CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
2.3 Đánh giá thực trạng về tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm tạ
2.3.2.2 Về tổ chức các trung tâm trách nhiệm
Do các hạn chế về phân cấp quản lý như trên, việc tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại ACBS cũng chưa đầy đủ cụ thể tại ACBS khơng có các trung tâm doanh thu để chịu trách nhiệm về kết quả doanh thu kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mà trưởng trung tâm lợi nhuận chịu trách nhiệm trực tiếp đối với kết quả doanh thu. Do việc thực hiện phân cấp quản lý tại ACBS chưa triệt để như trên nên tại các trung tâm trách nhiệm các trưởng trung tâm vẫn không chịu đầy đủ trách nhiệm tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của mình và sự phân cấp quản lý. Hạn chế
này dẫn đến giảm sự khách quan trong việc đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà quản lý bộ phận thông qua kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm.
2.3.2.3 Về chỉ tiêu đánh giá thành quả quản lý
Một số chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động các trung tâm chưa được sử dụng, chính vì vậy, nhà quản lý bộ phận khơng có đầy đủ cơng cụ để đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị mình và Ban tổng giám đốc cũng không đủ công cụ để đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận của các trưởng phòng ban, bộ phận. Đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm chi phí và trách nhiệm nhà quản lý trung tâm chi phí chỉ dừng lại ở việc so sánh chi phí thực hiện so với chi phí dự tốn để đánh giá chi phí chi thực tế có vượt ngân sách khơng và xem xét biến động chi phí, trong khi hiệu quả thực hiện chi phí tại các trung tâm chi phí cần phải được đánh giá qua sự liên hệ với mức độ thực hiện chi phí của các phịng ban khác hoặc với mức độ thực hiện chi phí của tổng cơng ty để có sự đánh giá chính xác và đẩy đủ hơn về hiệu quả hoạt động và trách nhiệm quản lý các bộ phận trong sự liên kết với hiệu quả chung của tồn cơng ty.
Các chỉ tiêu đánh giá trung tâm lợi nhuận chưa được so sánh với số liệu của ngành kinh doanh cùng loại sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, và như vậy nhà quản lý chỉ đánh giá được hiệu quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận trong nội bộ mà không đánh giá được hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ của cơng ty mình so với hiệu quả của ngành, và dẫn đến trường hợp nhà quản lý bộ phận thiếu động lực để nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh để đạt mức tối ưu nhất. Ví dụ như tỷ suất lợi nhuận gộp của từng hoạt động kinh doanh của ACBS so với tỷ suất lợi nhuận gộp của ngành kinh doanh cùng loại dịch vụ trên thị trường.
Ngoài ra, đánh giá hiệu quả hoạt động trung tâm đầu tư và trách nhiệm quản lý trung tâm đầu tư còn chưa sử dụng hai chỉ tiêu cơ bản là ROI, RI.
Việc phân bổ chi phí quản lý chung của các phòng ban hỗ trợ cho các chi nhánh, trung tâm giao dịch trực tuyến, phòng dịch vụ khách hàng định chế, phịng dịch vụ tài chính doanh nghiệp để xác định lợi nhuận chưa có tiêu chí hợp lý. Việc
sử dụng tiêu chí tổng doanh thu thực hiện hoặc giá trị giao dịch chứng khoán tại chi nhánh, trung tâm giao dịch trực tuyến là chưa phù hợp vì hầu như khơng có sự liên quan giữa việc thực hiện doanh thu tại trung tâm lợi nhuận và việc hỗ trợ cơng việc từ các phịng ban hỗ trợ, không phải chi nhánh nào tạo ra doanh thu lớn cũng sử dụng nhiều nguồn lực kinh tế hơn hoặc sự hỗ trợ lớn hơn từ các phòng ban hỗ trợ. Và như vậy, việc phân bổ chi phí theo tiêu chí chưa hợp lý dẫn đến việc đánh giá hiệu quả hoạt động của trung tâm lợi nhuận chưa được chính xác.
Lập dự toán ngân sách hàng năm tại ACBS chưa được lập chi tiết, mà chỉ lập dự toán cho các khoản mục lớn trong báo cáo kết quả hoạt động như doanh thu, chi phí…Trong thực tế cho thấy, dự toán ngân sách ở mức độ chi tiết càng cao thì việc kiểm sốt các nguồn lực trong cơng ty có hiệu quả càng lớn, và đánh giá hiệu quả hoạt động càng xác thực với tình hình hoạt động chung của Công ty.