng có quy mơ tài sản lớn thứ 18 trong 42 ngân hàng TMCP của Việt Nam
- Mạng lưới kinh doanh rải rác
- Quy mô vốn nhỏ so
- Năng lực quản trị của Ban quản trị ngân hàng còn hạn chế
- Ngân hàng TMCP Tín Nghĩa có tốc độ tăng trưởng tiền gửi khách hàng lên lớn trong năm 2010
- Các khoản mục huy động tiền gửi và cho vay khách hàng chiềm tỷ trọng lớn trong nguồn vốn và tổng tài sản của ngân hàng, duy trì chính sách tín dụng chưa hợp lý
Ngân hàng TMCP Đệ Nhất
Xây dựng được một chiến lược phát triển đúng đắn trong đó xác định rõ tôn chỉ hoạt động là sẽ trở thành một ngân hàng bán lẻ đa năng phát triển bền vững
- Là một trong những ngân hàng có quy mơ vốn và tài sản nhỏ nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại ở Việt Nam,
- Số lượng chi nhánh và nhân sự hạn chế
Nguồn: sự đúc kết của tác giả
Sau khi hợp nhất, ngân hàng mới có tên là Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SaiGon Joint Stock Commercial Bank – Viết tắt là SCB), trở thành một trong nhóm các ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Bên cạnh đó, để đảm bảo yêu cầu thanh khoản, khi có nhu cầu ngân hàng SCB “mới” có thể đề nghị Ngân hàng Nhà nước và BIDV cho vay khoản vay đặc biệt theo quy định của pháp luật.
Sau hợp nhất, dòng tiền đã cơ bản cân bằng, luồng tiền vào đã có lúc cao hơn luồng tiền ra tạo điều kiện để SCB hoạt động ổn định.
Theo dự thảo báo cáo về tình hình hoạt động năm 2012 và kế hoạch năm 2013 của SCB, trong năm 2012, ngân hàng đạt hơn 77 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế và hơn 63 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.
Tổng tài sản năm qua tăng hơn 3%, đạt hơn 149 nghìn tỷ, chủ yếu nhờ thực hiện cơ cấu lại các khoản nợ thông qua phương án sử dụng các tài sản có giá trị cao và đầy đủ tính pháp lý để làm tài sản đảm bảo.
Cho vay khách hàng tăng hơn 33% lên 88.155 tỷ đồng. Ngaan hàng đã thực hiện cơ cấu lại các khoản đầu tư và các khoản phải thu theo kế hoạch tái cơ cấu SCB sau hợp nhất.
Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ tại thời điểm cuối năm 2012 là 7,22%, giảm không đáng kể so với mức 7,25% tại thời điểm cuối năm 2011 và cũng không đạt mục tiêu là đưa nợ xấu xuống dưới 5% như đã đề ra trước đó.
Tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ là 8,8%.
Năm 2012, ngân hàng đã trích lập hơn 992 tỷ đồng dự phịng rủi ro tín dụng, trong đó dự phịng cụ thể là 508 tỷ đồng và dự phòng chung hơn 484 tỷ.
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp các CTTC chủ yếu của SCB sau hợp nhất năm 2012
Đvt: tỷ đồng Stt Chỉ tiêu 01/01/2012 31/12/2012 Tăng/giảm +/- % 1 Tổng tài sản 144.814 149.206 4.391 3,0% 2 Tổng dƣ nợ tín dụng 64.419 87.166 22.747 35,3% - Cho vay khách hàng 66.070 88.155 22.085 33,4% - Dự phòng rủi ro (1.651) (989) 662 -40,1% Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ 12,8% 8,8% -4,0% -31,4% Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 7,2% 7,2% 0,0% -0,3% 3 Đầu tƣ 14.527 11.458 (3.069) -21,1% 4 Huy động thị trƣờng 1 78.609 106.712 28.103 35,7%
- Tiền gửi khách hàng 58.633 79.193 20.559 35,1%
- Phát hành GTCG 19.331 11.949 (7.382) -38,2%
- Vốn tài trợ ủy thác đầu tư 10 7 (4) -34,6%
- Các khoản giữ hộ và đợi thanh toán
634 15.563 14.929 2353,0%
5 Huy động thị trƣờng 2 33.899 18.251 (15.648) -46,2%
Vay NHNN 18.134 9.772 (8.362) -46,1%
Lợi nhuận trƣớc thuế 77
Nguồn: BCTC hợp nhất (đã kiểm toán) của SCB vào thời điểm 01/01/2012 và 31/12/2012
Với những kết quả khả quan trên thì hậu M&A, SCB vẫn còn đối mặt với rất nhiều thử thách như: khó khăn trong cơng tác xử lý tài sản đảm bảo, nợ xấu vẫn còn cao so với quy định. Tuy nhiên, SCB đã và đang chứng tỏ những bước đi đúng đắn của mình trong hoạt động sau hợp nhất. Có thể thấy việc hợp nhất khơng chỉ nâng cao năng lực tài chính cho ba ngân hàng này mà còn mang lại cho cả hệ thống ngân hàng những lợi ích nhất định.
2.3.1.2. Gia tăng giá trị tài sản thƣơng hiệu
Có thể thấy trong giao dịch M&A, thương hiệu được xem xét như một dạng tài sản vơ hình và trong một số trường hợp được coi là mục đích chính của giao dịch. Khi các tài sản vơ hình góp phần khơng nhỏ trong giá trị của các doanh nghiệp ở thế kỷ 21, việc định giá của thương hiệu, đặc biệt là khi đánh giá tài sản thương hiệu như tài sản vơ hình là một trong những yếu tố rất quan trọng trong giao dịch sáp nhập và mua lại.
Từ quy mô nhỏ lẻ của 3 ngân hàng, ngân hàng SCB sau hợp nhất có quy mơ lớn hơn về vốn, con người, hệ thống phân phối. Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổng tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế
lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng. Như vậy, xét về tổng tài sản, ngân hàng TMCP Sài Gòn mới lớn thứ 7 trong hệ thống ngân hàng và đứng thứ 3 về tổng tài sản nếu chỉ xét khối ngân hàng TMCP tư nhân (sau ngân hàng Á Châu và Techcombank).
Sau khi hợp nhất, SCB cũng tăng cường quảng bá thương hiệu và thu hút khách hàng bằng hàng loạt chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Cụ thể, sau khi hợp nhất, SCB dành 32 tỉ đồng tặng thưởng khách hàng gửi tiền tại ngân hàng này. Nhờ đó, lượng tiền gửi vào ngân hàng này đã tăng trở lại; nhiều người trước đây lỡ rút ra đã quay lại gửi tiền và hầu như khơng có việc rút tiền ra như trước ngày hợp nhất.
Nhờ tiến hành một loạt các chương trình như vậy, nguồn vốn huy động đã được đảm bảo. Sau hơn 1 năm hoạt động, SCB đã từng bước tháo gỡ khó khăn về thanh khoản và đạt được những bước tiến tích cực. SCB đã cải thiện đáng kể tình trạng thanh khoản, năng lực tài chính thơng qua các giải pháp tăng vốn điều lệ, huy động vốn đầu tư nước ngoài, củng cố giá trị tài sản đảm bảo, đẩy mạnh xử lý nợ.
Nhờ việc chủ động được nguồn vốn từ thị trường 1 (dân cư) thể hiện qua việc SCB thanh toán được một số khoản nợ trên thị trường liên ngân hàng và giảm số dư huy động vốn trên thị trường liên ngân hàng tới 46,2% so với đầu năm 2012, hết quý I/2013, SCB đã hoàn trả toàn bộ khoản vay từ BIDV, bao gồm 2.464 tỉ đồng nợ gốc và gần 179 tỉ đồng nợ lãi đồng thời thanh toán cho NHNN 6.972 tỉ đồng gốc và 1.639 tỉ đồng lãi. Hiện SCB chỉ còn nợ NHNN là 2.800 tỉ đồng.
Như vậy, thương hiệu SCB đã được biết đến nhiều hơn và tạo được sự an tâm và tin tưởng đối với khách hàng trong giai đoạn vẫn cịn nhiều khó khăn sau khi hợp nhất.
2.3.1.3. Lành mạnh hóa hệ thống NHTMCP Việt Nam
Hai thương vụ hợp nhất SCB – TNB - FCB và sáp nhập SHB - Habubank mang đậm dấu ấn của NHNN, tiêu biểu xu hướng hợp nhất/sáp nhập mở màn cho đề án tái cấu trúc hệ thống NH. Trường hợp này đã chứng tỏ nỗ lực của NHNN trong tái cấu trúc các NH yếu kém, góp phần thực hiện chủ trương củng cố, sắp xếp lại ngành NH của Chính Phủ. Tuy Thống đốc NHNN đã từng cho rằng M&A không là mục tiêu của
tái cấu trúc NH, nhưng những tín hiệu phát ra từ NHNNvẫn cho thấy, sáp nhập hay hợp nhất dường như là một giải pháp quan trọng của họ.
Thương vụ hợp nhất SCB – TNB - FCB thành NH mới SCB, đây không phải đơn thuần là thương vụ tự nguyện của ba NH mà là một nhiệm vụ “giải thốt” vừa có tính cục bộ giữa ba NH và những nhóm khách hàng đang là những con nợ lớn có ít hoặc khơng cịn khả năng trả nợ, vừa phi cục bộ để có sự ổn định chung của hệ thống NH và nền kinh tế. Sau khi hợp nhất, đây là một trong 5 NHTM lớn nhất tại Việt Nam, với vốn tự có đạt 10.584 tỷ đồng, tổng tài sản đã đạt gần 150.000 tỷ đồng, 230 điểm giao dịch và hơn 4.000 nhân viên.
Thương vụ thứ hai SHB - Habubank diễn ra nhanh hơn, thuận lợi hơn, như nhận định của các bên tham gia là cơng việc cần 5 năm đã được hồn thành trong 7 tháng. Những con số về hoạt động của SHB sau sáp nhập 1 tháng được cơng bố: tính đến ngày 28/9/2012, tổng tài sản của SHB tăng 3,6%; tổng nguồn vốn huy động tăng 3,9%; và dư nợ cho vay tăng 1,2% so với số liệu hợp nhất thời điểm sáp nhập (tháng 8/2012). Về số lượng khách hàng, tính lũy kế từ thời điểm sáp nhập 28/8-28/9/2012, SHB tăng thêm 9.611 khách hàng cá nhân; 182 khách hàng là tổ chức; số lượng tài khoản cá nhân tăng thêm là 115.592 tài khoản và tăng thêm 2.713 tài khoản của các tổ chức kinh tế.
Tuy nhiên còn quá sớm để khẳng định đây là hai thương vụ M&A thành công, góc khuất sau mỗi thương vụ chưa bao giờ được người trong cuộc nhắc đến nhưng đã có nhiều câu hỏi đặt ra, vì sao vụ sáp nhập SCB đã diễn ra q sn sẻ, tốt đẹp và an tồn hơn cả mong đợi, thực chất với trường hợp nhập 3 thành 1 này sẽ không quá phức tạp như 3 thành 1 khác bởi vì những nhóm cổ đơng (nhà lãnh đạo) chính và lớn của 3 NH cũng chỉ là 1 nhóm cổ đơng chi phối, thơng qua đó các cổ đơng khá dễ dàng biến NH nơi mình góp vốn thành nơi cho chính mình vay lại. Với SHB - Habubank lại cho thấy những vấn đề kịch tính đến khó tin nhưng đã trở thành một sự thật hiện hữu: một NH thường thường bậc trung vẫn có thể có cách nào đó để thâu tóm các NH lớn hơn mình rất nhiều. Trong sáp nhập và thâu tóm, việc tự tìm cách nắm giữ, hoặc thậm chí
vận động, thuê người khác mua gom, nắm giữ cổ phiếu là những việc bình thường, khơng có gì là sai trái. Nhưng với các thương vụ vừa qua, liệu các động lực thực sự của M&A có đạt đến hay khơng trong khi thực chất nó chỉ là bài tốn cộng gộp giản đơn các bảng cân đối của các NH vốn dĩ đã yếu đuối, khó kỳ vọng nhận được những động cơ và lợi thế lý thuyết.
2.3.1.4. Tận dụng hệ thống khách hàng
Sự ra đời của NHTMCP Bưu điện Liên Việt - LienVietPostBank (LPB) năm 2011 thể hiện xu hướng chủ động sáp nhập của NHTMCP Liên Việt - LienVietBank (LVB) vào Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) - thành viên của Tổng Cơng ty Bưu chính Việt Nam (Vietnam Post) nhằm khai thác mạng lưới điểm giao dịch phủ khắp cả nước của VPSC.
Trước hết, những ưu thế không thể phủ nhận của LPB là tận dụng hệ thống khách hàng của VPSC. Đi vào hoạt động từ năm 1999, VPSC là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Vietnam Post. Trong nghiệp vụ huy động vốn, doanh nghiệp này sử dụng hệ thống các bưu cục rộng lớn của Vietnam Post tại 63 tỉnh, thành với 10.000 điểm giao dịch trên cả nước kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo. Các bưu cục này hoạt động giống như các đại lý của VPSC. Đây là những ngõ ngách mà các ngân hàng chưa thể vươn tới được. Như vậy, việc sáp nhập VPSC đồng nghĩa với việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng của LPB tới các địa bàn xa xơi sẽ khơng q khó.
Mơ hình ngân hàng – bưu điện là một mơ hình thành cơng ở nhiều nước trên thế giới. LVPB là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam đi theo mơ hình này. Qua thương vụ góp vốn với VNPost, LVPB đã tiếp cận được hệ thống bưu cục rộng khắp trên toàn quốc. Với tư cách là người đi đầu và có được hệ thống bưu cục lớn để phủ sóng tín dụng trên tồn quốc, LVPB có nhiều lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
Về nguồn vốn, vốn điều lệ của LVPB đã tăng từ 5.650 tỷ đồng lên 6.010 tỷ đồng sau khi VNPost góp vốn bằng giá trị của VPSC. Theo đề án góp vốn VNPost sẽ tiếp tục góp thêm 637 tỷ đồng bằng tiền mặt. Như vậy, năng lực tài chính của LVPB sẽ
được tăng lên giúp NH tăng khả năng cạnh tranh để phát triển theo mơ hình mới. sau khi VNPost góp vốn bằng giá trị của VPSC. Sự sáp nhập kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống bưu điện và ngân hàng đã thiết lập nên một mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc, từ trung tâm thị thành đến cả những vùng sâu vùng xa.
Sơ đồ 2.1. Mơ hình kinh doanh sau hợp nhất của LienVietPostBank
Nguồn: Đi tìm giá trị cộng hưởng – Tồn cảnh và các thương vụ M&A tiêu biểu
Bên cạnh giá trị trên, cả hai đối tác cũng tính đến những ưu điểm của sự liên kết về thương hiệu, về triển vọng của một mơ hình mới tại Việt Nam và lợi thế về nhân sự sẵn có của hệ thống tiết kiệm bưu điện qua 13 năm hoạt động, về khả năng tích hợp cơng nghệ mà đối tác ở đây là VNPT.
Như vậy có thể thấy bước đầu thương vụ đã đem đến những kết quả tích cực, thể hiện từ những con số khả quan về tổng tài sản và lợi nhuận doanh nghiệp sau sáp
nhập. Về thực chất, đây là câu chuyện tư nhân hóa một bộ phận của doanh nghiệp nhà nước và điều đó cũng tạo ra thách thức lớn cho LPB, vì sáp nhập với một doanh nghiệp bị lỗ dù khơng lớn nhưng có mơ hình hoạt động khác hẳn so với mơ hình của Ngân hàng, lại phải tạo nhiều việc làm cho nhân viên thật sự là một gánh nặng cho LPB.
Qua các phân tích cụ thể tác động tích cực của hoạt động M&A đối với hệ thống NHTM Việt Nam thời gian qua cho thấy nền kinh tế phát triển đã sinh ra cạnh tranh thương mại và hoạt động M&A ra đời như một xu thế tất yếu, nhưng cũng chính M&A đã thúc đẩy q trình cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn. Các ngân hàng sử dụng M&A để đạt được mục đích của mình nhưng khơng phải tổ chức nào cũng hài lòng với những kết quả đó, bản thân M&A có những rủi ro, cạm bẫy mà nếu khơng cẩn thận thì cả bên bán, bên mua đều có thể mắc phải. Đến đây mặt trái của M&A đã dần được hé lộ và những tác động tiêu cực mà hoạt động M&A mang lại cho hệ thống NHTM Việt Nam vẫn là một mối bận tâm lớn cho lĩnh vực NH nói riêng và nền kinh tế nói chung. Sau đây là những phân tích sâu hơn đối với vấn đề này.
2.3.2. Phân tích tác động tiêu cực đối với hệ thống NHTM Việt Nam hậu M&A 2.3.2.1. Tăng tính rủi ro cho hệ thống tài chính ngân hàng