3.3 Một số giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Chi nhánh Ngân hàng
3.3.1.1 Tăng cường năng lực quản trị điều hành:
- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất cao trong toàn đơn vị về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán trong chỉ đạo điều hành.
- Phòng kế hoạch tổng hợp chịu trách nhiệm phân giao và đánh giá kế hoạch kinh doanh bán lẻ cho từng đơn vị kinh doanh bán lẻ của Chi nhánh kịp thời.
- Giám sát chặt chẽ công tác quản lý rủi ro và kiểm tra nội bộ để ngăn chặn rủi ro trong hoạt động bán lẻ. Kiên quyết xử lý các trường hợp liên tục sai sót của cán bộ để hạn chế đến mức thấp nhất rủi ro có thể xảy ra.
- Thường xuyên tổ chức chương trình tự đào tạo tại Chi nhánh để giới thiệu sản phẩm đến các cán bộ của đơn vị.
3.3.1.2 Hoàn thiện mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL:
- Xây dựng Chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các Phòng QHKH cá nhân độc lập, chuyên trách, Phòng giao dịch và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh NHBL.
- Bố trí đủ cả về số lượng và chất lượng các cán bộ QHKH cá nhân, giao dịch viên.
- Bổ sung, hồn thiện bản mơ tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí cơng việc của cán bộ QHKH, cán bộ tư vấn tài chính cá nhân, cán bộ giao dịch khách hàng bán lẻ…theo đó phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động tác nghiệp.
- Tiếp tục tăng cường khả năng bán dịch vụ, sản phẩm, tối đa hóa hiệu quả các kênh phân phối của Chi nhánh.
- Cán bộ QHKH, Phòng giao dịch cần tìm hiểu rõ hơn về các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đang triển khai để tư vấn có tính thuyết phục hơn đối với khách hàng.
- Giữa Phịng giao dịch và Hội sở chính Chi nhánh phải có sự phối hợp nhịp nhàng trong cơng tác phục vụ khách hàng.
3.3.1.3 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc và tối đa hóa giá trị khách hàng: khách hàng:
- Phát triển nền tảng khách hàng lớn, ổn định và sử dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng là mục tiêu trọng tâm của mọi hoạt động kinh doanh bán lẻ và không quên những khách hàng thân thiết.
- Đối tượng khách hàng bán lẻ của Chi nhánh là cá nhân và hộ gia đình sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng cho mục đích tiêu dùng và sản xuất kinh doanh.
Áp dụng mơ hình kim tự tháp theo thơng lệ quốc tế để thực hiện phân đoạn khách hàng
+ Nhóm khách hàng thịnh vượng: là nhóm khách hàng có thu nhập rất cao. Đây là những khách hàng mang lại doanh thu cao nhưng đồng thời cũng yêu cầu cao đối với chất lượng dịch vụ và chính sách ưu đãi linh hoạt về phương thức giao dịch, về giá…Các giao dịch của khách hàng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng hoặc tại trụ sở chi nhánh.
+ Nhóm khách hàng giàu có: là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao, yêu cầu cao đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn, giao dịch…Các giao dịch của khách hàng được khuyến khích thực hiện tại trụ sở Chi nhánh nhưng cũng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng.
+ Khách hàng tư vấn tài chính (hạng trung): là nhóm khách hàng có thu nhập khá, yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tư vấn và các hình thức khuyến mại hấp dẫn…Các giao dịch của khách hàng được thực hiện tại trụ sở chi nhánh.
+ Khách hàng đại chúng (phổ thơng): là nhóm khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ chuẩn, các kênh phân phối điện tử… tại địa điểm giao dịch vủa ngân hàng.
Trong giai đoạn này 2011-2012, Chi nhánh hiện đang áp dụng theo 3 phân đoạn cho phù hợp với tình hình thực tế trên địa bàn, đó là:
+ Nhóm khách hàng quan trọng: số dư tiền gửi hơn 500 triệu hoặc có dư nợ vay hơn 1 tỷ đồng.
+ Nhóm khách hàng thân thiết: số dư tiền gửi từ 100 triệu đến 500 triệu hoặc có dư nợ vay từ 300 triệu đến dưới 1 tỷ đồng.
+ Nhóm khách hàng phổ thơng: là các khách hàng cịn lại.
Đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ phải có tiêu chí và cách giới thiệu phù hợp với từng phân đoạn khách hàng.
3.3.1.4 Phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực:
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn
nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của Chi nhánh. Đội ngũ cán bộ trẻ nhưng giàu nhiệt huyết, đội ngũ cán bộ có thâm niên thật sự giàu kinh nghiệm là lực lượng hậu thuẫn vững chắc cho việc thực hiện các chính sách do Ban lãnh đạo vạch ra. Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cần nguồn nhân lực được đào tạo bài bản để tiếp cận được công nghệ thông tin áp dụng vào các sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực ngày hơm nay chính là mang lại thành quả cho tương lai.
Cán bộ tham gia hoạt động kinh doanh bán lẻ không riêng cán bộ phòng QHKH cá nhân, phòng GDKH cá nhân, cán bộ PGD mà là mỗi cán bộ BIDV.
Đào tạo nguồn nhân lực phải theo đúng quan điểm từ khâu tuyển dụng đến khâu đào tạo và sử dụng:
+ Tuyển dụng cán bộ có tinh thần tổ chức kỷ luật, chấp hành sự phân công của tổ chức, đúng chuyên ngành và thực tài để giảm bớt chi phí cho việc đào tạo lại, tuyển theo nhu cầu để tránh lãng phí lao động và quỹ tiền lương của đơn vị.
+ Không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động bán lẻ.
+ Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.
+ Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả cán cán bộ có năng lực.
+ Xây dựng cơ chế đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc và đóng góp với ngân hàng.
+ Có chính sách đãi ngộ nhân tài để thu hút nguồn lực có chất lượng cao và giữ chân cán bộ hiện có của Chi nhánh.
+ Lãnh đạo các Phịng/Tổ cần có sự phân cơng cơng việc thật cơng bằng để tránh tình trạng có sự né tránh, tỵ nạnh, khơng có tinh thần cống hiến làm ảnh hưởng đến guồng máy đang hoạt động trôi chảy của Chi nhánh.
+ Phân cơng chun mơn hóa một cán bộ đầu mối về mỗi loại hình sản phẩm, dịch vụ; chịu trách nhiệm triển khai, nghiên cứu và hỗ trợ các cán bộ khác có liên quan tại Chi nhánh.
+ Quy định về xử lý trách nhiệm của cá nhân trong quá trình tác nghiệp cần được xem xét để điều chỉnh phù hợp để phát huy tác dụng. Đối với những sai sót khơng gây tác hại nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến uy tín của Chi nhánh thì khơng nên đưa vào sai sót để tránh gây áp lực trong công việc, mặt khác lỗi nào do sự không cẩn trọng do không nghiên cứu quy trình nghiệp vụ thì nên có chế tài phạt tiền trên từng lỗi và được lưu ý trong xét thi đua hàng năm.
- Bên cạnh đó cần xây dựng cơ chế động lực để khuyến khích cơng tác bán lẻ phát triển hơn nữa. Có kế hoạch phân giao chỉ tiêu đến từng Phòng/Tổ, mỗi Phòng/Tổ căn cứ tình hình thực tế để giao chỉ tiêu đến từng cán bộ, thường xuyên theo dõi, kiểm tra và có phương thức xử lý nếu cán bộ nào khơng cố gắng hồn thành nhiệm vụ. Đây cũng chính là căn cứ để đánh giá, chi trả thu nhập và xét thi đua đối với người lao động.
Để quá trình đào tạo nguồn nhân lực được thành cơng cần chú trọng: + Đào tạo đúng đối tượng.
+ Đối tượng được đào tạo phải được bố trí cơng tác ổn định, có thời gian tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại Chi nhánh, tránh lãng phí cơng sức đào tạo.
+ Đào tạo lực lượng kế cận để chuẩn bị sẵn sàng cho việc thay thế.
3.3.1.5 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing NHBL:
Đây là hoạt động quan trọng nhằm thông tin rộng rãi tới khách hàng của BIDV về sản phẩm, dịch vụ NHBL BIDV nhằm tăng lòng tin của khách hàng đối với BIDV và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL của BIDV. Nhiệm vụ chính của Chi nhánh là góp phần xây dựng được thương hiệu NHBL BIDV rộng rãi trong lịng cơng chúng và thơng tin đầy đủ, thường xuyên tới khách hàng về các dịch vụ NHBL BIDV, về lợi ích khi sử dụng dịch vụ BIDV, địa điểm và phương thức giao dịch cũng như các chương trình khuyến mại của BIDV…
+ Cán bộ Phòng KHTH cần làm đầu mối phối hợp với các bộ phận giao dịch khách hàng trong phân tích khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhằm mục đích nắm được những thông tin của các đối thủ cạnh tranh để kịp thời tư vấn với Ban lãnh đạo đề ra những quyết sách kịp thời. Đội ngũ làm công tác này phải được tuyển chọn và đào tạo chuyên nghiệp trong lĩnh vực marketing.
+ Tăng cường tham gia các chương trình văn hóa thể thao, ủng hộ các quỹ từ thiện và các hoạt động nhân đạo tại địa phương để quảng bá hình ảnh của BIDV nói chung và hình ảnh của Chi nhánh nói riêng trong lịng cơng chúng.
+ Do vị trí địa lý của Chi nhánh không gần các Trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp nhưng có thể phát những tờ rơi dịch vụ, đặc biệt là thẻ ATM tại các trường THPT nhằm vào các đối tượng học sinh chuẩn bị thi đại học. Đây là nhóm khách hàng tuy nhỏ lẻ nhưng với số lượng đơng có thể lập nên thành tích khơng nhỏ trong hoạt động kinh doanh bán lẻ của Chi nhánh.
3.3.1.6 Nâng cao năng lực quản lý rủi ro:
Quản lý rủi ro nhằm đảm bảo an toàn hoạt động cho hệ thống và nâng cao hiệu quả về mặt tài chính. Do đó cần phải:
+ Tăng cường cơng tác dự báo tại Chi nhánh.
+ Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng thể: nghiên cứu để nắm rõ các quy trình sản phẩm dịch vụ, tác nghiệp khơng chỉ đối với giao dịch viên mà đối với kiểm soát viên; quản lý và kiểm soát việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ; thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ chun mơn cho cán bộ theo tinh thần của Bộ quy tắc ứng xử và Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp của BIDV.
+ Tăng cường công tác kiểm tra nội bộ, hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin, nâng cao tính bảo mật và an tồn dữ liệu.
+ Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phòng rủi ro cho cả hoạt động tín dụng và phi tín dụng.
+ Đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ quản trị tín dụng… phải thật sự tận tâm với nghề để mang lại sản phẩm tín dụng an tồn, giảm thiểu rủi ro.
3.3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại Chi nhánh Bắc An Giang: 3.3.2.1 Đối với tín dụng: 3.3.2.1 Đối với tín dụng:
Tín dụng bán lẻ có vai trị quan trọng trong quá trình tăng trưởng và phát triển của Ngân hàng. Nếu số lượng khách hàng bán lẻ và dư nợ bán lẻ tăng lên cho thấy Chi nhánh có thể phân tán được rủi ro, khơng cịn phụ thuộc vào một số khách
hàng doanh nghiệp lớn và phần nào đã mở rộng được thị phần tín dụng. Để góp phần tăng thu nhập của Ngân hàng, Chi nhánh cần phải:
- Xây dựng nền tảng khách hàng, tiếp cận và mở rộng khách hàng dựa trên ưu thế về lãi suất cho vay và chất lượng phục vụ. Cán bộ QHKH cá nhân phải chủ động tiếp xúc, trao đổi để nắm bắt được nhu cầu khách hàng; từ đó tư vấn, hướng dẫn…mới thu hút được khách hàng về với Chi nhánh.
- Đối với những khách hàng mới: cần phần cơng cho cán bộ có kinh nghiệm quản lý trong thời gian đầu để thời gian giải quyết, xử lý hồ sơ nhanh, không gây tâm lý thất vọng hay chán nản của khách hàng trong lần đầu giao dịch.
- Đa dạng hóa các sản phẩm cho vay hướng đến khách hàng bán lẻ như: cho vay du học, cho vay mua ôtô, mua nhà, cho vay thấu chi…đến rộng rãi khách hàng. Hiện nay, các hộ gia đình, cá nhân có nhu cầu mua ơ tơ tải rất nhiều để vận chuyển hàng hóa; cho vay thấu chi đối với cán bộ nhân viên cần được triển khai mạnh mẽ hơn, Chi nhánh cần giới thiệu ưu điểm của loại hình cho vay này nhằm tăng trưởng khách hàng, tăng thu dịch vụ, giảm bớt khâu quản lý hồ sơ khách hàng và thậm chí có thể bán chéo được nhiều sản phẩm khác (bảo hiểm, tiền gửi, BSMS…).
- Theo kết quả khảo sát, hiện có một số khách hàng phản ánh về hồ sơ thủ tục, định giá tài sản đảm bảo, bán chéo dịch vụ…Do đó, Chi nhánh cần thiết phải rà soát, xem xét lại khâu định giá TSĐB, tăng cường bán chéo dịch vụ bán lẻ, đẩy mạnh công tác marketing đối với khách hàng chưa có nhu cầu về dịch vụ NHBL.
- Năm 2011, Thị xã tập trung tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc, huy động tối đa mọi nguồn lực, tranh thủ sự hỗ trợ của tỉnh và trung ương để đẩy nhanh tiến độ thực hiện các cơng trình trọng điểm trên địa bàn, quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả quỹ đất sẵn có để tái đầu tư phát triển. Do đó, Chi nhánh cần tranh thủ chủ trương này để có sự hỗ trợ vốn kịp thời cho các hộ cá thể có nhu cầu vốn trong quá trình đầu tư sản xuất.
3.3.2.2 Đối với huy động vốn:
Công tác huy động vốn là vấn đề sống cịn trong q trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Bắc An Giang. Có tăng trưởng được huy động vốn thì mới mở rộng cho vay và tăng thu nhập cho ngân hàng. Thế nhưng phải huy động như thế nào để tạo thu nhập cho Chi nhánh chứ không phải số dư càng tăng, khách hàng giao dịch
ngày càng nhiều và tốc độ tăng trưởng huy động nhanh là có sự khởi sắc. Vì nếu huy động mà chi phí phải trả cao hơn thì đó lại trở thành gánh nặng cho Ngân hàng và có khả năng thanh khoản kém. Do đó Chi nhánh cần chú ý:
+ Chọn mã sản phẩm linh hoạt trên cơ sở cân đối giá FTP và chi phí trả lãi cho khách hàng.
+ Tư vấn đầu tư, xem chất lượng dịch vụ là tiêu chí tiên quyết để thu hút khách hàng tiền gửi theo lãi suất được NHNN cho phép.
+ Nắm bắt nhu cầu khách hàng, phân loại khách hàng để giới thiệu sản phẩm phù hợp, tạo cho khách hàng tâm lý an tâm, tin tưởng khi giao dịch với Chi nhánh.
+ Thân thiện, mở rộng mối quan hệ, chủ động tiếp cận khách hàng mà đơn giản nhất là hàng xóm của mỗi nhân viên vì tính gần gũi sẽ giúp cho cán bộ BIDV dễ thuyết phục khách hàng.
+ Việc tìm kiếm các hộ kinh doanh cá thể ở khu vực chợ Châu Đốc mở tài khoản để chuyển tiền, nộp tiền (doanh số bán hàng hằng ngày) cũng là cách thức để huy động được nguồn vốn không kỳ hạn, vừa đảm bảo sự an toàn cho tài sản của khách hàng.
+ Đối với sản phẩm tiết kiệm dự thưởng: đa số khách hàng không ưa chuộng sản phẩm chỉ có quay số trúng thưởng, vì đây là hình thức chỉ mang tính may mắn, có