2.3. Phân tích tác động của hoạt động M&A tại hệ thống NHTM Việt Nam thời gian
2.3.1.3. Lành mạnh hóa hệ thống NHTMCP Việt Nam
Hai thương vụ hợp nhất SCB – TNB - FCB và sáp nhập SHB - Habubank mang đậm dấu ấn của NHNN, tiêu biểu xu hướng hợp nhất/sáp nhập mở màn cho đề án tái cấu trúc hệ thống NH. Trường hợp này đã chứng tỏ nỗ lực của NHNN trong tái cấu trúc các NH yếu kém, góp phần thực hiện chủ trương củng cố, sắp xếp lại ngành NH của Chính Phủ. Tuy Thống đốc NHNN đã từng cho rằng M&A không là mục tiêu của
tái cấu trúc NH, nhưng những tín hiệu phát ra từ NHNNvẫn cho thấy, sáp nhập hay hợp nhất dường như là một giải pháp quan trọng của họ.
Thương vụ hợp nhất SCB – TNB - FCB thành NH mới SCB, đây không phải đơn thuần là thương vụ tự nguyện của ba NH mà là một nhiệm vụ “giải thốt” vừa có tính cục bộ giữa ba NH và những nhóm khách hàng đang là những con nợ lớn có ít hoặc khơng cịn khả năng trả nợ, vừa phi cục bộ để có sự ổn định chung của hệ thống NH và nền kinh tế. Sau khi hợp nhất, đây là một trong 5 NHTM lớn nhất tại Việt Nam, với vốn tự có đạt 10.584 tỷ đồng, tổng tài sản đã đạt gần 150.000 tỷ đồng, 230 điểm giao dịch và hơn 4.000 nhân viên.
Thương vụ thứ hai SHB - Habubank diễn ra nhanh hơn, thuận lợi hơn, như nhận định của các bên tham gia là công việc cần 5 năm đã được hoàn thành trong 7 tháng. Những con số về hoạt động của SHB sau sáp nhập 1 tháng được cơng bố: tính đến ngày 28/9/2012, tổng tài sản của SHB tăng 3,6%; tổng nguồn vốn huy động tăng 3,9%; và dư nợ cho vay tăng 1,2% so với số liệu hợp nhất thời điểm sáp nhập (tháng 8/2012). Về số lượng khách hàng, tính lũy kế từ thời điểm sáp nhập 28/8-28/9/2012, SHB tăng thêm 9.611 khách hàng cá nhân; 182 khách hàng là tổ chức; số lượng tài khoản cá nhân tăng thêm là 115.592 tài khoản và tăng thêm 2.713 tài khoản của các tổ chức kinh tế.
Tuy nhiên còn quá sớm để khẳng định đây là hai thương vụ M&A thành cơng, góc khuất sau mỗi thương vụ chưa bao giờ được người trong cuộc nhắc đến nhưng đã có nhiều câu hỏi đặt ra, vì sao vụ sáp nhập SCB đã diễn ra quá suôn sẻ, tốt đẹp và an toàn hơn cả mong đợi, thực chất với trường hợp nhập 3 thành 1 này sẽ không quá phức tạp như 3 thành 1 khác bởi vì những nhóm cổ đơng (nhà lãnh đạo) chính và lớn của 3 NH cũng chỉ là 1 nhóm cổ đơng chi phối, thơng qua đó các cổ đơng khá dễ dàng biến NH nơi mình góp vốn thành nơi cho chính mình vay lại. Với SHB - Habubank lại cho thấy những vấn đề kịch tính đến khó tin nhưng đã trở thành một sự thật hiện hữu: một NH thường thường bậc trung vẫn có thể có cách nào đó để thâu tóm các NH lớn hơn mình rất nhiều. Trong sáp nhập và thâu tóm, việc tự tìm cách nắm giữ, hoặc thậm chí
vận động, thuê người khác mua gom, nắm giữ cổ phiếu là những việc bình thường, khơng có gì là sai trái. Nhưng với các thương vụ vừa qua, liệu các động lực thực sự của M&A có đạt đến hay khơng trong khi thực chất nó chỉ là bài toán cộng gộp giản đơn các bảng cân đối của các NH vốn dĩ đã yếu đuối, khó kỳ vọng nhận được những động cơ và lợi thế lý thuyết.