Đơn vị tính: % Ngân hàng Hệ số 2010 2011 2012 VietinBank ROA 1.52 1.96 1.7 ROE 22.41 25.4 19.9 Vietcombank ROA 1.95 1.3 1.1 ROE 22.66 17.5 12.6 SHB ROA 1.26 1.23 - 0.03 ROE 14.98 15.04 - 0.34 TienphongBank ROA - - - ROE - - -
Nguồn: Báo cáo thường niên của các NHTM Việt Nam
2.3.2 Năng lực cạnh tranh về công nghệ
Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm thuộc Đề án Cơ cấu lại hệ thống tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015 do Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt ban hành vào tháng 4/2013. Do vậy, mơ hình ngân hàng tự động đầy đủ chức năng, không giới hạn không gian và thời gian là mơ hình mới tại Việt Nam. Có thể nói hàng loạt cơng nghệ tiên tiến cho một ngân hàng tự động như dịch vụ huy động vốn qua giao dịch gửi tiền, máy thu đổi ngoại tệ… đã và đang về Việt Nam. Muốn phát triển thành cơng mơ hình này, các ngân hàng cần phải phát triển hệ thống CNTT một cách mạnh mẽ, bài bản và phát triển dịch vụ thanh tốn thơng qua các kênh ATM, POS, ngân hàng điện tử…
Theo thống kê của Hiệp hội thẻ ngân hàng Việt Nam, tính đến đầu năm 2012, số lượng máy ATM toàn thị trường đạt hơn 13.600 máy, tăng 16,2% so với đầu năm
2011; có 46 NHTM tham gia phát hành thẻ với gần 42,3 triệu thẻ thanh toán các loại, tăng 33% so với đầu năm 2011. Trong đó, thẻ ghi nợ nội địa vẫn chiếm tỷ trọng lớn với 93,55%, thẻ quốc tế chiếm khoảng 6,45%. Doanh số giao dịch năm 2011 đạt gần 725.000 tỷ đồng, tăng 32% so với năm 2010. Điều đó thể hiện nhu cầu sử dụng thẻ thanh toán của người dân ngày càng tăng. Về thanh toán thẻ qua POS, trước năm 2010, giao dịch qua POS tại Việt Nam còn hạn chế, chủ yếu là các giao dịch của thẻ quốc tế; hệ thống POS được lắp đặt với số lượng cịn ít, chưa được kết nối liên thông đầy đủ với nhau, nên chưa thể chấp nhận thanh toán nhiều loại thẻ nội địa khác nhau do các ngân hàng phát hành, do đó việc sử dụng thanh toán qua POS chưa thật sự phổ biến tại Việt Nam. Tuy nhiên, từ năm 2010, NHNN đã chỉ đạo NHNN Chi nhánh các tỉnh, thành phố, các ngân hàng thương mại và các công ty chuyển mạch triển khai kết nối liên thông mạng lưới POS trên toàn quốc; đến hết quý I.2012 tổng số POS đã được kết nối liên thông là trên 32.000 POS, của 533 chi nhánh tổ chức tín dụng và trên 4.000 đơn vị (trung tâm thương mại, cửa hàng, khách sạn, siêu thị…) đã chấp nhận thanh toán thẻ qua POS trên toàn quốc. Việc thống nhất mạng lưới ATM/POS trên toàn quốc giúp tạo ra các tiện ích và giá trị lớn hơn cho người sử dụng thẻ, tiết kiệm chi phí đầu tư mở rộng mạng lưới POS, giảm tải cho hệ thống ATM.
Hình 2.1: Số lượng máy ATM và POS
2.3.3 Năng lực cạnh tranh về hệ thống phân phối
Thị trường ngân hàng tại Việt Nam hiện nay đang có 4 NHTM Nhà nước (gồm cả các ngân hàng cổ phần mà nhà nước nắm cổ phần chi phối), 37 NHTM cổ phần, 5 ngân hàng có 100% vốn nước ngồi, 5 ngân hàng liên doanh Việt Nam – nước ngoài và 54 chi nhánh ngân ngân hàng nước ngoài. Đây con số không nhỏ so với một quốc gia đang phát triển như Việt Nam, điều này đã làm cho sự cạnh tranh trên thị trường ngân hàng hết sức khốc liệt, ngồi việc duy trì các khách hàng truyền thống thì phát triển thêm khách hàng mới và chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ luôn là ưu tiên hàng đầu đối với các ngân hàng.
Năng lực cạnh tranh hệ thống kênh phân phối, cầu nối trực tiếp giữa NHTM và khách hàng, quyết định đến khả năng cạnh tranh thị phần thị của ngân hàng. Theo thống kê, Agribank đứng vị trí dẫn đầu về mạng lưới hoạt động (2.326 điểm giao dịch), vị trí tiếp theo của các ngân hàng lần lượt theo thứ tự sau: Vietinbank (1.151 điểm), BIDV (668 điểm), Sacombank (412 điểm), Vietcombank (390 điểm),..Trong đó, Vietinbank, Vietcombank, BIDV, Sacombank đều có cơng ty con hoặc văn phịng đại diện tại thị trường nước ngồi.
2.3.4 Năng lực cạnh tranh về mở rộng và phát triển dịch vụ
Trong những năm gần đây, các ngân hàng đã tăng cường mở rộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Việc thanh toán bằng tiền mặt truyền thống nay đã dần chuyển sang thanh tốn khơng dùng tiền mặt làm giảm một lượng tiền đáng kể trong lưu thông. Bên cạnh việc tiếp tục hoàn thiện và phát triển các phương thức truyền thống như ủy nhiệm chi (lệnh chi), ủy nhiệm thu (nhờ thu), một số phương tiện và dịch vụ thanh toán mới dựa trên nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin đã xuất hiện và đang đi dần vào cuộc sống, phù hợp với xu thế thanh toán của các nước trong khu vực và trên thế giới như: Thẻ ngân hàng, Mobile Banking, Internet Banking, SMS Banking, Ví điện tử,…Các NHTM cũng quan tâm hơn đến phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, khách hàng cá nhân, tình hình mở và sử dụng tài khoản cá nhân tăng lên đáng kể, đặc biệt từ khi dịch vụ trả lương qua tài khoản được triển khai, cụ thể: năm 2000 mới chỉ có trên 100.000 tài khoản cá nhân thì đến nay đã đạt trên 39 triệu tài khoản. Một số NHTM bắt đầu triển khai dịch vụ thanh toán tiền điện, tiền nước, cước phí điện thoại, viễn thơng, truyền hình cáp, phí bảo hiểm,… Có thể nói thị trường dịch vụ ngân hàng trước đây là sân chơi của các ngân hàng trong nước chiếm khoảng 80% thị phần và giữ vị trí chủ đạo vẫn là các NHTM nhà nước. Trong vài năm gần đây, các NHTM cổ phần mở rộng chiến lược phát triển và phân phối các sản phẩm dịch vụ với nhiều chiêu thức tiếp thị mới đang có những cuộc lấn chiếm thị phần đáng kể, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ với sự phát triển đầy năng động của các NHTM cổ phần, trẻ hóa đội ngũ nhân sự phục vụ khách hàng tiếp thị đến từng gia đình người dân để chào mời các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp. Các NHTM cổ phần trong nước đã ý thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, tuy nhiên, do hạn chế về vốn, kinh nghiệm nên việc triển khai còn chưa đạt hiệu quả cao, mức độ hiện đại còn thua kém so với các ngân hàng nước ngồi; cịn thiếu sự liên kết giữa các ngân hàng trong nước để giảm chi phí đầu tư mới, điển hình là hệ thống máy rút tiền tự động ATM, trước đây mỗi ngân hàng đều đầu tư hệ thống máy ATM riêng của
mình, sự thiếu liên kết này dẫn đến sự chia cắt thị phần của các ngân hàng. Hiện nay, Việt Nam đã có cơng ty chuyển mạch thẻ lớn nhất là Banknetvn với sở hữu 25% thuộc Ngân hàng Nhà nước, giúp liên minh các ngân hàng thành viên có thể triển khai tốt nhất các dịch vụ của ngân hàng.
2.3.5 Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực
Trong những năm gần đây, nguồn nhân lực ngân hàng phát triển rất sôi động về cơ cấu, số lượng, chất lượng do nhu cầu mở rộng nhanh mạng lưới kinh doanh của các ngân hàng. Sự phát triển q nóng của các tổ chức tín dụng dẫn đến nguồn nhân lực chất lượng cao, có đạo đức nghề nghiệp thiếu, không đáp ứng được yêu cầu, trong khi đó cơng tác tuyển dụng, đào tạo lại chưa được coi trọng nên rủi ro tác nghiệp và đạo đức gia tăng
Theo thống kê của NHNN, tổng số nhân lực ngành ngân hàng tính đến 2012 là hơn 180.000 người, trong đó số người làm việc hệ thống NHNN là hơn 6.000 người, số còn lại được phân bổ cho các ngân hàng thương mại, quỹ tín dụng nhân dân. Ông Trần Hữu Thắng, Phó Vụ trưởng Vụ Tổ chức cán bộ, Ngân hàng Nhà nước (NHNN), cho rằng “tính chuyên nghiệp của nhân lực trong các vị trí cơng
việc ở nhiều ngân hàng chưa cao; kiến thức về kinh tế, ngân hàng, kiến thức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ), giao tiếp khách hàng còn hạn chế. Nhiều ngân hàng thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo thiếu trình độ chun mơn, thiếu khả năng phân tích, am hiểu luật pháp. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên do thiếu công cụ là bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp theo từng vị trí, đạo đức nhân lực… Chất lượng đào tạo đầu ra của các cơ sở đào tạo ngân hàng tài chính chưa được sàng lọc, đánh giá kết quả chưa đúng thực lực; những kỹ năng cơ bản tin học, ngoại ngữ còn kém”.
Do đó, khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các ngân hàng Việt Nam hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật chưa hiện đại mà là khả năng quản trị, xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao còn yếu. Do đó, vấn đề tái cấu trúc nguồn nhân lực cần được quan tâm hàng đầu trong quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng.
2.3.6 Năng lực cạnh tranh về thương hiệu
Xây dựng thương hiệu hoàn tồn khơng chỉ là đặt một cái tên, đăng ký sở hữu cái tên đó mà là một chặng đường đầy gian nan để tạo ra được cho ngân hàng đó một "hình ảnh rõ ràng và khác biệt" so với những ngân hàng khác, để khách hàng phải ra quyết định lựa chọn thương hiệu ngân hàng đó trong khi những ngân hàng cạnh tranh vẫn rất chào đón họ. Có thể nói, thương hiệu là nhân tố mang tính quyết định trong việc lựa chọn ngân hàng để gắn bó đối với khách hàng. Với sự nhận thức vai trò thiết yếu của thương hiệu trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt ngày nay, một số NHTM hàng đầu ở Việt Nam đã đẩy mạnh công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu, bước đầu tạo được thương hiệu riêng, đặc thù gắn với các sản phẩm và thế mạnh riêng. Chẳng hạn, Agribank với bề dày truyền thống hoạt động trong lĩnh vực nơng nghiệp, nơng thơn và nơng dân; BIDV trong tín dụng phát triển cơ sở hạ tầng và xây dựng cơ bản; VCB với những sản phẩm có chất lượng cao trong thanh toán nội địa và quốc tế; Sacombank, ACB với các dịch vụ liên quan đến vàng và ngoại tệ, EIB có thế mạnh về các dịch vụ thanh toán hỗ trợ xuất nhập khẩu v.v…
Tuy vậy, các NHTM Việt Nam vẫn chưa xây dựng được các thương hiệu mạnh, có khả năng cạnh tranh trên thị trường khu vực và quốc tế. Một số NHTM đã cố gắng thiết lập các chi nhánh, đại lý tại một số nước phát triển nhưng mới chỉ dừng lại dưới hình thức thu nhận, chuyển tiền kiều hối hoặc thăm dò thị trường là chính, như Sacombank, Vietcombank đã có chi nhánh ở Lào và Cambodia.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay, các ngân hàng phải xác định được những yếu tố cơ bản tạo nên giá trị cốt lõi của ngân hàng mà biểu hiện của nó là “sự tin cậy của khách hàng” đối với các hoạt động của ngân hàng. Ngân hàng phải tạo cho khách hàng của mình một hình ảnh tốt về ngân hàng, không chỉ qua các tiêu chí về lợi nhuận, qui mô hoạt động, số lượng khách hàng tăng ổn định, các sản phẩm dịch vụ được được xã hội nhanh chóng chấp nhận mà còn phải:
(i) Gần gũi với khách hàng của mình qua hành vi ứng xử, đồng phục nhân viên, phong cách giao tiếp….
(ii) Tối đa hóa giá trị cá nhân của khách hàng, qua việc quản lý thông tin khách hàng, thăm hỏi khách hàng nhân ngày sinh nhật hoặc ngày lễ lớn của dân tộc… (iii) Tạo ra những tiện ích sản phẩm dịch vụ tốt nhất, độc đáo nhất, sản phẩm của ngân hàng có thể đem lại cho khách hàng một giá trị nhất định…
(iv) Giảm chi phí về tiền bạc, thời gian, năng lượng và tâm lý cho khách hàng khi tham gia thực hiện các dịch vụ ngân hàng.
2.4 Động cơ thúc đẩy hoạt động sáp nhập – mua lại Ngân hàng tại Việt Nam Lợi ích mà các ngân hàng thu được từ hoạt động sáp nhập – mua lại rất phong Lợi ích mà các ngân hàng thu được từ hoạt động sáp nhập – mua lại rất phong phú, cũng như sự đa dạng trong loại hình và cách thức thực hiện đã được đề cập ở chương I. Tuy nhiên, trước hết phải kể đến một động cơ mang tính chất trung tính, đó là nhu cầu sáp nhập – mua lại để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Trong cuộc phỏng vấn của Tạp chí Entrepreneur, Tiến sỹ Jacalyn Sherrinton, nhà tư vấn hàng đầu về quản lý công ty, phát biểu rằng: “Dưới sức ép cạnh tranh của môi
trường kinh doanh tồn cầu hơm nay, các cơng ty buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặc thâu tóm các cơng ty khác”. Do đó, cạnh tranh thúc đẩy hoạt động sáp nhập – mua lại, và hoạt động sáp
nhập – mua lại càng khiến cuộc cạnh tranh gay gắt hơn.
2.4.1 Hợp lực để tăng sức cạnh tranh
Khi các thương vụ sáp nhập – mua lại ngân hàng được tiến hành thì số lượng ngân hàng hiện có sẽ giảm đi, có nghĩa là số lượng đối thủ cạnh tranh cũng giảm xuống, giúp hạ nhiệt cạnh tranh cho cả thị trường. Hơn nữa, ngày nay tư duy cùng thắng (win – win) đang ngày càng chiếm nhiều ưu thế hơn so với tư duy cũ là thắng – thua (win – lose). Có nghĩa là cạnh tranh dựa vào sự hợp tác, và đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy các ngân hàng chưa thật sự mạnh hợp lực với nhau để cùng nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay.
2.4.2 Nâng cao hiệu quả
Thông qua hoạt động sáp nhập – mua lại, các ngân hàng có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định, chi phí
nhân sự,... Các ngân hàng cịn có thể bổ sung cho nhau về nhân sự đầu vào và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi ngân hàng chưa sử dụng hết giá trị (chẳng hạn một cơng ty chứng khốn sáp nhập với một ngân hàng).
2.4.3 Giảm chi phí gia nhập thị trường
Theo cam kết của Việt Nam với WTO, nước ngoài chỉ được lập ngân hàng con 100% từ tháng 4/2007, lập chi nhánh nhưng không được lập chi nhánh phụ, không được huy động tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ người Việt Nam trong 5 năm. Như vậy, rõ ràng nếu các ngân hàng nước ngồi khơng muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển rất mạnh của thị trường ngân hàng tài chính Việt Nam, thì họ buộc phải mua lại cổ phần của các doanh nghiệp trong nước (tuy cũng bị hạn chế 30%). Hơn nữa, bên mua không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép), mà còn giảm được cho mình chi phí và rủi ro trong q trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Nếu sáp nhập một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích này cịn lớn hơn giá trị vụ chuyển nhượng.
2.5 Đánh giá thực trạng trước và sau khi Ngân hàng TMCP Phát triển Nhà Hà Nội (HBB) sáp nhập vào ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB). Nội (HBB) sáp nhập vào ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB).
2.5.1 Thực trạng trước khi sáp nhập:
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
Tổng tài sản: Tổng tài sản của SHB tăng qua hàng năm, tại thời điểm sáp nhập (tháng 2/2012) đạt 66.572 tỷ đồng. Xét về cơ cấu tài sản SHB đã nỗ lực đa dạng hóa danh mục tài sản của mình để giảm thiểu rủi ro.
Chất lượng tài sản ngân hàng: trong những năm gần đây là khá tốt, tốc độ tăng trưởng tài sản chủ yếu phụ thuộc vào mức độ tăng trưởng tín dụng và các khoản đầu tư. Trong đó tỷ lệ nợ xấu năm 2011 là 2,23% thấp hơn nhiều so với tỷ lệ nợ xấu của