2.5 Đánh giá thực trạng trước và sau khi Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Hà Nộ
2.5.2 Thực trạng của SHB sau khi sáp nhập HBB
Đến 30/6/2013 tổng tài sản của SHB đạt 104,524 tỷ đồng. Tổng nguồn vốn huy động đạt 92,632 tỷ đồng, trong đó vốn huy động thị trường 1 đạt 79,479 tỷ đồng, dư nợ cho vay cá nhân và các tổ chức kinh tế đạt 58,478 tỷ đồng, tăng 2.7% so với cuối năm 2012. Lợi nhuận trước thuế hơn 400 tỷ đồng.
Tỷ lệ nợ xấu tính đến tháng 6/2013 của SHB là 9.04%/tổng dư nợ, cao hơn 0.24% so với thời điểm cuối năm 2012. Nguyên nhân của việc tăng này là do một số khoản cho vay đồng tài trợ của HBB trước kia với các TCTD khác đến nay quá hạn, do vậy SHB chuyển nhóm nợ xấu theo đúng quy định trên cơ sở của ngân hàng đầu mối. Một số khoản nợ Vinashin chuyển sang nhóm nợ xấu theo đúng quy định phân loại nợ của NHNN. Bằng các giải pháp quyết liệt như tái cấu trúc doanh nghiệp, xử lý tài sản đảm bảo, xem xét miễn giảm lãi suất; cơ cấu lại kỳ hạn trả nợ phù hợp với dòng tiền nguồn thu của khách hàng… 6 tháng đầu năm SHB đã xử lý thu hồi được 2,926 tỷ đồng nợ xấu.
Sau thương vụ nhận sáp nhập HBB, thương hiệu SHB lan tỏa rộng khắp, mạng lưới kinh doanh được sắp xếp lại hợp lý giúp Ngân hàng phát triển mạnh thị trường. Tính đến thời điểm 30/6/2013, SHB có 329 điểm giao dịch tại 27 tỉnh thành trong cả nước và Chi nhánh tại Lào, Campuchia. Hai chi nhánh tại Lào và Campuchia kinh doanh có lãi, mở rộng khách hàng tại nước sở tại bên cạnh các khách hàng truyền thống là các Cơng ty thuộc Tập đồn Cao su , một số doanh nghiệp lớn của Việt Nam đầu tư tại Campuchia và Lào.
Với sự hiện diện tại tất cả các địa bàn kinh tế trọng điểm, SHB đã tập trung phát triển sản phẩm, dịch vụ bán lẻ, cho vay DN vừa và nhỏ, tăng thị phần khách hàng cá nhân. Đến nay gần 2 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp giao dịch tại SHB. Riêng về huy động nguồn vốn tiết kiệm trong dân cư, 6 tháng đầu năm tăng 4.1% (tăng 1,926 tỷ đồng) so với cuối năm 2012, tăng lên đáng kể so với năm 2012.
Sau sáp nhập 80 đơn vị kinh doanh (trong đó có 19 chi nhánh và 50 phòng giao dịch) của HBB được sáp nhập vào SHB. Tại thời điểm sáp nhập một số Chi nhánh, phòng giao dịch tạm ngưng hoạt động do phải tập trung xử lý một số tồn tại. Ngay sau sáp nhập, hoạt động của các đơn vị này đã được SHB rà soát, đánh giá, khắc phục điểm yếu và có cơ chế mới thúc đẩy kinh doanh. Bên cạnh đó, SHB đã tổ chức hàng chục khóa đào tạo, bồi dưỡng quy trình, nghiệp vụ cho cán bộ HBB sau khi chuyển sang SHB. Người lao động từ HBB chuyển qua SHB đã hịa nhập được văn hóa doanh nghiệp của SHB. Về mặt tổ chức đã tái cơ cấu, sắp xếp các phòng ban, ổn định tâm lý người lao động. Do đó, người lao động đã yên tâm trong môi trường lao động mới, tâm huyết với hoạt động của Ngân hàng. Sau 1 năm, phần lớn các đơn vị của HBB cũ giảm được nợ xấu, kinh doanh có lãi.
Với hoạt động kinh doanh ổn định, tăng trưởng và an toàn sau sáp nhập, SHB đã được nhiều tổ chức quốc tế đánh giá cao và nhận được nhiều giải thưởng cao quý. Tạp chí uy tín hàng đầu trong ngành tài chính ngân hàng thế giới The Banker (Anh) đã trao tặng cho SHB danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất năm 2012” và “Top 1,000 Ngân hàng lớn nhất thế giới 2013”; Tạp chí Global Banking and Finance Review – một tạp chí điện tử về tài chính ngân hàng có uy tín của Anh - bình chọn là "Ngân hàng Bán lẻ tăng trưởng nhất" và "Ngân hàng SMEs tốt nhất" Việt Nam năm 2013; Tổ chức đánh giá xếp hạng tín nhiệm Moody’s xếp hạng sức mạnh tài chính (BFSR) của SHB ở mức “E” tương đương với 8 Ngân hàng thương mại lớn khác tại Việt Nam; Giải thưởng Quản lý Chất lượng Quốc tế hạng vàng của Business Innitiative Directions (Tây Ban Nha)…
Đến thời điểm này có thể khẳng định nhận sáp nhập Ngân hàng là hướng đi đúng đắn của SHB. Với chi phí thấp, trong thời gian ngắn Ngân hàng đã phát triển cả về quy mô và chất lượng hoạt động. Giai đoạn khó khăn nhất hậu sáp nhập đã đi qua, SHB tập trung khai thác các lợi thế sau sáp nhập, phát triển khách hàng, kinh doanh hiệu quả, nâng cao giá trị ngân hàng. Đây cũng là minh chứng khẳng định cho việc sáp nhập – mua lại ngân hàng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
2.6 Tác động thực tiễn của hoạt động sáp nhập – mua lại đến năng lực cạnh
tranh của các NHTM cổ phần Việt Nam
Hoạt động M&A ngân hàng trong thời gian qua chủ yếu là thực hiện lộ trình tăng vốn điều lệ tối thiểu theo quy định của NHNN để loại bỏ một số ngân hàng TMCP yếu kém, sắp xếp, sáp nhập, hợp nhất và mua lại một số ngân hàng TMCP có khả năng tồn tại và phát triển; đồng thời củng cố, chấn chỉnh hệ thống ngân hàngViệt Nam theo định hướng phát triển của Chính phủ, NHNN Việt Nam và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh với các chi nhánh NH nước ngoài tại Việt Nam. Qua đánh giá, phân tích thực trạng hoạt động của các ngân hàng TMCP, kết quả M&A ngân hàng được thể hiện trên một số nội dung sau:
- Đối với vai trò quản lý của Ngân hàng nhà nước
Bước đầu đã tinh gọn được một số ngân hàng TMCP yếu kém, thiếu năng lực cạnh tranh, mất khả năng thanh khoản… thông qua việc thu hồi giấy phép hoạt động, con dấu theo quy định như: ngân hàng TMCP Việt Hoa, Mê Kong…thu hẹp số lượng ngân hàng trong hệ thống, tạo điều kiện cho NHNN thuận lợi trong quản lý nhà nước đối với hoạt động ngân hàng, góp phần làm lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam; đồng thời bắt buộc các NHTM Việt Nam tăng vốn điều lệ tối thiểu trong thời kỳ và thực hiện chỉ số an toàn vốn (CAR) đối với các ngân hàng TMCP.
- Đối với các ngân hàng thương mại cổ phần
Thực hiện gia tăng quy mô vốn và tài sản đối với những ngân hàng thực hiện M&A, nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn vốn, quy mô tài sản sinh lời, hiệu quả kinh doanh…của những ngân hàng tham gia. Tinh giảm nhân sự, tiết giảm chi phí, thu gọn bộ máy hoạt động ngân hàng sau M&A. Tăng cường, sàng lọc và lựa chọn nhân sự Hội đồng quản trị, Ban điều hành có đủ am hiểu kinh doanh ngân hàng, củng cố kiện toàn và tăng cường nhân sự cho ngân hàng sau M&A nhằm đảm nhận vai trị, sứ mệnh mới cho quy mơ hoạt động mới thích hợp hơn. Sau q trình thực hiện M&A, ngân hàng có bộ máy nhân sự tinh gọn hơn, giảm bớt một số phịng ban, chi nhánh khơng cần thiết khơng cịn đem lại hiểu quả kinh doanh; đồng
thời tiết giảm được nhiều chi phí trong hoạt động kinh doanh do một số phòng ban, bộ phận nghiệp vụ sau M&A trở thành giao dịch nội bộ của ngân hàng. Hạn chế sự cạnh tranh không lành mạnh, thiếu bình đẳng trong kinh doanh ngân hàng
Khắc phục và giảm thiểu việc giữa các ngân hàng cạnh tranh khơng bình đẳng, giành khách hàng lẫn nhau qua việc khuyến mãi huy động vốn, tài trợ cho vay, giảm phí thanh tốn khơng lành mạnh trong hoạt động ngân hàng. Chủ trương chấn chỉnh, củng cố ngân hàng đúng sẽ góp phần hỗ trợ các ngân hàng TMCP tiếp tục hoạt động và phát triển
Các ngân hàng TMCP được M&A trong thực tế đến nay vẫn hoạt động ổn định, phát triển tốt phù hợp với chủ trương sáp nhất, hợp nhất và mua lại ngân hàng của Chính phủ và NHNN trong tiến trình củng cố chấn chỉnh và lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tạo cơ hội có các ngân hàng này tồn tại và phát triển đi lên thích nghi dần với mội trường thường xuyên thay đổi của kinh tế thị trường; tiếp tục góp phần duy trì sự ổn định của hệ thống ngân hàng Việt Nam, đáp ứng nhu cầu vốn cho nền kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh. Và thực tế cũng cho thấy, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Việt Nam ngày càng tăng lên, thể hiện nhiều ngân hàng đối tác chiến lược tham gia mua cổ phần ngân hàng TMCP trong nước, cũng liên kết khai thác các dòng sản phẩm dịch vụ và du nhập những công nghệ ngân hàng hiện đại hơn.
Kết luận chương 2
Sáp nhập - mua lại được xem là một trong những cách thức được các nhà quản trị ngân hàng sử dụng để thực hiện mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh. Với sự bùng nổ của các thương vụ sáp nhập – mua lại trên thế giới và ở Việt Nam trong thời gian qua đã chứng tỏ được phần nào sức hút mạnh mẽ của nó. Qua chiến lược phát triển Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020, Chính phủ và NHNN Việt Nam ủng hộ việc M&A một số NHTM cổ phần nhỏ trong nước để tạo ra những ngân hàng đủ mạnh về tiềm lực tài chính, cạnh tranh với các chi nhánh NH nước ngồi hoạt động tại Việt Nam. Với những NHTM cổ phần quy mô nhỏ như hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam khó có thể tập trung thành một sức mạnh tổng hợp và dễ bị các NH
nước ngồi thơn tính trong tương lai tới. Vì vậy, hoạt động sáp nhập – mua lại giúp ngân hàng nâng cao tầm vóc, thực lực cạnh tranh trong mơi trường mới tự tin hơn, đảm bảo tốt hơn các thỏa mãn nhu cầu về cung cấp tín dụng, thanh toán, vốn cho nền kinh tế trong thời kỳ hội nhập toàn cầu; đồng thời cũng giúp nâng cao năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh sau khi sáp nhập – mua lại với mức vốn điều lệ đủ mạnh, có sản phẩm dịch vụ và mạng lưới rộng khắp phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh ngân hàng. Đây là cơ sở thực tiễn cần thiết cho việc đề xuất các giải pháp trong chương 3 thúc đẩy hoạt động sáp nhập – mua lại ngân hàng diễn ra nhanh chóng, có hiệu quả, và hài hịa lợi ích của các bên tham gia để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Việt Nam.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP SÁP NHẬP – MUA LẠI NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM